万达集团，在中国电影市场中，正在扮演着越来越重要的角色。
它拥有亚洲排名第一的院线，2012年以26亿美元并购全球第二大院线集团AMC，成为全球最大的影院运营商。2013年开始，它在制片领域初露头角，开始打通电影产业链上下游。
对于中国电影产业来说，万达是个重量级的“颠覆者”。在这一系列动作的背后，万达有着怎样的逻辑？
连锁服务业的逻辑
理解万达，必须先从万达院线说起。
2005年，中国电影市场爆发前夜，万达集团开始投资影院。凭借商业地产优势，万达在近十年的时间里高歌猛进。截至2013年12月31日，万达院线拥有五星级影城142家、1247块银幕，其中IMAX银幕89块，占有全国15%的票房份额，市场份额稳居第一。2012年万达并购美国AMC院线之后，已成为全球规模最大的电影院线运营商。
作为内地最成功的电影院管理公司，万达模式不断被国内同行借鉴。但持续多年的高速建设也加剧了影院的竞争。在当前一线城市影院布局日趋饱和、二三线市场飞速发展、观影人群日趋年轻化的大趋势下，万达院线如何保持长青的竞争力？
北京万达文化产业集团副总裁叶宁告诉《中国广播影视》记者，万达的竞争力在于战略，有些东西是功夫在身外，看不见的。对于一个连锁服务行业的企业来说，核心竞争力必须上升到平台、管理和文化上。万达院线四五年前就已经在思考这个问题。
“有幸的是，当时是和世界顶级咨询公司一起思考，也借鉴了其他服务行业的成长规律。”
万达对于院线有一个清晰的定位：院线是服务行业，它服务的产品就是电影，一切以顾客的观影价值和观影体验为核心。
在叶宁看来，服务行业有很多规律是相通的，比如酒店服务的产品是居住文化，星巴克服务的产品是咖啡文化，麦当劳服务的产品是餐饮文化……产品虽然不同，但服务的本质、管理的逻辑是一样的，都需要规范化、连锁化和品牌化。具体来说：
第一，建立标准——有没有统一的复制能力，即优秀DNA的复制能力。叶宁对记者解释：“几年前有一个案例，你有肯德基，我有乡村鸡，而且做得比你还好，因为我是独家经营。做一家店时的确有可能‘乡村鸡’做得好，一旦扩大到几十家店、一百家店就不行了。如果不能把优秀基因标准化并能复制，那么发展得越快，死得越快。”
第二，团队——发展到一定阶段后，服务行业都是拼人才和团队。一些人觉得做影院不难，不就是卖电影票和爆米花吗？在叶宁看来，“星巴克卖咖啡，了不起的地方在于全世界的星巴克咖啡都是一样的体验感觉，而不在于他只会卖咖啡。优秀的电影院也一样，所有万达影城的电影院如果给人的感觉体验都一样好，包括员工的微笑都是一样的温馨，服务的细节都是一样的标准，而这些都要靠一线的服务经营伙伴去实现，团队的管理、培训和成长就非常重要。”
第三，文化——文化是卓越服务团队之魂。如何能让一线的服务经营伙伴们在日复一日重复性的劳动中，一直保持激情地工作，这是服务行业最大的挑战。叶宁说，靠理想，靠文化。“如果团队伙伴将每一位观众观影的感动，都化为自己的感动，并为成就顾客的体验而自豪和骄傲，这才是卓越的服务，但这是非常难的。有些人做了几十年麦当劳的员工，即使离开麦当劳都还会念念不忘，这就是企业文化的力量。”
从标准管理逻辑、团队逻辑到文化逻辑，叶宁认为，不同的连锁服务行业三者殊途同归，都是必由之路。
“优秀的连锁服务企业这三块必须平衡，有些企业，大家像亲密无间的兄弟姐妹一样，文化凝聚力强，但是一扩张发展，如果没有标准化管理和团队建设的支撑，就立即出现问题。而有些连锁服务企业，标准化制定得虽然很好，但没有文化理念凝聚团队，也会出现问题。”
几年前，万达就把这个逻辑考虑清楚了，一步一步照此执行。
叶宁坦陈，对万达人来说，理想是做卓越的电影文化服务者。他很喜欢一句话，“我们在幸福奔跑，不是因为现在已经沐浴在阳光之下，而是因为我们知道阳光的方向必并在奋力奔跑。”万达院线目前就处在这样的“奔跑”状态。
叶宁的另一个身份是AMC院线董事。
2012年5月，万达以26亿美元并购全球第二大院线集团AMC。叶宁表示，万达院线和AMC院线保持着密切的交流合作关系，每年万达都有不同岗位的团队去美国交流。
“我们学到很多东西，这是拿钱买不到的，特别是AMC系统的管理逻辑。因为中国市场仍出于快速增长的阶段，而AMC院线在美国市场中的成长逻辑和经验，会对我们有很大的借鉴参考意义。”
消费需求的逻辑
影院起家的万达离观众最近。最近几年，主流观影人群日趋年轻，如何解读这些观众，让更多的人走进影院，成为万达人的必修课。在叶宁看来，“首先要知道你的用户在哪儿，观测他们的消费行为，再把不同的电影产品和他们连接互动起来。中国主流观影人群非常年轻，现在平均年龄21岁左右，活跃参与度很高，这和西方现在的成熟观影人群不一样，他们更容易接受网络和自媒体的表达方式。”
万达院线的新媒体布局四年前就开始了。2013年万达线上售票占票房总销售量的20%，而手机移动端消费占线上售票的30%。未来移动端消费会占有更大的份额，这是必然趋势，因为中国年轻的主流观影人群，在生活中已离不开他们的移动终端。
万达院线2014年全面加快和深化电子商务业务，与阿里巴巴、百度、腾讯签订了战略协议，从最初简单的票务销售，逐步实现深度合作，同时通过一系列整合创造更多收益。
万达院线电商平台今年2月打通微信支付，未来观众可以实现手机扫一扫海报购票，“即见即所得”；同时百度通过百度地图将万达影城的位置标注于手机界面，并将购票信息打通，实现“即搜即买”的移动互联网购票方式。
年轻观众喜欢在互联网上分享交流，万达院线一直在跟踪这些数据，另外还有会员数据系统——不只是发放会员卡这么简单，背后是个数据库，能跟踪每个人的消费行为并进行逻辑比较，即大数据分析。叶宁认为，会员数据的核心在于能辨识消费行为。
“通过消费行为数据，可以跟踪辨识每一个关键的消费行为数据，观众是男是女？看过什么电影？买过什么爆米花和套餐？几个人来看电影等等。万达院线在上映一部主要的影片之前，会根据影片特性输入一些参数，通过数据库梳理出最有可能对新片感兴趣的观众，再通过一些有趣的信息和活动连接互动，实行精准化营销。”
叶宁透露，目前万达院线会员超过1300万会员，拥有世界上最大的电影会员系统。目前他们对数据的开发刚刚开始，还需要很多的努力。万达在不断优化网站和客户端界面，让会员觉得好玩和有趣，有更多的黏度。
“我们很幸运处在这么一个中国电影的黄金时代，中国观众有越来越强的观影热情，他们很有活力。万达院线的1300万会员，观影频率是一年六次，远高于平均水平。中国观众正在大量回归影院，享受看电影的乐趣，他们年轻，充满活力，喜欢分享，喜欢消费，可以与他们互动很多有意思的概念和活动。” “做服务业最根本和核心的功夫是对消费者的了解和洞察，并提供能打动他们的产品体验和服务体验，这是一辈子的功课。观众在变，消费习惯在变，但只要了解和洞察他们，就永远不会被他们抛弃。”
叶宁认为，这个道理很简单但是又很残酷。“诺基亚曾经是多么优秀的企业，但当它的产品体验跟不上消费需求的时候，就被淘汰了。服务行业最大的挑战和乐趣就在这里。”
园丁的逻辑
叶宁把中国消费市场看作最复杂的市场。一次，他和可口可乐公司总裁聊天，可口可乐在中国市场扎根多年，对于商业模式有严谨的研究。他们得出的结论是，中国的消费市场也许是世界上最复杂的消费市场之一。不过，也正是这种多样化和差异性，造成了市场的生机勃勃。
“中国电影市场的空白机会点仍旧很多，远没有饱和到做不了生意的地步。即使是相对的饱和市场，还可以产品服务升级，或者可以服务差异化、产品差异化。在中国，只要能提供影响老百姓日常消费行为的产品，就是世界的大生意。企业应该按照不同的产品阶段、不同市场去做你的定位。”
未来万达的布局重点是否会向二三线城市倾斜？叶宁认为，不存在倾不倾斜的问题，万达几年前就进入了三四线城市。电影终端还处于快速发展阶段。
“得根据你的能力，能跑多快就跑多快！在快速的发展中市场，经营如逆水行舟，不进则退，同时必须保存很好的发展和经营质量，不能跑到脱水，要跑得又好又快。”
从2014年开始，万达在电影产业前端频频发力：《警察故事2013》、《北京爱情故事》票房表现亮眼，即将上映的徐峥年度大片《催眠大师》备受期待，万达影视和华谊兄弟、光线影业三强合作制作发行、陈国富监制、乌尔善导演的电影巨制《鬼吹灯》也即将开机。
在电影行业，优质的内容是核心，同时影院终端服务也非常重要，两轮驱动，任何一端都不可缺少。目前中国的影院终端发展速度很快，影院建设比肩世界水平。而内容发展，这几年也慢慢找出了规律。2013年国产电影票房占总票房的58%，中国观众越来越喜欢看本国电影。在叶宁看来，内容产业有巨大的市场空间。
“再过5~10年，我们的市场容量必定会赶超好莱坞。也就是说，现在卖10亿元的项目，到那时候有可能卖20亿元、30亿元。”
万达在内容前端的战略性布局已经没有疑问，但如何做好内容，叶宁承认，万达还处于学习阶段，因为内容产业的管理逻辑与影院管理逻辑不同，虽然都在电影产业链条上，但影院是连锁服务性行业，而制片是创意行业；从投资形态来说，制片业风险更高，并且难以控制。
“但是它们也有相同的道理，都要面对观众。所以可以把万达院线对于观众的了解和洞察，运用到内容创作上，可以极大提高电影产品的成功率。”同时，叶宁也强调，“必须尊重创作个性，理解创作规律，因为创作有自己的魅力和动人之处。”
叶宁说，中国电影目前最大的问题是创作和市场的脱节，很多创作者还是闭门造车，不了解和理解主流观影人群的期望。现在一些优秀的电影制作发行公司之所以发展得较好，都得益于拥有解决这个问题的逻辑。“他们知道选择什么样的项目去投资，怎么营销，该什么时候发行——把这个逻辑关系建立了，电影市场就会走上健康的方向。”
万达称得上是最了解观众的电影院线公司，但还在学习如何把这种了解转化为创作。叶宁有一个比喻，“万达像一个园丁，在管理一个花园。我们的土壤很好而且风调雨顺，现在要培育成花园，就必须先选取好的种子，也许是一个创意，也许是一个剧本，也许是一个项目或合作伙伴，万达必须要学会因材培育，善于合作，善待合作，这样才能满园春色，生机盎然。”
作者介绍：张梦依，《中国广播影视》记者，长于国内影视产业的深度调查和个案研究。邮箱：zhangmengyi413@163.com，微信：yinyin413。
中国大连万达旗下包括商业、文化、金融三大产业集团，拥有多个“世界最大”和“中国第一”的头衔，董事长王健林本人也以2050亿元的财富蝉联2017年度胡润排行榜中国首富。近些年，万达收购了多家好莱坞电影公司，在全球体育产业也动作频频，积极走向海外。近日FT总编莱昂内尔·巴伯(Lionel Barber)飞至北京，在万达广场的顶层办公室里与王健林进行了一席长谈。
【高端视点】王健林的新目标
以下是访谈的文字选编：
全球电影分发之王
巴伯：董事长先生，你原计划收购迪克·克拉克制作公司，中间是出了什么问题？许多人都以为你能拿下这宗交易，问题出在哪儿？
王健林：两边的这个政策都发生了变化，所以我们就放弃了这次收购。两个国家的有关政策都发生变化，美国也有人不同意我们收购，中国这边的一些有关的政策也有变化。
巴伯：你是在说最近中国政府实行的资本管控吗？这就是你失败的原因吗？
王健林：其实我们完全可以在海外自己融资解决，只是不愿意成为一个不守规矩的公司。
巴伯：你还收购了美国传奇影业公司，两边的业务整合做得怎么样了？你让传奇影业上市的计划又进展如何？
王健林：两个方面。先说传奇影业的上市，我们现在已经有一个通知，已经给投资者通知到了，就是还没有见诸报端。我们把传奇从这次上市的计划当中剥离出来，原因是传奇去年的业绩不够理想。当然最近它的业绩又开始好了，但是我们已经做了决定，把它剥离出去，这是第一个关于上市的问题。
第二，关于传奇影业，我们有一个很大规模的重组计划。我们现在已经更换了一些管理团队，剩下一个CEO大概在很短的时间内也会到位。我们把整个重要的团队进行了重组，也会给它一些新的投资计划。这个团队也定了一个比较宏伟的目标，就是2020年他们要确保做到世界的前五名，电影产业内容公司的前五名，有这么一个目标。CEO到位以后，这一系列计划就会宣布。而且我们也做了一个决定，通过传奇影业来组建一个全球发行的体系，这都包括在重组计划当中。
巴伯：你说要将重心重新放到中国国内市场上，那你在中国娱乐产业方面有什么计划？故事的下一章会是怎样的呢？
王健林：在中国的发展肯定是重头戏，因为中国的娱乐市场、旅游市场、体育市场都刚刚开始，肯定这方面是作为我们投资的重点。
巴伯：万达最近制作了电影《长城》，评论人士对它的看法可谓褒贬不一。你如何评价这部电影是否成功？从《长城》中你又学到了什么呢？
王健林：这个电影我还没看，我还真是不能给出具体方面的一个评价。总之我们认为，它无论是从内容还是票房都没有达到我们的预期。
巴伯：你是一位非常成功的商人，大连万达发展得也非常快。但是现在有些人认为，万达广场开得太多了，暴露在阿里巴巴和电商的冲击下，你如何应对这个很有竞争力的威胁？
王健林：我们在五年前就做了一个决定，万达广场里边商家的比重，60%以上要是非零售、非提袋消费，不是买卖东西。现在还在进一步压缩提袋消费、零售消费类的比重，现在更多的是娱乐、健身、餐饮等等。万达有一个特点，我们餐饮比重特别大，基本上餐饮占我们面积的30%到35%。所以，由于我们体验消费业态巨大，现在对电商冲击这一块，感受不是太明显。
我们最近正在北京和另外两个城市，做新一代万达广场改革的实验，就是把零售比重压缩到20%，进一步提升娱乐、文化，甚至艺术品、图书这一类内容都加进去了。这个大概明年会开出来，如果这一类的试验成功，很受大家欢迎，在中国的北部中部南部，也许这就是万达的第四代产品。
巴伯：所以你并不认同，购物中心已经是明日黄花这种说法？
王健林：恰恰相反。实体如果能够果断进行调整，自己也运用互联网工具的话，会拥有更加美好的未来。我认为，完全的线上公司倒是风险更大一些。
资助中国足球的希望
巴伯：现在我们来谈谈足球吧，中国足球。你拥有马德里竞技足球俱乐部超过15%的股份，你对中国的足球事业也很了解。现在足球市场为球员开出天价薪资，你认为市场是不是已经彻底疯狂了？
王健林：我认为这是非常不好的一种现象，烧钱。我曾经在若干年前，我记不清是五年前还是几年前，那个时候中国足球在裸奔状态，就是连续三年找不到赞助商的时候，我来支持中国足球。那个时候我就给了三个标准，我就说中国足球能否成功在于，第一个就是青少年的足球人口有没有超过一百万。因为我记忆当中，我们搞足球的时候，中国的青少年足球球员有60多万，然后我们在亚洲就是一流。我说如果青少年足球不上去，这个国家足球不会有未来。第二点就是我们联赛是不是办得好。第三点就是看中国的整个基础设施，我们的球场够不够多。
所以说，现在这种忽略青训、完全靠买高价外援的模式是不可持续的。为了证明我的观点正确，也为了证明青少年足球是未来，我为了说服这些人，五年前我开始每年送30个小孩子到西班牙去训练，12岁送出去，到18岁。现在已经有150个小孩子，我每年差不多要花一千多万欧元。这个对我们没有任何好处，没有名声，也没有什么回报。现在五年了，还看不出来什么，因为12岁到17岁还有距离。如果再有三年，我相信我会用我的一个很长的、七八年的时间来证明，抓小孩子可能才是中国足球的一个最好的办法。
巴伯：但是你碰到的足球俱乐部拥有者里面，就没有一两个人问你是不是疯了吗？你为什么肯花那么多钱在这上面？
王健林：我其实买了马竞的很少一点股份，也是为了青训的需要。我们在那和马竞一起投了一个青训中心。
巴伯：顺便一提，我认为马竞是一个很棒的足球俱乐部，但肯定不如我支持的托特纳姆热刺，而且董事长先生，它是不卖的。
王健林：那你跟阿森纳是冤家了。
巴伯：我很高兴听到你对你投资的英国足球也有所了解。
打造中国版好莱坞
巴伯：接下来我们聊一聊中国的电影行业。为什么去电影院的中国观众数量在过去几年间停滞不前了？
王健林：说穿了就是资本狂欢以后带来的后遗症。前几年很多资本都进入到电影界，票补、各种投资烧钱，实际上增长是带有泡沫的，泡沫破裂以后带来了后遗症。那么在泡沫当中的时候，人们忽略了对内容的提升，就以为不管什么放出去，反正老百姓都会看，结果现在才发现内容不好，观影人次、收入都放缓了，所以好多资本也退出去了，现在恢复到真实的一种状况当中。我觉得这不是坏事，这是好事，如果电影人能够真正的提高内容产品，投机的少了一些，投资人还留下来，中国电影依然能够恢复长期两位数增长。
巴伯：你说的没错，关键是要有好内容。你认为中国的电影行业该如何提升内容质量？是引进优秀的外部人才，还是应该在内部培育？
王健林：最核心的问题就是讲故事的能力不行，好故事、好产品少。真正有好作品出来的时候，你看还是票房挺高。无论是美国还是中国，只要有一个好的作品上映期间，票房还是大幅度增长，好的作品一下线，票房马上下来。所以，我觉得核心问题就是好的产品太少，就是会讲故事、引人入胜的东西太少了。
巴伯：我在好莱坞有一些朋友，这些人有一个特点，他们非常有魅力，而且为人圆滑。但是董事长先生，你素以硬汉形象示人，你怎样跟好莱坞的电影人打交道？
王健林：第一，我不是电影人，我是一个实业家，我手下有电影公司，但不能把我等同于电影人，这是第一个，所以我始终是穿西装打领带。第二个，好莱坞的这些人虽然是比较随意，因为搞创意产业比较随意，但是和我这种严肃的、比较守规矩、比较讲究节奏的人，还是能够在一起。我和这些好莱坞的好多公司还有CEO，我们交往还挺好的，好多都是朋友，没问题。
巴伯：所以你们可以展现那种魅力。
王健林：我觉得穿什么或者说节奏快慢一点都无所谓，最重要的是打交道的时候要真诚。而且呢，做生意的时候讲究双赢，凡是合作的，尽量想办法让我们两家都赚钱，用这个方法就很容易合作。
巴伯：你以纪律性很强闻名，我看到你以前也有参军背景。但是一些人说，当董事长先生来到好莱坞后，受到明星光环效应影响 ，为交易付出高价，多花了钱，你如何回应这种观点？
王健林：首先是一个问题，如果是很便宜，别人也不会卖给我们，肯定要加点价。第二个，更重要的是要看买了以后的结果怎么样，包括我们当初去买AMC的时候，也是认为价格偏高，但是现在股价已经比我原始投资的时候翻了接近300%。包括传奇，可能很多人也认为我们买得偏贵一点，但是我相信两到三年，它的企业价值倍数出来以后，大家会看到成果。因为我们不是买了再卖，如果是那样，想到买得便宜卖得贵一点就OK了，但我们想的是买了以后自己慢慢做实业，靠现金流、靠企业价值倍数报表来支撑业绩。所以只要是东西好，从长远看做得怎么样，买的时候稍微贵一点便宜一点倒不是核心问题，主要是看这个东西有没有价值。
巴伯：万达对美国AMC院线的收购是一个成功案例，因为你只是投资，而非像私募股权那样运营。
王健林：我们认为AMC作为一个独立的美国公司，在美国运营美国上市，可能好过装入到我们自己在中国大陆的资产里边，这是我们自己的判断。包括传奇可能也会走这个路线，换管理层，然后再投入资金，并制定一系列的投资计划，让它产生比较好的财务报表，然后在美国再去IPO，可能是这样。
巴伯：你和美国人成功谈判的秘诀是什么？
王健林：没有秘诀。可能跟外国人打交道就耐心多一点，他不会像中国谈生意，可能有的时候，OK一天两天就谈成了，或者说一个星期谈成，打交道时间要长一点。其实，我觉得真正秘诀只有一个，就是买了公司以后想方设法调动管理层和员工积极性，让他们通过业绩增长从而实现个人收入增长，这个激励机制一做对，我觉得在什么国家都可以搞得好。
巴伯：中国是世界第二大国，其中的一个方面是要实现软实力的提升，因为你也身处娱乐产业，你是否认为自己在提升中国软实力方面做了贡献？
王健林：当然了，万达对提升中国文化软实力和提高中国文化自信是做出了努力，或者说做了一定的贡献。比如说美国电影界就是犹太人的天下，在美国是很小一个圈子，那我们能够挤进去，而且获得一定成功、获得现在这些认可，大家愿意跟我们打交道。我们没有收购之前，中国的影片在海外商业化放映是零的纪录，我们收购了美国澳洲和其他地方电影院线以后，以后一年也能输出几十部中国电影，尽管票房没有美国大片好，差得很多了，但它毕竟开始了。再一个呢，去其他国家的投资，比方说英国，我们去投资一个高端的奢侈品，游艇公司，游艇飞机都是极端的奢侈品，我们买了以后也是通过努力，两三年使它转亏为盈，产生很好的利润。这些方面我觉得都是对提高我们的文化自信、提高中国软实力方面，做了努力。
巴伯：在你看来，是不是中国的领导人想知道什么叫做强大，然后他们比照美国，说美国有华尔街、硅谷和好莱坞，所以我们中国也要有自己的好莱坞？
王健林：我们正在打造中国的好莱坞，在青岛的东方影都，今年可以全部建成，明年的上半年可以正式的营业。无论是投资规模、设施先进程度，还是配套的齐全，目前看，在全球业内引起的反响，我认为我们将创造一个超过好莱坞的东方影视产业中心，这个很快就会实现。
巴伯：你对东方影都的投入是多少？
王健林：80亿美金左右，这是总的、全部的，包括基础设施，土地、道路所有的设施，规模非常巨大。现在我们配套设施还没有建好，要明年的4月份才可以完全对外开放，但现在已经有好莱坞好几个剧组在里面了。今年我们还会开通青岛到洛杉矶的每天一班的直达航班，会使两地的交流更加方便。
巴伯：你找到中国的斯蒂芬·斯皮尔伯格了吗？
王健林：中国有句话，百年树人，就是他们认为人的成长是更慢的。所以我觉得，可能我们用的东西会很快超过美国，但是导演、写剧本的人，比方说搞动漫的专才，这些方面可能还需要更长时间，可能还需要20年、30年，才会出中国的斯皮尔伯格。
巴伯：你是否认为自己进入娱乐产业占得了最佳机遇？中国市场需求巨大，因为有几亿人从乡村进入城市，生活在巨大的公寓单元格里，而他们需要娱乐活动，这是你成功的原因之一吗？
王健林：肯定是这样的呀。像我们中国电影市场、娱乐设施的增长，包括旅游设施的增长，都是跟着城市化，发展的动因都是来自于城市化。城市化就是中国以前发展，和未来十年二十年发展最大的推动力。
巴伯：在北京冬奥会项目上，万达制定了什么计划？
王健林：万达是冬奥会最大的受益者，因为全世界的冰雪国际体育组织，比如冰球、冰壶、滑雪、滑冰等等，所有冰雪组织的唯一商业合作伙伴，就是我们万达体育旗下的盈方公司。所以无论在什么地方办，媒体权广告权的相当一部分都是要通过我们来推广的，我们有可能从中获得分成。那中国冬奥会肯定要比别的地方冬奥会，不论是广告收入、观众人次会有大幅度增长。
巴伯：我的最后一个问题是，你收购了铁人三项公司，那么你自己是怎样健身的？
王健林：我们买了美国的WTC，我成功地把铁人三项推广到了中国，今年有五个城市，去年是两个城市，大概每年会增加三个到四个城市，我会很快使铁人三项运动在中国成为风靡、成为时尚。但是非常遗憾，我本人跑铁人三项还没有这个本事，我掂量掂量自己，干不下来，我跑不了。但是我呢，每天坚持一个小时锻炼，跑步机，做一些器械运动、腰腹运动什么的，这个保持。
巴伯：很高兴能和你讨论疯狂的足球市场、好莱坞，以及铁人三项，谢谢。
王健林：非常地荣幸。