有些朋友会在社交媒体上经常看到我说一些产品的问题，有的时候还带着很强烈的情绪，在微博、朋友圈这些地方，能找出很多这样的内容，有些人过了一段时间会惊奇地发现，那些问题居然真得到了改进。于是有人会对我形成印象：这个人特别能吐槽。也有的人会说：你有这个时间为什么不把你自己的产品做好? 是不是吃饱了撑的? 很少有人去琢磨这个过程背后发生了什么。
我会吐槽哪些产品? 当然是我自己最常用最喜欢的产品最容易中枪，比如微信公众平台，比如微博，每天都在用的产品，细心一点自然就会发现一堆问题。有人喜欢琢磨别人言论的动机，我这样做的动机其实很简单：常用的产品如果得到了改进，会提高工作效率，提高生产力。如果产品不够好，或是不够有用，浪费这个时间干嘛呢?
什么样的问题才会得到重视? 不好说，有些时候，可能就是因为你有影响力，得到了关键人物的重视，问题可以得到快速改进。但大多数情况，得到重视的是客观存在的主流用户的问题，而不是主观上的问题。更多产品干货：www.yangfenzi.com/tag/chanpin
互联网上有那么一伙人，可以称之为「产品体验师」，这些人的特点是，哪有新产品就扑到哪里去，用的不爽就一阵喷(搞不好在有些人眼里我就是这样)，还都特能写，动不动就针对一些小问题写成长篇大论，弄一大堆理由证明自己的观点。然后一看产品方不接受建议，就给扣上「不重视用户」之类的大帽子，我想你一定在互联网上见过这样的人，这些人提建议基本没效果。
用户提问题，几乎都是从自身的角度出发：使用中遇到了产品缺陷问题，某个交互用起来不爽，认为产品应该增加某些功能…还有些人认为自己是资深用户，觉得自己比产品经理还懂用户，喜欢指手画脚，这样的人可能也有。但绝大多数时候，不考虑产品缺陷的话，用户提的建议在做产品的人眼里都是狗屎。 为什么? 产品方思考问题要从系统、全局考虑，得到的信息反馈是多方面的。而用户，看到的问题往往都是局部的，信息反馈来自一个非常窄的渠道，甚至有些根本都不是问题。归根结底，这是个信息是否对称的问题。
有好几位业界大佬曾经公开对员工说过类似这样的话：「新入职员工不要跟我谈战略，在公司工作三年后再来谈。」你或许会觉得大佬傲慢，可是，你掌握的信息跟他掌握的根本不在一个层面上，你谈的战略有什么用? 一个行业的新手或是一个公司的新员工到了一个新环境，小马乍行嫌路窄，很容易搞一大堆建议，你看到的那些都太浅，没啥用，沉淀一段时间，看看你的想法有哪些还有价值。
绝大多数情况下，双方根本不在一个维度上。信息少的一方很容易受到「降维攻击」。
我昨天给一位大佬提了一个建议，得到的反馈是「这是小众需求」，我立刻意识到自己错了，从我的层面上看，能观察到一部分用户有这个需求，但是从更大的层面，从全局数据去统计分析的话，的确这是个小众需求，而这种数据我是无从知道的。从产品方来看，小众用户或许也有必要做，但是资源就那么多，局部过度优化意义不大。
之前也曾给微信团队公开建议过给公众平台做个客户端。确实，我自己有这个需求，而从数据层面上看，也能得到印证。微信有公布过公众平台账户数量，可以大致推算出会有多少用户每天都要使用 Web 端的公众平台管理功能，有移动端的话无疑会提升效率。这样的建议，就容易引起重视。你猜什么时候会看到客户端?
我提问题被采纳的几率稍微高点的的原因是，可以收集到比一般用户更多的反馈信息，有的时候，甚至比产品经理收集到的信息还多。说到这里，有些人一直不明白为什么我在微博上关注了几千人，朋友圈也放进来几千人，是我有病吗? 能看过来嘛? 非也，这是一个非常好的信息反馈渠道啊。在大公司里面，有些产品经理只是负责局部功能，掌握的信息全面性可能真不够。当然了，也有些产品经理，对自己的产品完全不够用心，了解的还不如我多。也正是有这样的产品经理存在，才会导致产品不断地暴露新问题。
有人来打脸：听你这么说，好像你很牛似的，那你自己的产品为啥这么烂？我给你提的问题咋没看见你改进? 打脸有力，很疼，但是角度不对。这个涉及到公司内部的另一个问题：资源的分配和优先级划分。对小公司而言，团队小，节奏够快，有问题用不了多久就修复上线。有些问题甚至当天即可修复。但是在大公司里面，要排优先级，要排期，要等开发资源… 于是，有些必须修复的小问题可能也要等一个月到半年甚至更长时间才能修复，从反馈者的角度看，这样自然很不好，但是，从公司的角度看，也没有其他办法。这样估计也很难说服你，等你自己做产品的时候就会有体会。
如果你是接受反馈的人，忽略那些情绪化的言辞，听取别人建议中有价值的部分。
还有一点必须要说，不要过早的对一些产品下结论。记住，任何产品都可能会改进的(比如 12306 和微博)，而人的能力和意识也会提高的。
看到这里，你可能会问：你给别人提这些建议，这些吐槽，不浪费时间吗? 回答是：这些投入当然会有价值，反馈的同时自己也会得到反馈，这是回报。除非我是个傻子，否则谁会做无效投入。你说呢?
【文/冯大辉 （小道消息 微信号：WebNotes）】
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产品设计，是解决问题的手段之一。通过产品设计，可以给用户带来便捷和快乐，可以给公司带来商业利润，这也是商业产品设计师存在的基本价值之一。但是，能不能更深入一些呢？这个国家和社会还有很多很多问题，资源分配的不公，弱势群体的存在，等等，有人抱怨、嘲讽、移民，有人却在思考如何改变。社会化设计、无障碍设计、在线教育、医疗，这些细分领域的产品设计对改变现状所能尽到的力量也许微不足道杯水车薪，但总能起到那么一点儿积极作用吧，我个人也希望自己在打好职业生涯前几年的产品/设计基础之后，可以加入到这些对社会有积极作用、而非纯粹盈利的领域的产品设计师群体中去（与之相反的是，对广告/游戏产品设计，我则一直缺乏兴趣，不过这只是个人的价值观喜好罢了，对那些真心喜爱这些领域并付出努力的同僚我仍报以尊重）。
记得以前看到过一个知乎回答，大意是说真正的优秀并不是什么名校名企宝马高薪，而是愿意为改变一个群体的命运而付出努力。在我的朋友圈里，不乏各大名校高材生和各大互联网名企员工，但我心中最优秀的朋友并不具备这些条件，她奔走在中国各省的山水之间，用自己绵薄的力量去为一些弱势群体发声和带来帮助，这一切让我自惭形秽。在成为一名优秀的产品设计师之前，我想先成为一名优秀的人。
我是一个对名利没什么追求的人，或许是因为自己价值观的影响，总觉得百年之后尘归尘土归土，真正有吸引力的大概就是青史留名了，只是身为一介布衣应该不会有这个机会（笑，从这个角度挺羡慕建筑设计师的，好的作品千百年之后仍可不朽，而UI过几个月可能就面目全非了。那么，至少做到光明磊落，俯仰无愧于心吧。
所以，就如个人资料页里所说，我希望自己“专注本土产品服务设计，用设计的力量让这个国家和社会变得更好”。我知道自己力量微薄，但仍希望自己在未来数十年间不改赤子之心，并开始有知行合一的举动。
十年饮冰，难凉热血，我不会忘记我的家人、老师、师傅们曾经对我的叮嘱：勿忘初心。以有情有义的家国之心，做对这个国家和社会有正面意义的设计。
1087年，世界最早的大学「博洛尼亚大学」成立，上「大学的历史与文化」这门课时，老师说 我希望你们经过大学的教育，能成为一个完整的人。
那个时候我明白，我现在所学的技能、之后从事的职业都是在为我成为一名完整的人而服务。我渐渐从一个一点专业知识也不懂的高中毕业生转变为一名见习产品设计师，我说 我用三年多时间才摆脱了学生思维，我开始明白「成为一个完整的人」应该怎样做。
产品设计、交互设计、或者视觉设计对于我来说是一个途径与手段，而它吸引我的原因在于我在从事这个职业的时候，能够去接触我感兴趣的领域，对它的深入学习需要掌握视觉设计能力，需要理解人，需要进入心理学与社会学的领域。这个过程就像「intellectual porn」一样一直吸引着我。有些人会从赚钱、游戏甚至porn video上获得持续的快感，而每个人有每个人所追求，有各自所喜好的东西。
后来我发现，要成为一个完整的人 ，其实有很多途径，昨天和一个土木系的同学聊天，他说他们的专业课 弹性力学 学到最后，他甚至能体会到一些哲学的意味。
完整的人会努力的追求经济独立，因为这样才能让自己的目光远大，不会受制于眼前的条件，能够给予自己与爱的人体面的生活。同时他们有更深更广的心量，重要的事永远不是由大众创造的，而是那些能够独立思考的智者，他们心怀怜悯而又犹豫不决。
在面对文化产品繁荣时，会喜笑颜开但又陷入对文化消费的沉思；在面对社交热潮时，他们会立刻投入但又会停下来去想社会性动物的失控行为。
在面对这些种种现象时，他们的职业可能是用新媒体表达的当代艺术家；可能是人工智能与机器学习领域的研究学者；也有可能是互联网一线的产品设计师。而我之所以愿意从事体验设计的原因可能在于，在种种可能的职业选择下，我比较擅长这个罢了。
这个问题强迫我思考我的理想是什么：我想要设计更优用户体验的产品，它能够给我更好的经济条件，给我通道让我的声音传给更多的人，给我平台去实验我关注的社会心理。
成为一个完整的，经济和思想都独立的人。
人的生命是有限的。走向终点时，我的意志、我的思想、我不舍的一切，终将消失。既然终将消失，那么在这之前，我们是不是应该做点什么？是不是应该做点有价值的事情？
物质需求是一种基础需求。以众位之聪明才智，解决这个问题只是迟早的事情。那么，我们是不是应该思考一下，如何利用自己有限的生命做些更深刻、更有意义、更能最大化体现自身价值的事情？
审时度势，我们的世界正处在一种巨大变革的进程中，即“互联网改造全世界”的进程！既然能遇到这样千载难逢的机遇，那么何不在这样的进程中贡献自己的力量？
顺势而为，其实是可以把个人的能量发挥到最大化。
我很庆幸自己在18岁时选择了这个行业，我会把我的一生奉献于此。
我想用自己的生命做些更有价值的事情～
比如做一项技术的奠基人，可能我默默无名，但只要这项技术对推动人类文明向前再进一步有帮助，那么我所做的一切都是有意义的，我的生命是有价值的！
再比如做一项新兴商业模式的创始人，可能我并未成为首富，但只要这项商业模式对提升人们的生活品质有帮助，那么我所做的一切都是有意义的，我的生命是有价值的！
再比如做一些产品的美学＋体验设计，可能我发不了大财，买不起跑车别墅，但只要能让人们在使用这些产品时，享受到美的愉悦且生活得更美好，那么我所做的一切都是有意义的，我的生命是有价值的！
如果我能够做到，那么对我来说，我的人生就完美了！我的价值得以最大化的体现。当面对死亡时，虽然现在还是会有恐惧，但我真的已经尽了我最大的努力来实现生命之价值了。
虽然不好意思说什么“胸怀天下”，但我还是认为年轻人应该胸怀天下，不应只局限在小我。当然了，人应该“修身、齐家、治国、平天下”，一个一个来嘛，能力不够时，先把自己做好就已经很好了。但“小我”不应该是一个人全部的追求。人真的应该在每天的忙碌之后，思考一下更深层的意义。
人是活在现实当中，但“现实”并不是人生的全部。
作为一个年轻人，不应该被眼前的种种小事迷住眼睛，不要让眼前的种种琐事局限了你所有的思想，应该在心中培养起伟大的理想，我觉得这才是最重要的！
一、首先不得不说的是处处影响我们生活的「经济基础」。
我对它的要求就是能令我对于大众消费品按需想买就能买，而不需要盯着银行卡存钱、信用卡还钱。让我作为互联网行业的设计师，可以随心所欲购买想体验的商品，例如 Surface Book、Sony VR 设备等。让我和我家人生病的时候不需要处处筹钱，让我在想出去旅游或到年纪想买车的时候不需要在钱上烦恼。
之前搬家找了师傅开车接送。路上聊起来，问到我找的房租价格，我告诉他 3 千。紧接着他问我一人住吗，我说是的。他呵呵笑笑，然后说道「你要知道很多人一个月才赚这么多钱」。然后说了一人住这么好浪费，很多人都过得很苦云云……我也就哈哈笑过，然后说句「是啊」。其实我心里在想：嗯，我当然知道这些，因为我就是这么慢慢过来的。
然后他还讲了之前去机场接送人，看到有个年轻的学生小姑娘，家里人来接她是开着那种豪华大奔，然后说：「有什么了不起，一定要开这么好的车来秀吗」。我当时心里就想，万一人家家里就这么一辆车呢，你让人不开它开啥啊……
我觉得人在何年纪过得怎样，很大程度上是自己的选择。「三分天注定，七分靠打拼」，真不只是唱唱过的。很多人其实并不是选择安稳平平的生活，而是不得已。他们也都在幻想着赚大钱，开好车，但却不付诸努力，潜心学习，而停留在想。那些人会给自己找很多借口，然后看见那些成功的人就投以嫉妒的眼神……口中泛着嘀咕。
因此我努力学习、用心工作，不想将人生花大把时间在为钱愁，也不想去议论别人的是是非非。我把我的时间花在我爱的人和我爱做的事上。
二、不为钱烦后，才来说下我「对设计的追求」。
我并不会想着打造多少牛逼的产品，改变多少人的生活，我以为这是后话，而不是初衷。
我个人对设计的追求其实和我的设计理念是一致的，就是「自然」。我会去追求什么，但我不喜欢去强求。我活着，就像顺江而下，会经历和见证什么，但不管它们是什么，总是合理的。即便我自己去设计、创造什么也是一样的。很抱歉……可能这里说得比较抽象。
具体举例来说，比如我们会看到很多优秀的设计、效果，但我愿意从实际需求出发，我们想做的是什么，我希望它怎样，然后这个设计、效果适不适合我们。让设计应运而生，而不刻意追求标新立异。
然后设计并不是一个人的事。对于这我所想的也很简单，就希望和一群有才的朋友一起快乐地做东西，这就够了。我对他们的工作完全信任，他们也信任我，我们能够玩在一起，欣赏对方，这简直完美。
另外，我最大的愿望就是能有机会参与设计整个生态系统，而不局限于一个产品：
从多方立场思考，而不只是某个角色；从人的生活入手，而不是某一行为；从体验全程设计，而不是某个环节。
自己设计的产品，会出现在别人的人生中或是占有一个记忆点。
求婚的时候
给孩子买的第一片尿布
或者死的时候在这个世界上看见的最后一眼
我不能参与那么多人的生活，但是都影响着别人的生活。
这种通过物体建立起来的非直接关系，会带来一种特别含蓄的幸福感（对我来说）。
当然，有人表扬你肯定更棒～
用过的人说“这tm谁这么有才，能设计出这个”
迭代的人会说“之前是谁设计的，已经挺好了呀”
那么，就让我羞红了脸，幸福地做一辈子吧
记得刚刚学photoshop的时候，被它复杂的概念、术语、快捷键、菜单功能所折服，我发现如果能熟练使用photoshop这个工具就本身已经很不简单了，“熟练使用photoshop”完全可以成为一项技能贴到我的履历表里！
当时有了一个想法-交互设计有的时候是“邪恶”的-因为如果改善了交互，那么photoshop的门槛将降低，这得让多少人的技能陡然失色，甚至是“下岗”呢……
那么，设计的目的到底是什么？我特不喜欢说虚头八脑的话，否则我就会说“为了改善人类生活”云云，只是我认为到现在我也没找到做设计的真谛，所以在今后的道路上，这个问号也许会继续伴随着我。
竞品分析大大小小做过很多，但变成系统方法写出来真的很耗心神。
大部分人从思路上总结，相信题主更喜欢看实操方法步骤，这里主要就是实操。
以下方法都是个人不断实践总结的，大家多多交流~
正文
竞品分析是产品经理重要的基础技能之一。
什么是竞品分析：
按字面意思就是“对竞争对手产品的分析”。但不同职位做竞品分析的目的，角度和方法都不相同。
产品经理进行竞品分析目的：
了解市场，看清市场的发展趋势，找准市场切入点；
了解对手，他山之石可以攻玉，同时发现潜在的竞争对手；
了解需求，把握需求对应的功能点和界面结构，并侧面了解用户习惯。
详细的竞品分析思路（汇报的时候反着来）：
1.竞品分级
2.竞品基础结构分析
2.1 信息架构（IA)
2.2 功能（feature）
2.3 交互（interaction）
3.竞品核心策略分析
3.1 产品定位
3.2 运营策略
3.3 盈利模式
4.产品的行业发展&分布
5.结合用户&市场总结整体趋势
注：也看了些别人总结的，整体思路差不多。但是有的人还会建议分析下视觉效果。这里不建议这么做，包括对交互和运营策略的分析也要把握好重点。
另外用户&市场分析虽然同竞品分析有交集，但属于不同方面的分析，可以互相借鉴但尽量不要混到一起。
竞品分析是可以更深入和拓展出去的，但过于消耗资源。这里一定要根据产品经理本身的需求合理投入。
竞品分析关键点：
1. 竞品分析最重要原则之一就是“灵活多变”，即根据目的不同，灵活选择分析重点。根据时效性，灵活选择分析深度。三根据资源不同，优化或调整分析手段等。
2.竞品分析宁可无结论，也不能蒙一个错误结论，危害巨大。
3.上面的架构是大而全的架构，实际项目中需要根据具体需求进行重点分析，并不是每次竞品分析都是面面俱到的。
————————1 竞品分级————————
竞品分析第一步就是确定竞品，然后给竞品分级。
可分为核心竞品，重要竞品，一般竞品。
核心竞品：一般选择标准是产品直接相关的细分市场内，第一梯队的竞争对手。对于核心竞品要一直关注和跟进。
重要竞品：一般选择标准是产品相关细分市场内排名第1的竞争对手。需要定期关注。重大改版要及时跟进。
一般竞品：一般就是产品直接和相关细分市场的其余产品。普通竞品面要全。仅需定期梳理即可，不需深入研究。以充分了解市场动向和潜在危机。
比如小米浏览器核心竞品就是UC浏览器，QQ浏览器。重要竞品是手机百度，今日头条等。一般竞品则包括整个浏览器市场，搜索市场，甚至核心内容消费市场的相关产品。
——————2 竞品基础结构分析——————
竞品基础机构主要包括信息架构（IA），功能（feature），交互（interaction）三个部分。
再次说明：从个人的设计到产品的职业发展经历，建议PM在基础结构分析中，可将视觉表现融入到信息架构分析中，指导分析界面信息元素重要性和指示作用即可，不需要单独进行分析。因为视觉分析的专业性要求较高，不是每个PM都具备的，分析结论容易出现偏差，另外相距PM的核心职责较远。有种PM帮RD分析代码编写思路的感觉，不切实际。
2.1 信息架构（IA）分析，
又可以细分为信息流程，界面层级，界面布局三大部分。
2.1.1信息流程，就是分析竞品的信息是如何逐步呈现给用户，如何引导用户获得需要的信息。好的产品架构，信息的流转应该是清晰而高效的。
在实际操作中为提高效率，主要针对竞品核心内容的信息流转情况进行分析即可。其他次要信息流可以根据需求度进行拆解分析。
步骤1，确定要分析的信息流程主体，比如UC小说阅读推荐信息到引导用户阅读的流程。
步骤2，按信息元素和信息跳转流程进行梳理，形成流程图。
示例如下：（UC小说阅读中，推荐信息流程分析为例）
注：分析中尽量单一流程进行分析，避免线路混杂。另外除去线路示意还要有分析结论。（版面问题，示例信息可能显示不清，后续会上传相关文档）
2.1.2界面层级，界面层级是和信息流程紧密结合的，界面层级能够更直观的反映出软件设计的架构。
步骤1， 对竞品进行全方位的截图。如下图所示：
注：截图要全面，如果有精力最好是找到竞品多个版本进行截图。如无精力可仅对最新版进行截图。经过不断积累就能够了解竞品在时间轴上的全貌。经实操该方法效率很高。
步骤2， 根据界面进行分级，然后根据跳转关系整理到文档中。如图所示：
2.1.3界面布局，完成对整体信息结构梳理后就可以对具体页面信息和布局进行细致拆解。由于具体页面布局拆解工作量较大，所以可根据需求，拆解部分页面即可。建议首页的分析不能缺少。下面推荐三种分析方式：
第一种页面解构方式：即并对页面元素进行标注，然后对页面元素，交互范式，展示方式等进行详细的分析，下图为曾经做过的两种样式。
第二种时间轴分析方式：即按照竞品版本变化来分析其布局的调整，从而有效的发现竞品布局的思路和优缺点。个人习惯是把同一页面按时间顺序添加到ppt中，然后连续播放就能发现很多信息，如下图所示：
比如一直保留下来的布局属于经典布局，可参考学习。被干掉后有增加回来的，说明经验证是有效的布局方式等，或者临时出现某设计又很快被拿掉说明有问题等（个人很喜欢这个方式，简单高效）
第三种装逼分析法，不实用但装逼效果爆棚。下图为曾经做的装逼图。
2.2功能（feature）分析，个人感觉其最重要的作用就是全方位了解竞品有哪些功能，从而指导自己产品的功能补充。至于更细致的功能交互逻辑分析，建议不要混到功能分析中，放到后面的交互分析中即可。
这里只推荐一个全功能列表统计方法。（个人很喜欢用）
注：一般功能分级不要超过三级；功能梳理一定要细致全面不能丢落；功能共有率（个人发明），能侧面反映功能重要性；若某功能，或某一类功能是某一竞品独有，则可能是该竞品差异化的点；功能总数能反映产品复杂度。
这个方法能够迅速发掘同类产品核心功能是什么，以及发掘竞品的差异化功能。并凭借对功能的分析，了解用户的需求和产品打法。
2.3 交互（interaction）分析
本人也做过较长时间的交互设计，先简单的说下个人对交互设计的理解：在技术和载体不变的情况下，通过市场快速的发展，合理的交互范式经过市场的检测和用户习惯的培养，最终会被规范下来，成为通用模式。所以在相同界面架构和相同功能定位下最优的使用路径几乎是相同的。
这也是大家看到当今软件市场同质化日益加重的一部分原因。如今手机app交互设计的最主要的两个规范就是iOS和安卓，但近年来这两个规范也越来越相近。
由于交互分析工作量较大，因此产品经理在做竞品交互分析的时候，只需要根据需求进行重点分析即可。
同时利用截图可以直接进行高保真的交互分析，而不必进行低保真图还原。同时高保真图能有效结合界面布局进行分析。
示例参考如下（前几年做的界面有点老）：
交互分析的注意点：
1 一定要从功能入口开始分析，而不要从功能主体开始。容易错过其他入口，导致分析缺陷。比如不加入口可能是路径1，但实际可能是路径2。
2 以目标操作任务为主干，避免被分支功能分散，从而导致分析结果混乱。
3 产品经理不是交互设计师，因此对竞品交互逻辑的分析一定要把握好度。
————————3竞品核心策略分析————————
该部分也可归纳为产品定位，运营策略，盈利模式，三个主要部分。
对核心策略的分析有两个难点：
1）策略一般是较长一段时间内的规划，并且是延续和变化的。因此对策略的分析要能了解过去，现在并且推演出将来。不能局限于一个版本或一个时间点进行分析。
2）策略的分析是没有像基础结构分析一手资料呈现的，只能根据相关资料去分析和推测。具有不确定性。所以结论的准确性很重要。
3.1产品定位分析：
个人喜欢借助历史版本介绍、启动引导、版本对应的用户商店评价进行分析。
步骤1，确定版本发布情况。如图：
步骤2，收集版本介绍，以及对应的启动引导页。在ppt内进行整理。并且标注不同版本下的重点功能。如图所示：
步骤3，归纳总结产品定位走向，并分析不同产品定位下的重点功能，以及是否存在比较关键的功能点，并分析产品定位对应的利弊。
这个分析报告是15年4月完成的，当时浏览器行业还没有明显内容个性化，分析出趋势后，我们便开始进行准备和开发，可惜落后一步没能抢到首发。4个月后UC首先推出了个性化资讯首页。做互联网速度要快啊。
步骤4，定位有效性评价
分析总结过竞品的产品定位后，需要了解产品定位对产品产生的作用，从而对自身产品提供有效参考信息。
由于公司内能统计到竞品对应的用户活跃，时长等数据，所以是个人很喜欢的评判方式。如下图所示（数据保密，坐标隐藏）：
注意：需要参考市场规律性波动，版本收敛速度（即新版本发布到用户升级再到对数据影响的时间过程），综合评判数据影响来自于哪个版本的影响，以及对应的产品变化。
当然很多公司可能没有这种便利条件，因此可以从其他方面进行评估，个人推荐应用商店版本评级变化，和对应的用户评论分析。如截图：
注意：评论里有可能存在水军等，要仔细评估。除了商店评论，网上相关文章分析也可以参考。但根据以往经验水文会比较多，所以建议仅供参考。
3.2运营策略分析：
对竞品的运营策略分析主要侧重于对应产品定位下的运营手段，品牌策略的相互结合。
当然对运营策略的分析首先要了解运营体系和运营方法。这里暂不展开，产品运营也是产品的重要知识体系之一，后续会详细拆解。
对于品牌运营相对好分析，收集竞品品牌语即可。
比如UC：
“UC ，不止所见”；
“ UC，看片就是high” ；
“超快感” ；
“给的再多，不如懂你”
明显看出品牌和产品定位紧密结合的，一开始功能性定位，品牌语“不止所见”；后面主推内容和性能，品牌语变成“看片就是high”，“超快感”；最近在推个性化，品牌语对应为“给的再多，不如懂你”。所以品牌运营也能很好的反应产品定位。
结合品牌代言形象，品牌广告投放形式，可以明确在不同产品定位和市场环境下，竞品想要营造的品牌形象。
对于运营手段分析，最大的困难是回溯之前的运营方案。
建议可以让RD帮忙下载竞品所有官方微博，可以获得非常多的信息。如下图：
能够很清楚的知道运营内容，运营顺序，时间跨度，运营经过，多个运营项目是如何穿插和配合的，以及相应的活动关注人数。
然后对其进行归纳&总结。将其对应到对应到运营模型下，包括用户运营，内容运营，新媒体运营，活动运营，品牌运营，数据运营等。最后分析运营同产品的结合点。
还是以UC为例，提取几条方便大家理解：
会发现uc每次新版发布都会在线上进行宣传，大版本还会配合抽奖等活动，并且活动会尽可能同功能挂钩。
对竞品运营分析的关键是要充分了解如何将产品策略和运营策略紧密结合，从而在产品功能开发之初就为后续运营做好铺垫。
举个例子，元旦很火的微信朋友圈红包照片活动，都必须是产品在几个版本前就要考虑到运营策略，进行功能优化和扩展性设计。
经实践这个方法很有效果，在有限条件下能够获得很多有效信息，并能充分了解产品定位同运营策略之间的联系和打法，为运营框架搭建打好基础。但是工作量较大，需要运营同学一起配合。
3.3盈利模式分析：
一款产品首要是能够生存下去。所以产品盈利模式的构建是重中之重。
产品获得钱的方式大体就是三种方式：
向投资人要钱。
向广告主要钱。
向用户要钱。
向投资人要钱，就是目前产品处于第几轮融资，然后要为下轮融资做准备。这个没什么好说的。推荐个网站，能查到很多融资信息
IT桔子 | IT互联网公司产品数据库及商业信息服务
向广告主要钱，首先收集软件内的广告位，其次统计广告位上出现的品牌广告&效果广告的比例。最后看广告投放是来自于广告代理还是自己平台投放。
如下图：如果是代理一般可以快速查询到代理平台
向用户要钱，对某些产品是有两个终端的如淘宝，滴滴，有卖家和买家。对卖家可以抽成或者入住费。对买家可以是会员服务或者产品直销，比如游戏会员，金融产品（金融产品的盈利要复杂得多）。这些一般可以通过服务声明快速了解相关情况。
同时若竞品的公司已经上市，财报是非常有利的分析资料。通过财报可以很清楚了解竞品公司的各方面营收&支出能力。可以对竞品进行辅助分析。
————————4 该类产品的行业发展&分布————————
对产品行业发展和分布的分析，主要有两个目的：
一个是充分了解行业发展的竞争情况。
一个是寻找新的发展机会或者市场切入点。
其实对行业的把控是日积月累的基本功，要学会随时关注整个行业动向，而不能依赖于一次两次的竞品分析。
在竞品分析中对行业发展和分布的分析，个人习惯是先遍历AppStore排行榜。
比如当初在做便签竞品分析，粗略统计了便签产品共计5000多项。
然后提取前200个便签，依次统计产品说明的关键点，并下载后统计主要功能。
之后提取行业的细分点，然后将竞品归纳到相应的细分定位上。
从而直观的了解行业的分布，和目前各个分布的竞争情况。
这里借用我们同事做的一个母婴行业的分析，采用的也是类似的方法，给大家感受下：
————————5 结合用户&市场总结整体趋势————————
竞品分析一般还会和相应的用户分析报告，市场分析报告，进行综合分析，相互佐证。
关于用户分析和市场分析是产品另外的两个基本功，也都是比较大的题目。在后面有机会再进行详解。
——-
关于最后第4点“对行业的分析”以及第5点“对市场和用户的综合分析”需要明确一下。
这是一个产品必须不断积累的基本功。需要通过持续的关注和积累了解其发展的脉络和动向。并通过累月的锻炼才能提高自身的敏感度和判断力。
最后再分享下个人下打磨基本功的方法：
1 每天特定关注几个互联网资讯站，及时把握互联网内的大事件和发展动向。
2 定期看相关的互联网数据，尤其如果有条件看竞品的数据，一定要每天关注下。
3 定期做下用户分析，了解用户属性和用户数据。
4 培养每天看新app和做相关简单分析记录的习惯。
分享下个人不断收集的网站：
以及个人收集app的习惯示意：
————————最后总结————————
没想到会写这么长，一下子把几年的积累都拿出来了，最后再总结下：
关于竞品分析：
方法思路要灵活（根据需求，合理选择资源投入，分析深度以及分析方法）
分析结论要准确（宁可结论含糊或者无结论，也不要错误结论）
分析是从基础到架构再到多维度综合分析，但汇报要反过来。
拆解竞品分级和竞品基础结构分析。这部分偏基础性，分析方法和素材都有迹可循，此部分偏重方式和效率。
拆解产品策略，产品行业等进行分析。这部分偏策略，素材获取结论总结都相对模糊，此部分偏重分析和判断。
关于产品经理基本功：
每个行业都有每个行业的素质要求，虽然产品门槛貌似很低，但也有很多基本功的要求。竞品分析就是其一，但在竞品分析之下是日积月累的经验积累。
关于文章：
竞品分析就先说到这。仅是对之前总结的方法的汇总。后面随着经验的增加，有新的方法时也会再拿出来分析。
大家提问的很多，这里更新几个大家关心的问题：
1 分析软件：
Excel，Keynote，illustrator，Photoshop（话说Keynote甩开ppt好几条街啊）
2 竞品以前的版本怎么办：
a 日益月累的收集，作为公司来讲收集竞品apk是必须的工作。
b ASO100 – 专业App Store数据平台丨ASO优化专家平台丨iOS榜单排行榜查询工具 等网站
c 各种应用市场进行搜索。
d 找朋友托关系要。
3 各种分析的详细报告：
工作文档需要保密，恕不能提供原稿。不过不要执着于形式，不同的情况有不同的分析方法和思路，关键是要找到自己习惯和有效的方式。对于我个人而言各种分析方式也不断迭代更新中。
写过几次竞品分析
最需要搞清楚的，是这份竞品分析报告的读者是谁？
可能是给自己看的，按月对自己产品的回顾，同时了解对手，不要闭门造车；
可能是给新单位的领导看的，需要全盘对产品进行对比，也表现一下自己对新事物的把控和分析能力，为以后的重点工作提出方向；
可能是给项目组的同事们分享的，核心功能可能就不需要写那么细了，同事可能更想知道的是竞品的新功能和新方向；
还可能是给老板看的，老板可能关心的是目前产品的发展如何，在业内的地位如何，预测产品方向和竞争力等等；
搞清楚读者的需求或者是这份报告的目的，其他的照着这个框架写，不会太差。
竞品分析应该是一个长期且深入的工作。既要观察竞品的演变过程，又要能对竞品做深入的分析。
分析竞品的目的无非是，竞品是否能给到我们借鉴的作用？而竞品的迭代，也无外乎两个，用户想要的（需求），产品想要的（价值）。
一、我是怎么做竞品分析的？
首先，我做竞品的方法，一般包括以下两种。并行。
1、选定要观察的竞品。然后，定期观察竞品是否有迭代，迭代的内容记录下来。如果有特别重要的变更，发出来进行讨论。每个月汇总一次竞品观察，邮件发送到要知悉的人。
2、每次选择一款竞品深入地体验，做到大部分的用户流程都有使用过，用到换其他竞品已经不习惯了，闭着眼都能回忆人家的产品结构，然后再去换另外一个竞品进行使用。
二、为什么要长期观察竞品的演化过程？
经常有看分析报告，但鲜有基于竞品迭代进行一个长期分析的。
其实从竞品的长期迭代过程里，我们可以得到的经验是很多的。因为直接的竞品里面，大家会面对很多相同的问题，别人去尝试过的方法，往往可能是比自己的想法先行且吻合，能对自己的产品计划产生指导的作用。举栗子：
A）QQ音乐9.x到11.x的迭代过程：
从9.x到10.x是一个蛮大的版本迭代了，10.x之前左边都是用来做列表管理的，而10.x版本里，弱化了列表的管理，强调了发现内容。入口都埋得很深（默认打开就是音乐馆）。
然后11.x之后，又把一些常用的列表管理放到了左侧列表，那么，从这一个历程里面。可以发现，用户在使用软件的时候，对列表管理的需求是很大的，而不是明显的入口导致的使用率过高。11.x把常用列表重新露出的原因，可能是由于用户过多的投诉找不到入口，抑或管理列表的用户使用率还是很高的原因。
当然除了大的变化，也有很多小的变化，首页的右下角，从以前推的排行榜到现在推送分类标签，其中的原因是什么？在他们平台，用户对分类筛选的需求比热门排行要强烈？这些需要自己或者再持续观察来验证。
B) 再举个栗子。网易云音乐手机端的1.x到2.1到2.2的迭代过程：
网易云从1.x到2.1也是一个很有趣的迭代过程。而2.1到2.2是一个微妙的过程。
1.4—>2.1：
【发现】/【我的音乐】/【朋友】三个栏目，之前是通过点击进行切换，2.1起，开始使用滑动进行切换。
当时看到这个版本的第一个想法就是，媽蛋产品经理想提高【我的音乐】/【朋友】的使用率。这样改动的可能原因：
1、我的音乐或者朋友的点击率非常高，迎合用户需求，做一个更便捷的交互操作。
2、或【朋友】的使用率很低，降低交互成本来提高使用率。
2.1—>2.2：
这个版本其实目的会更明显，【发现】/【我的】/【朋友】，这三个功能下面加了一个文字说明。估计是有很多用户找不到对应的功能了，所以加了文字提示。那么可以验证，是不是2.1的版本，就是为了提高使用率而做的交互改动？
还有一个有趣的变化就是，新歌首发，从热门下面的位置，移到了最后面，那么这样看来，他们平台的用户对新歌也不算敏感嘛。
三、为什么要做深入的产品分析？
以前带过几个实习生，一般刚上班的那几天，我都会叫他去针对未来想要他负责的产品做竞品分析。但是输出的报告往往都差强人意，基本用文字还原了别人的产品形态，鲜有对为什么这样设计产品的深入分析。
一个有用的分析报告，除了能描述清楚竞品的形态之外，更重要的是要去思考，竞品为什么要这样做，同样的问题我们是否存在，他们的解决方案，于我们而言有什么帮助。相对于我们的解决方法的优劣。
深入的优秀分析报告其实网上蛮多的，就不举例了。
产品定义包括三个基本内容：你的用户是谁、你为你的用户提供什么服务、你提供的服务的最大特点或与其它产品的关键差异。准确的产品定义描述就是一句话，比如“最新、最快、最全的手机游戏资讯。”
产品slogan通常就是产品定义的平民化、情感化的表达（比如 “中国最大的门户网站” -___,-）。
分析产品定义就是各种用，用完了根据竞品提供的功能和主次安排，来反推产品定义的三要素，大多数时候，不会有两个定义完全一样的产品。
所以也就是说分析竞品的产品定义，找到和自己产品重合的那部分，然后看看对方在功能服务设计上哪里比自己的好。
有时竞品的相对优势不是在产品层面的，比如竞品更有钱、竞品是国家队、竞品是腾讯……那就是另外一套话题了。
交互设计就简单了，看竞品的交互哪里好、为什么好，如果针对某个具体模块，竞品面临的问题和我们是否一样，如果一样的话，我们能做哪些优化。
对于刚入门的产品学徒来说，我个人还建议加个极限情况和异常流的测试分析，比如标题最大多少字、正文字数超了怎么办、微信朋友圈的回复最多能显示多少条等等。
一年过去，没料到当初的吐槽贴会有这么多的回应，看来是戳中槽点了：）
客观来评判，产品经理的职业生涯并不糟糕，至少：
1、相比技术、设计、运营类岗位，可更早介入方向讨论、决策领域，带来更多成就感，更容易进阶到管理岗位。
2、职位本身还是有相当的专业性，是大型公司缺口较大的职位，即便不参与创业，从助理->经理->总监->VP，也有广阔的上升途径，近乎仅次COO/CTO的重要职位，并且也是两者有竞争力的后备人选。
有挑战、有趣，也有不错的收益，不要神话产品经理，它只是一个中层岗位，引用下面 @夏勇峰 的回答：
老板负责的事情很多多半管不到细节，产品的事情又很多很杂，所以在产品和老板之间要有个人能理清楚、说清楚产品的大小情况，并把老板的意志执行下去。
有些时候，这人成了总负责人；有些时候，这人成了互联网民工；有些时候，这人成了拉皮条、刷脸求资源的；有些时候，这人成了老板的生活助理；有些时候，这人只是个受气包而已。
所以影响产品经理未来的有3点，一是“有些时候”，一是“老板”，一是“这人”。
产品经理的未来如何，得先看天时给与了多大空间，再看老板可容忍授予多少，最后看本人能hold住多大的摊子。诸君且看，身处的此时此刻此地，可成为怎样的『产品经理』呢？
可能，对于心有猛虎的人来说，在产品岗位上寄托太多，因此失望苦闷。但又有什么干系呢？巧巧的妈妈最终还是生了巧巧，你也最终会成为想成为的人。
楼主已于15年下半年辞职，去压赛道了。
春种秋收，自然轮回。风口不常有，几年走一回，寒冬又岂是常设？
未见追风而起，常见逾冬常青。
越3年，且看『这人』如何
你说的马化腾，周鸿祎是产品经理，呵呵。
只是老板想给自己套一层更容易亲近大众的壳罢了，具体这个title叫产品经理，或首席体验馆，都只是概念，本质上他们是老板，或者“一群还干事并且对细节关注的老板”概括更为准确。千万别本末倒置，认为因为xx是产品经理，所以x鹅，x60有今天的成功，有那样想法的，请您别往下看了，谢谢。
不是老板的产品经理也有几个代表人物，俞军、张小龙，特点有自己的成套理念/方法论，有成功的代表作。似乎他们就应该是pm的归宿，但是也请小心，这里也有坑。概括出一个成神模板，看看你到底爱的是他们身上的哪一面：
a）x总 通过不断摸索总结， 设计出这个产品，并通过特有的方法论，不断精益求精，产品体验贼好，
b）用户量蹭蹭涨，称为时代的一个坐标，最终成神。
是的，我用a、b做了断句，到底是因为a，最终质变了b；还是出现了b，归纳出了a呢？ 实在是智捉啊，这个简直和历史大势与英雄人物的关系一样难嘛。
华为传奇，完全也可以炮制出一个产品经理的典范，老任不站台手下出来个人也行。
同理，海尔、联想等等 牛逼业务+英雄人物+产品概念故事，成神模板真的和“产品经理”这个职业有强关系？
再直接点——除了最终业务结果上的成功，到底有没有办法对产品做出量化性的评价？？？没有产品结果上的成功，有没有办法对产品经理做出量化性的评价？？？
我的答案，可能初级中级的产品经理有，但是高级以上的没有。如何定义高级产品经理这个层次呢？
如果没有结果，即便过程套路无比纯属，方法论没有缺陷，也无法说明产品经理牛逼，而把业务失败归为其他客观原因。即便如上描述的方法论三观正这样的产品经理，在稀缺性上极差，而可替代性很强（你无法给出只有你有的稀缺价值是什么），价值怎么提升的起来。
产品经理职业能力模型上的模糊性，是造成产品经理职业化发展困顿的核心原因。
牛逼产品经理的出现往往是行业大势兴起/变迁的衍生结果，没有百度中文搜索领域的快速扩展就不会有俞军；腾讯、阿里、360、金山等等亦如是，但是反过来（没有俞军，没有百度的今天这么说就太夸张）说难以成立。成就牛逼产品经理是时势，而不是鼓吹的方法论。
大神的成功不具备良好的可复制性，甚至想要抽取共同点也难，除了用户第一这样的大帽子，做搜索的与做im的、做电商的、做杀毒软件的，面临的形式千差万别。剩下的只有能抓住行业大势/用户核心需求 这个通用描述了。
但是这一点，在职业化的公司中，却是最难以实施的。
一句话概括：拿着员工的钱，操着老板的心。除了赚来的钱是老板的，理论上所有责任都可以是你的。
对应产品经理层级，小的做做执行，画画原型，写写文档；中的带带人，开开会，领导下资源团队；大的多写ppt，画大饼统筹思想激励团队。如果老板有精力，完全可以自己一肩挑了（别扯专业能力，老板的嘴比你的文档/图好使的多，信不信），所以创业团队10人以下，极少见到有产品经理职位，创始人自己搞定。
对于职业化的产品经理：
1、老板盯得牢的，他下任务，你做配套执行
2、老板看不上的，你整理任务，你配套执行
除了权力弱于老板，收益权弱于老板，产品经理做的事情、操的心本质上和老板没有区别。只是核心老板抓了，产品经理做的是次要的事情。
类比产品经理的定位，几个职业可以类比：
1、师爷
你聪明能干，辅佐官老爷内内外外，做的好了，老爷升官；做的不好，管铺盖滚蛋。大家都知道你聪明，也知道你没有实权，谁让你没有正经功名出身呢
2、秘书/助理
你什么都知道，什么都可以接触，也确实什么都通过你下达，老板的很多文章都是你代笔/起草的。但本质上还是一个狐假虎威，你的积累来自于 老板对你的信任*老板的地位。技能，确实可以练达，但论文论武 强过你的有一大趴。
3、基层官员
想要做出事情，依赖是方方面面的。客户要抓好，服侍好；上级的意图要能精准把握，跟紧风向；实施是你的，结果是上级的；要会写，也要能说，比具体做什么更重要些；大环境维稳情况下，别想着有大业绩能落到你头上，解决历史问题才是主旋律。
说职业化道路没有前景，是因为pm职位定位本身就矛盾——要求你有ownership，给业务/产品浇灌心血，当老板不发话的时候要求代替老板运转公司/部门，老板发话的时候要有执行力，这简直比创业还累啊，但是你得到的有多少？长此运转，好的pm会不断自己干，做事舒服回报还高，为啥不走。
另外一个重要原因，产品经理要论价值，重中之重就是思想（你的判断，你的市场敏感），但在职业化的情况下，自身的思想是被压抑的（开个公司还不能按自己的意思任性，谁当老板），只能锻炼次要价值（那些价值锻炼再多，也难以质变的，相信我）。
这么说，如果没要自己创业单干的想法，别做pm了，完全可按需推荐几个性价比更高的职位：
i、喜欢偏被动偏执行的，做技术。钱多，成长路径平滑无忧。稀缺价值显而易见：我能帮你做！
ii、喜欢跑客户，积累关系的，做运营、市场类职位好多了。稀缺价值显而易见：我有客户！
iii、偏执一点，希望做极致用户体验/用户价值这块的，做一个好的UE，不是更纯粹嘛。稀缺价值：显而易见，我做最好的图/设计
这些职位积累更为纯粹，很容易预期技能与收益的持续增长。更为重要的是，可作为积木块被快速整合，是资源。产品经理，不提供资源却消耗资源。
现在感觉痛苦的pm，八成是有贼心没贼胆。想创业，又没找好突破口和机遇，不断在走不走，熬不熬中消磨。
重申：阳光大道只有一条，出来自己干（或合伙）。如果不想当老板，你操老板的心干嘛。专业能力、核心竞争力，你说老板有什么核心竞争力——成败论英雄，能把事情办成就是牛逼，什么能力手段能用的，都上，但这样注定难有专业能力的积累。
结果、结果，为业务结果负责，为结果不择手段（必要时，心黑脸皮厚），在公司拿得到结果，就有加薪与年中奖（业界名声响，猎头电话多），自己干就是杀出血路。不成业务leader，想要撇清边界，试图做象牙塔式的pm，迟早被事实教育。
职业化环境下，产品经理由于不具备独立决策的基础，个人意志难以彰显，同时受限于公司业务/组织历史包袱，精力更多消耗在产品/用户关注点意外的领域。说穿了，所谓产品经理，对于核心业务/产品，有多少有话语权呢？
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我在bat，pm5年，从助理，到高级，到专家，产品/业务跨过不少。
技术专业出身，决定走产品路线不是因为混不下去，而是觉得技术相对被动务于实践，希望：
a.向前走，琢磨用户行业，如何做业务、如何做用户，可以看更多。
b.磨练价值弹性的沟通协作等通用能力，而非埋头苦练价值相对确定性的技术
心里有认定：互联网行业，看懂趋势/公司/产品的内在，比搞得如何实现重要的多的多。小则可以选对公司找下家，赚点科技股票钱，大则有发力自起炉灶的基础。
说白了，看不上做技术的那点收益，想要的东西不是安心做技术可以给的，所以混pm了。
到今天我还在大平台，没有走人，但感觉越来越焦灼
最初的目标已经达成了：
a、互联网确实不在神秘，望闻问切一把，水深水浅显而易见。
写个各种解读，比xx分析师靠谱得多；看新闻，麻麻的都是公关稿，水的一比。
b、做人做事 领教很多，不再生涩。
围城的烦恼也越来越dt：
a、你的念头很难通达，简单说就是憋屈。pm本质上是做什么的？指引方向，带领团队，拿到结果。那些规划、设计就是中间产出。憋屈在哪：
i、指引方向。你不是创始人或者决策层，方向需要你指引或者你能指引吗？什么，你说自己英明神武，逻辑缜密思维清晰，so TMD de what！你想找个现在版本的刘备，让你放手去干么，现在市面上多的是宁可任性让公司去死的。说白了，做决策的是老板，决策的方向是否你believe的都得做，尤其当公司进入相对成熟阶段，山头开始稳固，你能做到一块能爱上的版块，这个几率很小，即便一时如此，时间一长很容易变味。这时的憋屈在于，你需要对后面跟着你走的人谈自己都不believe的事情，夹心层的通性痛点。
解决方案不是没有，把自己的意志清洗干净，不断接受新的目标输入，不带感情的代入分析寻找最优解，时间一长，你会自问，意志无法贯彻，经常委曲求全，为啥要这么苦逼？
ii、带领团队。没有人事权，没有权力做奖惩许诺。抛离了萝卜大棒，纯粹靠理想忽悠？除非你的历史能为你代言：跟着我走，加薪奖金就在后面。不然除了刚出社会的新人，谁会死心塌地。
iii、拿到结果。前面讲了很多结果的重要性。这里讲拿到结果的难度，你想要的结果和周围人在一个方向上吗？和老板在一个思想战线上吗？其中一个为否，可以克服；两个为否，你不坚持对公司带来的价值胜过坚持。 再说穿了，你真是一块砖，哪里需要往哪搬，也就没有这些纠结的问题了。不就是执行吗，怎么说怎么做就是了（此为初级、中级产品经理境界），很好做。没有思想、灵魂的产品经理可以成为高级产品经理吗？
解决这些矛盾不是没有好的解法：长袖翩舞
出色的向上管理、项目管理可以将上面的矛盾平滑处理，先做人。这里的学问不展开了。
纠结么，要是这么能混人，做不做产品经理，都能不断上升了
所以高级产品经理其实是一个伪概念，无法通过中级产品经理常规化过渡，反而是成王败寇之后对胜利者的一种追封。
在pm这个岗位上，想要有作为，单干是一个必然选择。单干的意思是，产品经理必须能掌握对产品的主导权，对去往何方有完整的决策权/同时富有责任。
等到他日非复吴下阿蒙，想说几条军规都随你。
老板负责的事情很多多半管不到细节，产品的事情又很多很杂，所以在产品和老板之间要有个人能理清楚、说清楚产品的大小情况，并把老板的意志执行下去。
有些时候，这人成了总负责人；有些时候，这人成了互联网民工；有些时候，这人成了拉皮条、刷脸求资源的；有些时候，这人成了老板的生活助理；有些时候，这人只是个受气包而已。
所以影响产品经理未来的有3点，一是“有些时候”，一是“老板”，一是“这人”。
在我刚踏入产品这个行列的时候我就给自己定了个目标，我要成为一个产品经理。因为当时所有职场规则都在教导我要制定一个职业规划。
2年后，我成为了产品经理，没日没夜地做了1年之后，我开始思考人生。
互联网行业是一个年轻朝气的行业，我是凭着年轻人的冲劲获得工作机会，平时在招聘的时候我们也不希望招聘年龄太大的人，所以我知道，未来某一个点，我要为一群新的年轻人让路。
pm做到35岁之后，如果去找工作，什么样的公司会要我？一大群综合素质或者生活背景不适合创业状态的pm，何去何从？
有一个大神，
大神是程序员，技术牛逼，带一个牛逼的团队，兼个部门总监，接接国内外的单子，赚赚小（……）钱。
大神很低调，逢人说自己是菜鸟，没有头衔没有名片只有一个艺名行走天下。
大神偶尔也纠结，纠结买个房子啦，纠结买个耳机啦，纠结客户不按牌理出牌啦。
有一天大神找我吃小火锅，呼噜呼噜期间，大神开始八卦。
大神和我八卦客户和下属，我问，为什么客户只会找你不直接找团队其他人呢，他们不是都很牛吗？而且你特别贵啊？大神回答我，因为我有核心竞争力啊。
客户信任他与他是否愿意应酬赔笑脸没关系，褪去所有表面现象，大神在客户眼中是个能把事情做好的人，在团队眼中是能解决所有问题的人。
大神脱口而出回答我之后，想了下，觉得自己说的很有道理。于是和我强调：你一定要找到自己的核心竞争力，这样不管发生什么事情都不用怕。
我规划自己的人生，而不是自己的职业，我思考自己希望成为一个什么样的人，希望能够达成什么样的成就。
我在我的人生中不会迷失方向，我的核心竞争力应为这个方向而培养，我的职业也为我的人生目标而服务。
我若不迷失，再没有任何情况会让我动摇。
其实产品经理就是生意人，你不用写代码画图，是你背KPI。互联网行业最现实，也最容易考核。
传统行业销售也是这类型的职业，不过销售可以积累客户资源，产品经理貌似没什么可积累的。
我个人觉得有以下若干种路线：
1）上上：既然是生意人，那就自己干，但是这个成功的概率不提了。当然可以谨慎选择加入的团队和项目的阶段来对冲风险，但是目前行业整体上水分还是比较大的。但是这轮泡沫破了，还有下一轮嘛，做生意也没有一劳永逸的。
2）上中：BAT之类的，经理人路线，越高越好。这个除了能力，有一半也像做生意，找对项目、团队，公司内也有风口啊。光加班是没用的，整天钻研设计、技术、文档也是没用的。
3）上下：找一个专业方向结合，带门槛的。可以是硬件，可以是营销，可以是金融……这样可以为你提供一条相对平滑的上升曲线，前提是你这个方向没踩空。
4）中上：熬着，在一线大公司做各种布朗运动，产品线不错就不停地熬，产品线动荡就不停地换。
5）中中：搞副业，前一段时间有个叫做“降维攻击”的概念很火，但一段时间过去了，发现传统行业的老板也不是傻子，你降下去容易，攻击其实是比较难的。但这个毕竟给你一点念想，一个打发时间和精力的途径，但概率比创业还小，博运气吧。
6）中下：就是盲目乐观，不考虑这些问题，做好本职工作。这样很可能是上一批外企经理人的境遇，十年之后你发现自己很尴尬，也可能互联网一路走强，二十年之后才遇到。完全被动的策略，也可能结果不错。
7）下：下就不分了，下就是你发现自己根本就不是产品这块料，稀里糊涂进来发现怎么用力也干不好，想转出去，发现没有一个自己干得好的。那估计是运气在上次招聘的时候已经透支了，接受现实不要瞎折腾了吧。
141229补充：
其实产品是有技能可积累的，设计、心理、社会、工具、技术理解、PPT……但这些都是初期帮你爬上初级到中级的阶梯，中级开始，这些都是加分项而已。所以是科技树上的初级科技，顶级科技还就那么一个：搞定事情和人，做成产品，达成KPI的能力。
还是用生意人的例子类比：你说一个老板A，常春藤海龟，顶级商学院，演讲PPT商业分析视野人脉职业素养……，总之各项能力叼炸天，这种可能在企业可以干到高管，但是你让他做生意试试看，说不定分分钟死在潮汕温州老板对手手里。
当然我可能有点偏颇了，比较靠大公司的背景和路径。如果去小团队还是有很多可能性的，小而美，可能真的就是你靠谱做事情，需求逻辑能想明白，体验做得好，产品就有机会脱颖而出，有机会。
而且这个回答，潜在的假设是“前途＝功成名就”，其实任何行业CEO都是少数， @Asuka的回答很好，如果产品经理只是一个职业，就没有那么多欲望，也没有那么多烦恼了。
拖延症严重，总算想起mark的帖子回来回答了。
个人情况：产品行业工作接近3年，电商、媒体、社交都有所涉及，没有BAT的高大上，但是全面度更加好一些。
现在在做的是移动端产品中，自己的项目方向偏向搜索、精准化、开放平台，不是传统意义更关注前台的产品。
为何会迷茫？
楼主迷茫的是产品经理的角色本身
类似疑问对于所有勤于思考的人都存在：
其实也就是哲学三问题：
我是谁
我从哪里来
我将到哪里去
产品经理的定位
产品经理最被人诟病的是啥？什么都会但都什么都不精通？
技术方面产品需要懂得技术思维和技术逻辑却不能像技术大牛一样保持对最新技术的关注，随手给出一个完善的技术解决方案；交互设计方面（很多人把交互设计职能算到产品经理头上其实也是醉了）产品需要知道如何大概构建一个好用的框架，保持对最新的设计思路的理解诶，但如何不断融入整体设计思维影响用户心理和感受却也需要建立在专业的培训之下；用户体验及调研产品并不如传统的资讯和调研公司的经验丰富；单论运营能力和推广能力产品也很难保证自己能够紧跟最新的运营潮流和数据敏感度；商务谈判的见人说人话见鬼说鬼话也只需要最强的外向性格的人。
问题是真的是这样么？
对于农耕社会，无法充分理解不耕作的商人的存在价值。
对于小工业作坊，无法充分理解流水线管理对于大规模生产的价值。
对于5个人的组织，管理学根本是虚无不靠谱的伪科学。
MBA的很多教授没有实际运营过500强企业
麦肯锡的咨询师难以了解整个企业的运营细节
技术人员编程也不再需要精通机器语言
人类社会的发展就是一个不断细化专精和合作的过程。
产品经理的产生，是在互联网产品的成功不再是单一的指标（技术、设计、运营、市场）决定的情况下出现，其核心深度来自就在其相对的广度。
产品经理有着自己的核心优势：
1.关联全局的视角（心理学、社会学、搜索算法、移动传感器…产品经理接触更多的复合圈子，不拘泥于已经学到的东西，持续扩展思维领域）
2.以目标为导向的实际执行力（不拘泥于具体的方式，无论是运营、技术、用户，在通向成功目标的方向上，能用的方式都用，而且知道能让什么人去用）
3.融合一体的交流能力（以技术的思维和技术交流，以运营的思维和运营交流，以用户的思维和用户交流，并将技术、运营、用户的关注点融合）
也就是 全局视角AND执行力AND交流能力 ，而不是 全局视角OR执行力OR交流能力
不用和高层比视角，但你要比老板擅长具体的项目执行和认识更多的高中低层级的人。
不用和运营/技术人员比执行能力，但你要比他们以更广大的视野看待和考虑问题同时可以帮他们找到对应视野的协作者。
不用和市场人员比圈子，但对于公司的整体情况你要有更多的了解，具体的项目也要有嘴皮子子外的执行力。
产品经理和所有中层管理者一样是公司的小脑，让大脑得以集中精力，让手脚身体得以平衡。是组织正常工作的润滑剂。
产品经理真的是经理么
看看一般低阶职位向高阶职位的发展过程（对于同一维度下）：
全局 <—— >关联< ——> 端点
↑
（入门）
全局 <——> 关联 <——> 端点
↑
（进阶）
全局 <——> 关联 <——> 端点
↑
（高阶）
同一维度下产品经理的情况是怎么样的呢：
在具体项目下担当全局角色（高阶）——对于执行的具体项目我们对整体效果和执行负责（小群体）
在执行方向中担当关联角色（进阶）——对于多部门中需要将多方的信息集中处理和回报情况，协调运行（中等群体）
在公司战略上担当端点角色（入门）——对于公司整体战略决策中产品是作为某个具体的端点存在（大群体）
为什么我明确认为产品经理是经理，就是因为在低级项目中担当决策角色，在部门沟通中担当汇报角色，在公司战略汇总担当执行角色。
产品经理的迷茫
对于迷茫的产品经理而言，问题在什么地方呢？和所有普通人一样，在于把自己的心理位置放错了。也就是处于一个不正确的位置。
如下图：
1.如果心态和自己处在组织中地位比较一致时，人会处于一种稳定状态。
2.如果心态低于实际时，人会逐渐提升自己的心态（类似于进入大城市后对物质的需求提升，改变自我）
3.如果心态高于实际时，人会逐渐提升自己的实际状态，是其符合心态（类似于大家想要提升收入水平，改变环境）
4.心态过低而实际过好时（中彩票了，悠闲的公务员），心态过高而实际过低时（怀才不遇，破产的老总）人都会进入迷茫状态。因为此时距离平衡最远，获取平衡时要么连续提升（改变自我适应环境），要么连续降低（改变环境适应自我），或者降低一方后提升另一方面/提升一方后降低另一方面（改变环境同时改变自我）
对比上面的心态图大家可以看出，为何经理容易是一道坎：
低级项目中担当高级角色 同时 在高级项目中担当低级角色
心态非常容易失衡，只有把自己定义为中级项目中的中等角色才能获得心理上的稳定。
在这种情况下，想要在同一维度上激励自己明显会使得动力不足。
因此可选择方法一般是更换维度：
1.去一个中等的项目担当比较强重要的角色（角色重要度平移，例如创业、小公司决策层）
2.去一个比较强的项目担当比较中等的角色（项目重要度平移，从垂直线进入大型项目组团队）
最忌讳的是：
1.去一个低级的项目担当比较强重要的角色（当前在低级项目本来就是高级角色，换个title有意义么）
2.去一个比较强的项目担当比较强的角色（一步登天当平台级老板，和马云马化腾竞争）
产品经理的未来
正如刚才前面所说，产品经理的核心能力是知道：
做什么、怎么做、让谁做。
如果是一个合格的产品经理，对于上面这几个问题一定要能充分回答好。
在这种前提下，产品经理其实是一个很有可塑性的职业。
我个人的方向就包括：
1.互联网创业（做自己喜欢的服务项目）
2.服务咨询 （利用更多的人做互联网项目）
3.大公司的独立产品线 （做高效的执行力，将产品做到极致）
抛开互联网行业不说，就传统行业而言，就有通用岗位和专业岗位之分。通用岗位的人总担心自己没啥专业技能，随时可被人替代。
同样，在互联网行业，产品也是偏通用岗位的。工程师，不管是前端还是后端，都可以写代码；UI 设计师，可以画出精美的图形和界面，还可以做一大堆切图和标注；甚至连交互设计师，产出的交互稿也能让外行望而生畏。而产品经理呢？不外乎用个 office，最多画个流程图、泳道图什么的，还经常让人感觉是靠嘴吃饭的。
其实楼主产生这样的担忧非常好理解，除了上面所说的偏通用岗位的原因外，还有就是预期不对。在互联网泡沫不断积攒的这几年，大家都说用户体验为王、产品为王，所以让产品从业者产生了一种自己可以改变世界的感觉。
然而，要做成一番事业，产品只是其中的一环。用短板理论来说，就是各个环节都要做到及格或者良好。只是在之前的那段时间，业内产品设计水平普遍较差，所以大家才过分强调了产品的作用。其实不同行业，或相同行业的不同时期，产品所占的权重是不一样的。比如说，对于任何行业而言，最初产品的权重都挺高的，因为需要有一个足够好的留存。然而，留存（或产品和交互范畴内的销售转化率什么的）并不是可以无限提高的，当产品到达成熟的阶段，整个项目或事业的核心竞争力可能就变成运营和销售什么的了，产品只是起着日常维护、优化或者提供新鲜感的作用。
而且，不同行业，产品设计的难度也不同。有些行业，同行的人都很容易做到七八十分，而有些行业，又没那么容易做到，所以对于这些行业而言，产品很重要。
比如说，我加入现在这家公司前，就和 CEO 聊过接下来一年项目的核心指标是什么，而实现核心指标的影响因素有哪些。大家都明白，产品只是一部分，只能贡献一部分的分值。所以我说，我会保证一半的时间花在产品上，而剩下的时间，在推广和运营上也要插上一腿。这么说来，其实我要做的已经不仅是产品经理的工作了。产品不是万能的，创业得以目标为导向，而达成目标需要多方面的合力，产品只是其中一个维度。
然而，大家也不用过分担心，因为上面的推导，只对总监级别的人有用。对于普通或高级岗位而言，产品更多是一个执行的岗位，因为大的决策都由领导给做了。而这种执行的岗位基本不会消失，因为当公司做大以后，在可见的未来，分工的细化是必然的。就像以往，根本就不存在交互设计师这样一个岗位，界面的布局大多由 UI 设计师完成。随着行业的不断成熟、市场竞争的不断激烈、和分工的不断细化，才出现了交互设计师这种岗位。尤其是在移动互联网时代，因为 web 时代的交互都相对简单一些。
但对于创业公司而言，产品经理确实是需要掌握更多的硬技能，比如说交互设计能力。我所在的上一家创业公司，由于团队规模不大，根本就不会设置交互设计师一岗。我在面试产品经理的时候，都会考察对方的交互设计能力。因为对于创业公司而言，分工链条每增加一环，意味着迭代周期也要相应地延长，而这是不可忍受的。
回到楼主所说的 “产品经理没有什么专业能力”，我在招聘产品经理的时候，更愿意招聘有产品思维的交互设计师，而非只懂产品的产品经理。
另外，即便产品经理是一个相对通用的岗位，但就大家对于未来行业的预期而言，产品经理的门槛似乎增高了。比如说未来大家认可的趋势是智能设备、物联网、互联网金融、医疗，大数据，对于这些未来的新兴行业而言，似乎产品经理必须得懂点相应的知识。那么，如果你现在是一个产品经理，你会押哪个行业呢？不管你押哪个行业，似乎都有一定的风险，因为这些行业看似都不相关。而唯一通用的是你的思维，你对问题的认知、分析和决策能力。
所以，总的来说，如果你只是想拿一份工资，做个执行者，其实这个没啥好担心的，因为由于专业分工的细化，这样的机会还是有不少。但如果你是想改变世界，或者奋斗几年就赢取白富美、走上人生巅峰，还是醒醒吧，窗口期早就过去了。等你财务自由的时候，或许可以把这个当成人生理想。
我记得刚工作的时候，发现腾讯、小米、UC 的用户体验设计部老大都是金山系的时候就认识到了一个道理：这就是时代给他们的机遇。一开始的时候，国内根本就没有用户体验或人机交互相关的专业，而金山是最早建立用户体验设计部的，所以它这个部门早期的员工不少后来都成为了各大公司相关部门的总监。而我的直系师兄师姐们，早个几年毕业的，不少成为了相应岗位的中层管理者（当时就没有多少专业对口的人）。
关于时代机遇这个问题，其实也有类似的。比如手早几年很流行一些文章说 80 后如何苦逼，因为政府机关和或传统行业高层的位置都被 60、70 后占据了；所以说，互联网其实是 80 后的救命稻草，你看现在的行业精英，有多少 80 后的。在互联网由朝阳行业逐渐变得相对传统的过程中，对于 90 后而言也是类似的，大企业的位置都被 90 后占据了，没啥 90 后的机会。你再踏踏实实地混个几年，能够上升的空间也极为有限，稍微大点的机会则在创业领域。但创业的成功率嘛，你们也懂的。
归根结底，行业是没有以往那么热了，当如果你还是个小兵，没有必要杞人忧天，扎实学习好基础的技能，提升的方向有三个：交互、业务、项目管理。当你认为自己基本功很扎实，对于业务、行业，或者项目运作本身都十分熟悉以外，可以考虑当个总监、做个联合创始人或者直接自己开干了。
如果实在不行的话，就拿好那份工资吧。业余保持学习，也可以多关注一下家庭和生活。
只要互联网行业继续存在一天，产品经理们就有饭吃。一年拿着几百k的薪资不能说大富大贵，中产还是板上钉钉的。产品经理说白了就是互联网公司精细化分工的一个产物，题主在bat上班对精细化分工肯定了然于心。把分配到手头的工作做好，领自己该领的工资，是绝大部分产品经理本就该走的道路。老想着产品经理就该改变世界，必须像张小龙、乔布斯、周鸿祎一样亮瞎世人，这不正常。。。这让我想起了上个世纪九十年代初天之骄子大学生们的境遇，我爸毕业时是作为“跨世纪高端人才工程”（你没看错，名称就是如此风骚，但说白了就是机关文员校招）被招到了南京工作，打了鸡血的社会评价让我爸嗷嗷得瑟了好几年，最终却被现实拍倒在地：闭嘴，你丫给我好好干活。
有自我要求和期许是好事，但心态还是要摆正一些，产品经理其实就是一个外来务工人员嘛，干的好就不停涨工资、拿股权、泡奶茶，干不好就努力干好或者转行，一份普通的工作非要带上如此之多本不属于它的附加光环，你让其他工友们怎么想？阶级情感还有没有了？
前段时间因为工作需要，研究了美帝两款app，opentable和zomato，深感差距之大，回头看看国内，华夏app一大抄，简单举个栗子，看看国内的几个旅行预定app，难道真的不是一个产品经理做的？和某些产品朋友聊天时，常听到抱怨自己的工作是个人都能做，上司确定几个大需求，产品经理找一个行业标杆来照搬一下流程，自己再稍微调整一下页面布局就完活了，这样的工作习惯要是还能对未来充满自信那才是真的有病了。
深入具体行业，积累行业经验，做业务决策。
你对具体行业（比如O2O，电商，社交，游戏，金融，……）越深入理解，眼界越开阔，雷踩的越多，你的价值就越大。
如果公司里这个角色是产品你就做产品，如果这个角色是运营你就去做运营。职位头衔不重要，不要死守着产品经理的头衔原地打转。
理解市场，深入行业。知道你的公司/业务部门在这个市场里面处在什么位置，想清楚要做什么，怎么做，然后落地。
抱怨领导傻逼，觉得自己就是个执行角色的，一般两种情况。1. 自己有更好的方案的，建议试着说服领导，小规模试错验证。不断给领导证明自己思路正确后，逐步获得决策权。方案领导不接受，还眼看公司/业务部门走错方向的，找个机会下船；2. 自己“自认为”有更好的方案，实际上完全是因为自己自以为是，把冲动当才能，建议多学习读书或者换个职业。
理解行业不是你坐在电脑前，通过陌陌约个炮就觉得自己是社交专家了；也不是你 COC 大本 11 级就觉得可以策划游戏了；更不是你买过几件衣服就认为能做电商系统了。
你得深入了解行业，抛开那些可见的交互（那些只是冰山一角），理解业务逻辑，学习行业规则。去理解那些没入门之前你觉得特别傻逼的规则和设计，看到傻逼设计后面盘根错节的复杂逻辑。你理解透彻之后，再谈颠覆或者创新。而不是像门外汉一样天天喷别人傻逼。而这些后台的思路没有业内人士带和长时间积累，靠自学很难学明白，最怕似懂非懂，每天挂着一堆术语招摇撞骗。
你会因为是“多年XXX行业的产品经理”而增值，而不会因为是“多年的产品经理”而增值。
等你继续泡在一个行业里，说不定哪天就能上天了。
我也常思考这个问题，为了pm努力了很多，最终变成了pm。慢慢又发觉其实就那么一回事，但说实话做pm也不是完全白费，可能最大的收获有两个，一个是责任心，一个是大局观（一个事怎么想圆了，简单来说就是起因，经过，结果。虽然小时语文就知道这个道理，但真的遇到事情，据我观察真的没有几个人会秉着这个原则去做事）so 综上两个收获。提供lz几个方向：
1.继续靠着，互联网跳槽节奏很快。如果你能安稳的在一个地方呆3年，你基本就是元老了。升至事迟早的事情
2.创业做互联网，没钱去融资。lz说互联网很成熟了，有点片面。未来的物联网、服务化体验、细化出来的蓝海市场等等。这些都是目前时代给我们的机会，关键你是敢不敢去做。就算失败了，你学到的东西足以让你应聘到一个高级管理岗职位。拿着别人的钱成就自己，我只想说怕“求”呢？
3.拿着你的逻辑思维去做一份线下生意。开饭馆，做服装都ok，真正做的时候你才会发觉，卧槽为啥同行想法都那么二！不过你也会接触到更多的实体的知识。活跃的思维和传统的知识相结合，就算生意再差，也足以超过你打工的收入。
结合自己经历简单说说～就这样啦
因为互联网产品经理不是真正的产品经理。
只是许多互联网PM不愿意承认而已。
我认识以前Thinkpad的产品经理，还有做手机的产品经理。他们是产品的总负责人，而不仅仅是产品概念的提出者、产品原型的设计者。
他们职责范围很广，通常是很多个团队来支撑的。比如既需要和设计、研发一起搞产品，也需要给市场、销售、渠道出季度规划。只有这样才能保证产品从设计、研发到上市销售都顺畅，并最终完成业绩。
这类PM，权限比较大，一般直接对事业部负责人汇报工作，考核KPI则包括销售额。
由于他们的工作范围很广，所以通常还有专设的项目经理来解决各种流程、进度问题，权限也很大。
这样的PM其实才更符合传中中的产品经理的定位——也就是张小龙、马化腾、雷军、黄章们宣称的那样。而互联网界的产品经理，就像投行的VP一样，头衔比较虚。实际职责相当于1/3市场研究员 + 1/3交互设计师 + 1/3项目经理。
甚至很多互联网大厂的PM，根本只是在给运营等其他职能团队做一些内部工具，从来没机会做发现市场机会、面向用户的事情。
说多了都是泪，咱也是干这个的。
了这么多年,发现产品经理这个行业从本质上来说并不是一个新生职位,产品经理与传统行业中的咨询顾问或者说 IT 顾问 or 软件实施 基本上没有什么区别.工作是一样一样的.
我这里说个事实:
传统行业的这类岗位都要有非常厚重的业务实操经验,以及深厚的软件实施方法论,分工明细的顾问团队,基本上没有工作5-7年时间,基本上无法独立上岗.
互联网行业的产品经理,就和传统的前辈,从工作质量上和资历上差的太远了,工作1-2年就认为…….!
所以互联网行业的产品经理才会出现这样的感觉.
我承认这是一种生态特有的产物,无法避免.
年前遇到个"小朋友",由于职业运气很好,网站的前段很多交易流程项目都是他接的.前后算算他也是该网站的老员工了4年.但是遇到问题总是推脱,声称产品已经移交概不负责.作为后台的产品兄弟们很无语.有时候针对业务问题,基本上没有业务认知,什么 WMS TMS FI 这样的业务问题一概不管.每次总是,产品啊 交互啊 标榜自己.再加上一毕业就在互联网工作,业务知识几乎为0,这也是这个行业的共性吧,互联网让你们脱离了土生土长的业务实操,互联网由于发展太快,让你们感觉太自我良好,好像能够有一个支点,让你们改变世界.
诚然,工作有梦想是一件好事,想要改变某些世俗也是伟大的.但是科班出身的互联网"小朋友"们.你的的价值是在传统行业的基础上生长起来的.真的不要心浮气躁,能够认认真真的做一点简单的事,研究一下学习一下线下的知识,好不好!线下有许许多多的精华很值得学习一下.很多产品经理连帐都不会算,是不是很可笑.
岳波 一流的选择是做事，二流是评价别人做的事…
大多人做产品这个行当，是因为『看起来牛都当经理了』、『没门槛不需要写代码画PS也能拿高薪』、『大牛都是产品经理，乔布斯、张小龙、周鸿祎』…….
这些人呐，过个几年对职业产生困惑很正常。因为做产品经理这件事和上述情况相去甚远。简单来说就是所见非所得，用户预期和实际收益相差大。
曾经面过某热门O2O的产品岗，二面回答CHO的一个问题，我是这么说的：『很多人可能觉得这话很假，但是我就是喜欢做产品，我对做产品这件事的痴迷就好像是高中做数学卷子最后一道大题一样，越是复杂难解的产品我做起来越有兴致，越是困难重重的项目我最后完成的时候收获感越大。』
我今年29岁，其实说实话，我也不知道35岁后我能干嘛。但是回首这些年，我能亲身体会自己能力的成长。从最早的一个社区BD小运营，到一个盈利项目的项目经理，再到App产品经理，再到传统业务互联网化的产品经理……早期从职位角度看问题，后来站在团队角度思考产品设计和规划，到今年的从技术和业务整体上来思考解决方案，每一年都可以深刻感悟到上一年自己的幼稚和青涩。
很大概率我这辈子应该是做不了张小龙那样的风流人物了，但是当我第一次接触社交产品，第一次接触金融产品，第一次接触电商产品，第一次接触物流产品，那种既兴奋又手足无措，设计完觉得不完美但又不知道哪有问题，最后项目完成后站在另一个维度思考整个行业对此类产品的业务和技术设计时，那些情绪变化，讲真，和嗑药一样上瘾。
产品经理的出路：
1，产品合伙人级别或者老板，包括自己创业做非互联网项目（决策+管理）
2，项目经理之类的项目整体负责人（管理）
3，产品团队的管理者（垂直业务团队的管理）
4，具备一定技能（入门级的交互设计、需求分析，项目管理能力等）的具体执行者（和所谓的普通办公室白领没啥区别，做的事情有差异所处的行业有差异而已），包括一些所谓leader和主管。都属于这个范畴。
以上是主流的所谓出路。因为产品经理的主要稀缺价值，从重要性和稀缺性角度由高到低排序，就是：
1，决策判断。能否做出可靠准确的产品决策，可能直接决定产品甚至公司生死。
2，项目和团队管理能力。不多说了，国内很多所谓优秀产品经理，优秀的地方更多体现在项目和团队管理能力上。
3，产品功能和交互的设计能力和品位。这点稍微展开说一下，产品设计本身关键在两点，一个是产品决策判断，哪个功能要做要达到什么效果哪个功能不做，一个是交互设计能力，尤其是架构能力，以一套什么样的产品交互架构才能满足产品和用户需求，具体怎么实现。大部分产品经理的能力不足，主要体现在决策判断能力，而不是交互设计能力（尤其目前很多越来越多专业的交互设计师的出现）。而核心的产品架构，往往是由产品决策者决定的，而不是执行者。
因此，实际上真正稀缺的产品经理，是能胜任1，2，3和“4”中的部分核心骨干的职位。而目前国内大部分产品经理都不具备这样的能力。
只不过目前互联网公司井喷，产品经理职位大量空缺，所以看起来即使是普通的“4”类岗位也很抢手，但5-10年后，这种情况就会完全逆转。就像目前的制造业一样，甚至比这些传统行业更严重，因为互联网马太效应明显，只能留存少数公司。
第四条路，充满着巨大的风险，因为门槛低，可替代性强，业务变动很大经常需要学习，所谓的工作经验优势显著边际递减（一般5年工作经验也就到头了，超过了反而是劣势），和程序员类似，说白了就是吃青春饭的。
所以，非常残酷的地方就是，对于产品经理而言，如果你不能走到1，2，3条路，或者成为第4类职位角色中的佼佼者，等10年之后，会面临非常大的下岗风险。
除了上述主流的4条道路，未来还会有一些其他机会：
1，产品技能培训
2，企业级的产品咨询（目前的咨询行业不升级是不能适应互联网行业的需求的）
很可惜，这两类机会，其实基本也是属于1，2，3出路的人的。
总之，互联网行业，无论是公司业务还是产品经理这样职业发展，是彻头彻底的精英导向，“大丰收”只属于前20%甚至前10%的胜利者。目前的广泛性繁荣只是接了行业快速扩张期的红利，涨潮期瞎子也能摸到鱼。
没有自信和能力可以成为前20%中的人，最好要提前考虑5-10年后的结构性风险，现在很多不太景气的行业里的普通白领，薪水涨幅没法跑赢通胀，这种局面也许10年后就会发生在自己身上。
1. 管理方向 (people management)： 产品经理–高级(senior)产品经理–产品经理的管理者/经理–产品部门总监/vp。
2. 产品方向： 产品经理–高级(senior)产品经理–产品总监–产品vp
3. 创业：自己当老板，兼当pm
4. 转行：很多技术部门的经理/总监/vp都有过从事产品经理的经历。另外比较多转的行业还有产品设计师，技术顾问，分析师，data scientist, 等等。
另外我想小声指出一点：每个人生命中可工作时间有限，并不是所有人最终都得以坐成CEO/公司重要高级管理人员/创业成功的宝座的。加上每个人职业成长中跳槽、转换工种等等的成本，等你退休前也许还有很多职业成长空间，只可惜时间精力不够。所以担心产品经理会走到一定尽头无处可进的担忧是有点多余的。真的等到你到了那个位置，所具备的软硬能力，以及看到的视野和规划也不同了。
1、相对程序员等其他岗位来说，产品经理算不错的岗位了，变化并不快，大家都是傀儡，但产品经理是最轻松的那个。
学的东西淘汰的程度其实要比程序员小的。因为人这种东西变化不是那么快，或者说人这种东西怎么变化都是没准的不存在淘汰不淘汰，只存在于理解有多深。你瞧瞧程序员所面对的变化吧，前端，手机端，以前几乎都没有的东西。
任何行业都会搞些花样，但其实用处有多大谁又知道。但产品经理这个职位实际上变化的东西不怎么多，或者说就算有变化的东西你花几天时间就了解了，可比程序员要轻松多了。
所以相对拿到的钱来说虽然一般情况下比程序员要少，但是真的轻松不少。工作这东西你得比较才知道好坏，虽然产品经理多半时候是傀儡，可能也要加班，但跟程序员比呢？你还能说啥？你改个需求和程序员改个程序麻烦程度不是一个级别的。
2、整个圈子的风气不好比较虚，但是你是可以选择务实的。
现在产品经理基本上是有2种方向：
一种是以为自己是马化腾，产品经理就是CEO的，谈的都是行业，战略，那大局观叫一个大，看穿行业50年的气魄。
一种是研究奇技淫巧的，啥大数据，焦点小组，眼动仪，啥新潮弄啥，比的是规模，比的是开销，就是不比实际效果。
现在大部分产品经理都是这2个方向之一，真正谈具体方案了就嗝屁了。我是喜欢谈具体方案的，我的原则是，理论如果不能指导实际，那理论就是个屁。但只要你想，你是可以务实的。我干产品经理几年之后才明白目标的真正意义，我觉得放到现在来说大部分产品经理是不明白目标的真正意义的。我觉得这些东西并不虚，你也一定有你不知道的东西，是真正重要但你不知道，不理解的东西，因为我相信只要跟人有关系的问题解决起来就不会简单。
3、我是如何看待我自己的核心竞争力
我作为产品经理的核心竞争力是低成本有效的利用资源，开始新项目。我相信即使是在知乎，像我这样基本上每次都干从0开始的新项目的人不多。因为学历比我高的已经往上爬或者去大公司了，没学历的就算自学也会学程序，产品经理这个职位如果没学历第一份工作不好找。就算都跟我一样也一定不会像我这样几乎其他岗位的东西我都自学过。我选择在夹缝中寻找自己的核心竞争力，我这样的货都能找到这样奇葩的核心竞争力其他人也一定能找到。
4、我对我产品经理这个职位规划的未来
产品经理这部分我基本不会太浪费时间了，规模小的项目性价比不高。我现在想自己解决运营问题。很多产品经理的理念用到运营里还是管用的，比如统一性，流程化，干运营的那帮对这2个东西的理解程度比产品经理要差不少。至少我自己觉得成本低，效率高，效果好。
解决了运营的问题，我就能自己干了，解决不了继续混回去当傀儡还多了点运营技能，也符合我的核心竞争力。
5、对于你这种情况我的看法
我觉得你在大公司人浮于事很正常，我觉得你得先解决加班问题，我就算在小公司干也都是一般不加班的，加班这东西容易让人麻木，忘记思考。所以宁愿拿钱少一点都尽量选择不加班的。而且你应该是可以选的。大公司的产品经理一般都是靠往上爬的，产品总监？副总裁？你说副总裁有没有核心竞争力？有没有什么技能？我感觉这位置越高钱越多其实越没有什么明显的可量化的技能，而正是因为这种能力无法量化所以才值钱。每个人想法都不同，就看你自己了，先搞定不加班吧。去大公司不就是为了享受不加班，且钱更多的么。
来产品经理会因为业务领域的细分变得更加专业化。
举例:
1. 搜索业务的产品经理。这个可不是画画原型的人就能做的吧。要了解搜索技术的原理，就不是那么容易的事。反正我见过好多搜索PM都是技术出身。
2. 电商业务的产品经理。也接触过，需要很强的运营思维，交易量为导向，压力交大，承担很多大指标压力。而且电商需要很广知识面，前台会涉及到搜索和体验转化率相关的，后台会涉及很多订单支付之类流程。
3. O2O产品经理，需要比较强的平台思维和服务意识。商家和客户都要服务好，不同时机，孰轻孰重，拿捏清楚。而且O2O特别需要和地推团队协同做战。
补充一个：
4. 金融的产品经理，也是好复杂，各种金融业务要熟悉。还有各种支付路由机制，熔断机制。
如果点赞的再多一些，我可以写写关于海外产品的打法。互联网出海是趋势，出海的打法和国内的也完全不一样。
更新：
现实把我打脸了，其实本土很多牛逼公司出海都不顺。曾经的出海巨头猎豹，正在从“工具”转型到“内容”。
试问楼主：
·程序员的未来在哪里？
·UI设计师（美工）的未来在哪里？
·测试工程师（找BUG狗）的未来在哪里？
也许，这几个都不是你的专业领域，你不够熟悉。
那再问楼主：
·在摆摊修鞋补鞋人的未来在哪里？
·每天早上，在摆摊买早点小姑娘的未来在哪里？
所以我想跟你说的是：
1.产品经理的未来，跟你没几毛钱的关系，我不觉得哪天，产品经理这岗位会牛逼到，让普通的你发达富贵。我也不觉得哪天，产品经理这岗位会沦落到，让优秀的你，污垢不堪。
2.如果你的问题，可以理解为“我的产品经理之路的未来在哪里”，那我的回答很简单：在你心里。
昨晚深夜，一位朋友电话我，也提到青春迷茫的事情。
楼主，当局者迷，旁观者清。如果你能想清楚我上面试问你的那几个问题，你就会懂了，会懂了。
觉得产品经理太虚了，没什么专业技能和核心竞争力。
个人认为产品经理需要很多的专业技能，需求分析、方案设计、数据分析不都是专业技能么，光是Office就足够大多数人一辈子不停地学习了，身边有些小有所成的产品也就工作1~2年，有已经自己创业了，带10个人左右的团队，自己还要学PS，学融资知识，还要出去谈业务，这些都算专业技能吧
至于核心竞争力，更加与职位无关了，核心竞争力应该是人身上的品质和有点，可以是口才，可以是学习能力，可以是行业经验
互联网变化又太快，所学的东西没多久就会落后淘汰
学习本身就是一件伴随终生的事情，被淘汰的只有 《30天掌握XXX》，永远不会是 《XX思想》，《XX导论》
退1w步说，被淘汰了又如何，大不了就是学新的东西而已，学过的东西总会留下点什么，只有当完全忘记太极拳的招式才是真正学会太极拳
虽然在公司话语权很低，做的事情也很杂很底层，薪水也不高，也会遇到推进不下去的时候，但是我从来不会迷茫，因为我知道就我现在的水平也就只能做这些看上去没有技术含量的事，这些事情都处理不好的时候，也看不到更重要的事情去做。至于未来，没人能预测吧，10年几年前的打字员还很火爆呢。
就我个人而言，我热爱产品这份职业，哪怕只是一个助理，管他什么未来。
产品经理的未来在哪里？
这是我一直都在思考的问题。
产品经理就是一个写需求文档的人，天天围绕着开发和设计，运营，老板这几大块到处跑，然后闭门造车的人？
产品经理就是一个什么都懂，但很难用量化来形容的职业。产品助理，产品经理，高级产品经理，产品总监，然后尽头只能创业？
到处都充满着人人都是产品经理的味道，产品经理只是一个大家都做不好事情然后都可以转型的职业而已，并没有任何的技术含量可言？
产品经理的最终目的是，做到让整个团队不再需要产品经理，大家都知道应该怎样做，都知道怎么走？
曾经我也在这个问题上思考了很久。
这是一个很严峻的问题。
然而只能经过我自己不停的推敲，和打磨。
和前辈们不停地交流，选择性的吸收他们的经验。
在不停的自我肯定和自我否定中煎熬着。
去寻找心中所有问题的答案。
说个有趣的案例。
圈外人人都是产品经理，圈内却找不到几个好产品经理。
然而好的产品经理，各大小公司争相挖角，极度稀缺。
这极度稀缺的程度和人人都是产品经理这个理论完全是相违背。
在产品圈中，大家都似乎陷入了三个死循环。
1）做产品时，在研发和运营和老板和设计之间跑来跑去，像个夹心饼干那样煎熬的把产品打磨出来，每天不停的重复着这些破事。
2）产品经理就是思维类的工作，天天看书听讲座讲产品思维看资料到处忽悠就可以得到了不错的待遇和职称。
3）乔布斯是产品经理，改变世界是我们产品经理的使命，所以我要做的是改变世界运筹帷幄制定大方向，而不是做一些鸡毛蒜皮的小事。
欢迎对号入座。
如果你觉得天天都在往着设计，研发，运营和老板这几方面去跑，你能有时间好好想产品做需求么？你要做的是如何解决阻碍你做产品的问题，解决完团队问题后才到产品问题，这就是找问题背后逻辑的思维和解决问题的能力。
如果你一味着为了做产品经理而做，很容易会因为过多的追求表面的名利而失去了创业的初心，这也是我见过最多的产品经理自欺欺人的故事，去参加各种活动，到处勾搭人，然后发个朋友圈，玩了一个下午的手机。
如果你什么都不做，只靠着吹牛逼或者零碎的知识体系去支撑你去做产品，这和纸上谈兵有什么区别？
数不胜数的例子。
最后陷入了，要么闭门造车陷入死胡同，要么天天吹嘘然而却做不出什么产品出来。剩下的闷声做事，不停的把事情放在宏观的角度去解决问题的人，在不停的踩坑途中懂得了越来越多绕开坑的技巧。
做到了泥地踢着拖鞋都跑得比狗还快的技能。
这才是做产品最基本的能力，一种解决问题的能力。
所以，产品更像是一种思维，一种做事的思维方式。
那是一种解决问题的思维，把问题具象化，然后针对问题找到解决问题的方案。
不是创造世界，也不是改变世界。
而是重新设计世界。
在我的眼中，产品的尽头，就是能随时使用产品思维去解决身边所有的问题。
你可以利用这种思维去做投资人，因为你知道投资的产品的问题和创业者的水平，市场的需求。
你也可以利用这种思维去做分析家，因为天下道理大都相通，用户思维和社群思维分析可以让你很便捷的去抓取用户心里所想的背后逻辑。
你也可以利用这种思维去创业，做企业家。因为你要设计团队，设计公司流程，通过优化和设计解决所有在创业中遇到的问题。
你也可以利用这种思维去做商人，买卖公司掌握资金的流动，去创造更高的价值。
你也可以利用这种思维去做产品经理，设计一个产品去解决一些需求和痛点。
在这其中，没有抄袭，也没有闭门造车，更没有所谓的互联网思维。
因为这些都在你的思维理论上有无数的经验和答案。
这就是产品的尽头，成为一个生活设计师。
发散产品思维去重新设计生活中的所有疑问，从而解决生活遇到的所有问题。
假设UI，技术，运营，产品四位大牛，来到同一家公司匿名支持。
有很大概率出现的评价是：
这个UI不错，设计漂亮有理念有方法理解到位；
这个技术不错，不仅自己能干活，还能指导团队合理规划甚至提前预见各类隐患。
这个运营很牛，各种套路运用的灵活娴熟，门路资源出人意料。
这个产品SB，加个功能都叽叽歪歪消极抵抗，说什么简单可用？明明就是偷懒耍滑⋯⋯
尽量把「当下」手里的事情做到能达到的最好状态（经过平衡所能达到的极致）
尽量在「当下」弄清事情未来的走向（预测），做适当的准备（思想上和行动上）
尽量跟随自己「当下」的兴趣和热情
尽量不要为「所谓的未来」透支自己「当下」的健康和时间（出来混，迟早要还的）
尽量不要给自己留「迷茫」的时间，做事情、忙起来
一直以为只有我这种名不见经传进不了BAT的小PM才会被这种问题所困扰。同样工作两年，最近不停在思考作为一个PM出路在哪里，也的确到了必须要正视的阶段了。
我觉得现在PM被炒这么火，各种话题，各种黑，都是因为现在互联网的泡沫造成的。这么多市场，这么多产品，这么多用户等着，大量的职位空缺，专业技能人才都难免以次充好，更何况没有任何专业知识积累需要的PM。
为什么被黑，被质疑？因为啥都不会。我是认真的，大部分都是因为专业技能不会，哪哪都懂一点能做做竞品分析讲讲市场前景就被招去做PM。靠谱的能接活能抗事的甚至只会吹牛的活了下来，没挺住的就转行了。
有同行表示不服，说PM也有核心专业技能，诸如需求分析等等各种分析。但这些都不是需要庞大知识理论积累才能产出的。举个很现实的栗子，设计和程序随随便便就接个私活，他们的设计稿和代码就是可交易的产出物。PM呢？给人做个需求分析吗？人就是需求方，还要你做什么，产品主导权永远只掌控在手握资源的人手里。
说这些不是否定PM的价值，PM是决定做什么怎么做的人，PM太重要了。正因为是需求的源头，太重要，所以不容有失。那试问一个连做都没做过的人，凭什么去决定产品的方向。
我觉得当泡沫消失，工资红利不再明显，整个行业趋于正常稳定发展时，会有一批人转行，有专业技能人员，自然也有PM。而PM岗本来就相对专业人员而言少一些，造成的动荡恐怕还是相对较大的。
如何不被迫下岗转行？我觉得提高自身的不可替代性是最重要的。既然大家都是哪哪略懂一二，那我比你多懂一个我就有优势；或者更直接的我比你多会一项技能，不用很专，拉起手来就能干活，那就更有优势。想象一下，公司大裁员，设计研发砍了大半，产品总监勉强留下，剩下几个平级PM，你是老板，你选会PS会编程的还是选只会画流程图的。
所以PM也会朝着更加专业化的方向发展吧。投简历的越来越多，挑完学历挑经验，挑完经验就只能挑技能了，而且我觉得技能会是变成优先考虑的。回想一下自身经历，虽说很多人都讲PM不需要懂技术不需要懂设计，但是做上产品总监、当上创业公司老板的，大抵都是技术或设计出身。有实实在在的专业积累，在专业领域做的优秀突出，有领导才能，又发现有一些靠谱的产品思想，再慢慢成为PM。这样的人大多都成为了靠谱的PM，反观有些人靠着嘴皮子硬欺负专业人员一般不善言辞一路上位，看似风光，被团队手下都唾弃也是干不了多久的。
再举个栗子：
“哪里能找到出色的产品经理？”CEO经常问我这个问题。
我总是这样回答：出色的产品经理就在公司里，只不过在其他岗位上，有可能是软件工程师、用户体验设计师、系统工程师，等着伯乐去发掘。
参见《启示录——打造用户喜爱的产品》第6章
作者后续描述了产品经理应有的特质，类似产品热情、用户立场等被大家嚼烂的词。但是他没有回答CEO找有这些特质的人就能当产品经理了，而是说在公司的其他岗位上找，因为他们对公司的产品都是最熟悉的，他们每天都在参与产品本身的制作中。缺的只是产品思维，想法是不值钱的，能实现才是。隔行如隔山，外来的和尚真的念不好经。
综上，个人觉得产品经理未来会朝着在同一领域从事专业技能方向有成，具有产品意识后转岗这样更合理的方向发展。
不多说了，恶补设计知识去了，等掌握了再恶补本科计算机专业落下的编程知识。共勉
利益相关：自小学习绘画得些小县城头奖高中被家长遏制了考艺术专业想法而考上唯一自己填的第三志愿计算机专业但编程没学好自费学习搭建个人站靠着一沓网站分析制作文稿和在线站点入行的产品经理一枚。你可以黑我个人站做得垃圾所以当了PM，但不能说我什么
A是部门新来的应届毕业生。刚来的时候其实是什么都不懂的，就是不会用Axure，不知道怎么去画原型，也不知道一份产品需求文档应该写什么。在A刚入职的时候，还有人嘀咕——现在需求多，忙得要死，招个不能马上接需求开始干活的人来，有什么用。
然而在一个多星期之后，A已经能画出流程和交互都很详细的原型，Axure各种效果用得溜得不行，一些APP的页面原型，都分不出是原型页面还是设计稿。
B是比较老资格的产品经理。但是呢，他又让人感不到”老资格“。在平时的产品讨论里，别人都各种脑洞大开的时候，他极少会提出创造的、极度新颖的东西来。但是他负责的需求，从里都是执行力最好的，也就是上线了就会有效果，流程十分严谨，功效和目标都很明确。另外，B是很会和其他团队打交道的人，也了解技术，开发同学都觉得做他的需求很舒畅。是那种感觉他是那种无论发生什么，都能把事情搞定的人。
后来B出去做项目了，很多技术都跟他走了。
C是大学的同学，程序员。工作三年后出来创业，一起的还有3个人，都是C大学期间一起做过项目的人，都是程序员。C的创业项目并不是什么很前沿、风口的东西，而是一个提高管理和操作效率的工具。工作了3三年，C对他那个小行业的流程太熟悉了，上游下游，各个参与方的利益需求和痛点，谁想要什么，哪里有障碍，等等。而这一切其实都可以用技术来解决，简单的互联网技术。
没有什么高大上的东西，互联网技术就是一个工具。他们一队人，个个都是程序员，并不需要什么产品经理来规划设计功能，因为没人比他们更熟悉这里面的东西，亮面上的，暗地里的……他们现在是属于闷声发大财那种状态。
最后再说一个补充。不是互联网的，就是传统的手机销售。以前没做过手机的人不知道，其实很多企业是可以用很低的价格收手机的，不少人就利用这个，从企业里进货，一台手机的利润比正常进货，不知高了多少去了。我意思不是想说做事要用奇技淫巧，而是想说其实很多行业行规，没深入去做过，你真不知道有什么看不见的规则和流程存在。
说了这些，产品经理的未来究竟应该是什么？
之前知乎日报推了篇文章《做好产品经理，以后摆摊卖奶茶都没问题》，里面说的是产品经理的关键核心能力：
换位思考， 敏感度， 观察， 数据， 正确的提问， 总结与归纳。
我当然不否认这些是产品经理的核心能力。
但做好那个职位，那些事情，这些不都是核心能力吗？
产品经理的未来，一定要是规则的制定者！
而在这之前，就一定要对自己所处的行业（不是泛泛的大行业，是具体的小行业；不是销售，而是卖手机）要做到彻底掌握。
行业的所有规则，明规则，潜规则，各方利益点，一定要全部掌握。就这样。
做不到，那就只能是一个工具，一个在市场上随时可以被替代的工具。
不要拿马化腾什么的来说产品经理，这个只是他们的说法，他们喜欢这么说自己。有的时候我也自诩是程序员。因为我觉得我干程序员的时候，写的代码挺牛的。
PM本来就不是神，就是有把他神话的期待，才会觉得PM只是个P。
几年前，我混到带个上百人团队的小头目，然后转PM。以前我觉得做个很牛的东西，让我很快乐，所以我干程序员干的开心。慢慢眼界开了，觉得我觉得做的很牛的东西是个垃圾。有很多技术上很简单的东西却是个宝。做有价值的东西才是更重要的，而这是我继续写代码实现不了的。我决定转做PM。我现在发现，有价值和商业成功还有很大的差距。所以我也愿意去尝试销售，运营的工作。但都是以怎么做一个商业成功的产品为目标。我想我会一直做PM。
PM的核心竞争力，PM和程序员一样，或者说很多岗位都一样，必须不停的快速的学习新的东西。客户的需求，产业链的信息，趋势的判断，业务知识的熟悉度都是核心竞争力。在某一时刻，能掌握更多，更关键，更准确的信息，并有严谨的判断。这就是核心竞争力。能够准确回答，什么是最重要的？如何才能商业成功？就是核心竞争力。
一个岗位价值有多大，取决于你做的如何？你做的越好，就越有价值，越重要。
产品经理的未来是什么？好的产品经理能看清未来是什么样的。
设计师的实际情况是，大部分人大学毕业以后就没有做设计了。很多人毕业一年画了一年的图就对目前的状态厌倦了。好多人两年的时候就转行了，干什么的都有了。好多人看到自己其他专业的同学每晚抱小孩，而自己还是单身加班夜。好多人三年的时候回老家考公务员了。能扎实干五年设计产出的人其实已经是当年毕业的很少一部分人了。好多人觉得在研究生级别之后就不应该还来做什么设计产出了。好多人看到新招的美院毕业生天赋迥异，和自己差距已然不大了。好多人觉得设计已然没有追求，怎么做都是这个水平。好多人觉得做到一定的年龄一定要转设计管理。和自己的老同学打招呼，就是还在做设计吗？好多年终于做了设计组长，之后的未来又在哪里，做了设计总监又能怎么样？难道要天天加班到老，没有自己的生活，那么生活和工作的意义在哪里。是不是好像和产品经理面对的情况类似？更不用提好多设计师拼命想转成产品经理了。
我曾经问自己，设计师的未来在哪里，设计师的核心竞争力是什么，设计师的职业发展是什么。设计怎么可能做一辈子，难道要做一辈子画图的？
离职考研的时候，设计总监和我说，要做一个优秀的设计师，要先有十年经验的默默积累再谈以后发展。而最重要的也不是你的设计能力。
后来看到自己导师们不就是踏踏实实做了一辈子设计吗，一直做，一直做，以完美为目标，不断逼近，并且很享受这个过程。尽管当年的他同学们的从政者已经出将入相，从商着已经腰缠万贯。
所以我突然觉得设计师有一条路就是，安心把设计做下去，做十几年几十年，无限逼近完美，做到一种境界。我当然知道这个观点，在很多设计师看来是很可笑的。
所以我在想，是不是其实产品经理也可以是这样，其实是有一条路就是安心坚持一直一直做下去的，其实是值得无限逼近完美的，是值得做到极致，是可以做到一种境界的。并且可以享受这个过程。
轉程序員，不然真只能一輩子當產品狗了
刚入门的产品经理先不要想着改变世界，先老老实实的写文档，开会，陪研发，测试和运营把产品搞上去，积攒人品，这个阶段看上去像是打杂但是是让别人觉得你靠谱的阶段
有了一定的信任度和产品经历后，可以考虑怎么忽悠老板和团队了，这时候你可能觉得还是打杂好，因为不用背负决策失败的风险，因为这个时候是你告诉你的老板和团队该往哪里走，走错了你就是不靠谱，就算方向对了，时机和人事条件不够最后败了也是你不靠谱，因为只考虑了事对不对，没有考虑时机和人的因素
再往上的阶段基本上就是更宏观层面的产品战略决策了，错误的决策整个部门的人可能都会丢饭碗，而且牵扯到更多人的利益，甚至对市场的影响，要有对行业触觉和专业技能有很高的要求，不是瞎吹吹水就行了，老板也不是傻子，而且不是只有你一个产品专家，老板会收集更多方面的信息来判断你的决策，这个时候就看你是否考虑的足够全面，其他人想到的你都想到了，其他人没想到的你也想到了
成就感不是做了几个产品，有了几千万的用户就觉得自己是在影响世界了，而且来自自身的修行，自身对事物理解的程度，同样一篇文章，一个产品，一段客户访谈，不同能力的产品经理解读是不一样的，有了对事物分析认知的能力，和趋势发展的解读能力，还有抓住核心问题的能力，这些能力都是靠日积月累中慢慢提高的
不管什么职业，每个行业都有他的标杆，之所以能成为标杆自然有过人的能力和天分，所以不要老想着成为乔布斯，周鸿祎，张小龙，而且应该想着成为自己，认清自己很重要，自己能做什么，做不了什么，对自己的位置如果不清楚，那么就凭这一点，就无法成为一个好的产品经理
TO C才会像一个产品经理。因为你需要去“挖掘”和“创造”需求这我不太认同，我做的TO B的时间比TO C长，认为两者区别并不在此。
如果说TO B的更多的是满足需求，我认为TO C跟多的也是满足需求，两者是一样的，只有满足客户需求了，你才有精力去“挖掘”和“创造”（创新）需求，客户基本的需求都未满足，你就谈“挖掘”和“创造”（创新）需求完全是在耍流氓。
你说淘宝在“挖掘”和“创造”需求那也是他满足了客户基本需求，你看阿里旺旺07年左右也没有谁说他不能满足自己需要，到后来千牛出来体验比旺旺好上一大截，大家才吐槽阿里旺旺聊天，订单处理，手机端卡各种问题。就像iphone推出，用户很多时候并不知道自己要什么一样。
B端客户更多的情况下是企业累积下来的客户，可能说你老板或领导会传达一些更具体的想法给你，意思是稳点，别轻易瞎搞。而C端客户，企业一般需要你去开发，所以产品的权利很大。
区别：除了大家提的这些区别，我想讲一个就是权重区别。你的产品同样是1000个用户，你认为1000 C（消费者）客户，跟1000 B（企业）客户他们的权重能一样吗？
1000个C你可以去大胆去折腾“挖掘”和“创造”，让更多C客户购买，即使丢个500损失也不太大。如果是B客户丢了500，后果怎样你应该也能想到。
说的好像面向企业客户的产品的产品经理就不是产品经理了，就容易了，就不用去去“挖掘”和“创造”需求，我认为是及其可笑的。如果按层级来分，这就像做高端品牌法拉利、宾利的产品经理比丰田马自达产品经理容易一样。做上一层客户就不像产品经理了？ 你现在是没接触上层客户，如果接触了你就会明白，上层客户维护好，保住企业品牌价值有多重要。未来你会知道的，做B端的客户你要对你B端客户群了解非常深，甚至要当自己就是其中一个供应商，但你又不能任性的说改就改。
个人经验“稳”字是做B端的核心。
做过to B的产品，也做过to C的产品。
对于to B的产品，道理上我认为 @yell huang同学说的大致不差，但是感觉上更倾向于赞同 @韩暧昷。我认为to B产品更能锻炼人，要求更高，因为：
1、to B的产品，一般而言，逻辑较为复杂，不管是商业逻辑还是产品逻辑，需要考虑的问题很多。一般to B产品的立项，肯定必须要有非常清晰的盈利模式和能经过严格的演绎，虽然也会有一些毫无用处的功能出现，但是整体来说功能的改进和迭代确实更加拳拳到肉；另外，我并不同意to B产品不需要太好的用户体验，可能对用户体验的认识不同，交互设计显然并非是用户体验的唯一要素。
2、to C的产品除非非常成熟，用户量非常大，一般而言试错成本还是比较低的；在to B产品里，客户都是拿的真金白银来支持你，一旦出了错，压力要比一般to C产品大，销售经理和客户打电话吼人的滋味很怕怕。
3、据我所见（可能限于眼界），大部分to B产品都是盈利的，而大部分to C产品甚至是不需要考虑盈利的。做to B产品对商业逻辑的理解可能会更深刻，更贴地气的。
但是因为目前的互联网投资热潮，to C产品热度非常高，发展也很快。加上对互联网产品非常感兴趣，所以我也在做to C的产品…lol。
原阿里云飞天平台初创员工、日志服务产品经理，在阿里云历经开发，测试，项目经理，产品经理。现在与一群志同道合的伙伴在为生命计算，负责GeneDock产品工作。
。
没有做过To C的产品经理，前同事有几个离职后创业做To C产品的，在各自的领域做得有声有色，有时候会一起聊天，我觉得To B和To C在需求分析、产品设计、UI设计的方法论上并没有什么太大区别。
这两类产品面向的群体都是人，可能B面向的更多是专业人士，C更多的面向普通人，然而所有的产品都不是脱离人的需求臆想出来的。最初，我们开始做某个产品的时候，往往是已经嗅到了市场中、行业中有这样的需求。在第一版产品出来及产品后期迭代的整个生命周期中，我们会从用户那里听到需求反馈，这个时候需要挖掘用户真实的诉求是什么，去理解用户场景并抽象。在程序员的世界里，有种不好的coding style叫面条代码，在产品经理这里，如果用户说什么你就做什么，我把他称为面条产品。从产品设计上来说，抽象才能使得各类不同场景、复杂场景用简单的模型来满足。
从我之前的工作和现在的工作来说说To B产品经理日常做的事情。正如上段说的，当我们开始立项一个新产品的时候，前期已经做了足够的调研来预估未来这个行业的市场规模和需求。
最初我们会有个产品Demo。接着，找到第一个天使客户、两个客户、三个…当有十几个客户时，你会发现Demo不work了，总有这样那样的坑，需要人肉去填，同一类型的客户，场景也并不是完全一样的。这时候，你需要坐下来，去分析并抽象用户场景，定义产品模型，写PRD，找架构师和研发讨论，这样的产品模型下，现有的架构是否能够满足，是否需要重构，如果重构是否有尽量不影响用户的过渡方案，过渡方案是什么。
首先，大家要在产品模型定义上达成一致，接下来，产品才开始定义接口。接口定义细节很多，例如，这个接口的请求是什么样的，有没有参数，参数的类型如何定义，返回结果是什么，是什么格式，各类错误信息的定义，然后继续写PRD。GeneDock最近刚对外开放了部分API，有兴趣的同学可以去官网看一下。
以上都完成后，可以基于API进行SDK、命令行工具、Web的开发，来满足不同用户的需求（此处应有PRD）。例如我们有些用户偏好用图形化工具来上传下载数据、在Web上进行生信流程开发和运行；也有一些用户在实验阶段用本地工具调试，当生产稳定后，希望直接调用API来自动化生产；还有的用户偏好用命令行工具来写脚本。
一分钟变小白，在不同的用户场景下并不是相同的。例如，如果你的用户是程序员，接口易用性设计的好，那就够了；如果你的用户是科研人员或者医生，那么页面交互设计的友好性则是重要的。To B的产品同样会去关注用户交互设计带给用户的影响，例如，可以去记录用户在Web上使用产品的行为，来思考为什么用户在这个操作上卡壳了，没有再往下操作，怎么改进来使操作流畅。To B的产品同样关注UV、PV、转化率，只是统计方式与To C不一样。
我曾在知乎看到过一个问题：“产品经理怎么与团队建立信任和信服感？”。我的理解是，首先保证自己在这个领域认识是不断提高的，平时有时间可以多看书，类型不限，能跟不同的人聊天；其次，在与研发沟通的过程中，你不知道的东西一定要问清楚，只有在了解细节的情况下才能做出正确的判断；第三，产品的闭环尽量自己想清楚，如果你总是让别人帮你善后，那就没有然后了；最后，跟志同道合的人做志同道合的事，把合适的人放在合适的位置上
在我的认知范围里，产品经理并没有To B，To C之分，只有好坏之分。朋友圈里不少低调资深优秀产品经理，To B和To C的两个阶段同样优秀。（说实话，回答这个问题感觉有点班门弄斧呢^_^）
GeneDock产品研发团队的小伙伴们是群很有意思的人，两个创始人曝光率较高，就不说了。我的Partner，架构师陈昕，之前在阿里云做过云服务器ECS的产品经理，也是表格存储服务首任产品经理，同时是一个非常优秀的程序员（钻石王老五）。生信团队的负责人，为了来创业博士不读了（说起来好多辍学的名人呢^_^）。还有学医的小伙伴，有医人的，还有医动物的，近期又入职了几个主业码农、副业说相声的小朋友。
直接干货。
To B，做了7年的To B的产品经理。
其实对于To B来说，叫做项目经理更恰当些。因为你面对的是明确的客户，你主要工作是满足客户所提出来的需求，然后制定计划安排人员开发，后续的培训和推广使用。
说白了，你更多就是个执行者，因为项目周期都是固定的，需求是客户提的，你是不太可能自己给自己找事，非要把客户的需求完善创新的（这么做的多半都没好下场，因为优化工作是无穷无尽的）。
To C，下一阶段准备转换的方向。
对于To C，产品经理才是名副其实的创造者，需求来源于老板、自己思考以及从各种渠道搜集来的信息反馈。你需要去主导控制整个产品的走向以及定位，从而调动所有资源去实现这个目标。
对于To B的深度价值体现建议：
1、给予客户专家级别的建议。
因为你做过的同类行业所积累的经验非常多，当客户提出需求时你要更加深刻的剖析他的真正本质需求，结合你以前的经验给他专家级的建议。让你来主导整个需求的内容，从而可以让开发需求量控制在你手中，并且可以让客户信服你。
但这里面有个度的把握，不是让你开刀阔斧的改变客户公司的管理格局，那就是找死了。而是要将客户公司比较混乱的管理格局进行梳理，而且是在对方确实有意向想要梳理的基础上。而且梳理完的结果要随时向对方最高负责人进行汇报，让他来进行推行。
这样一是可以像企业最高负责人表现你的专业性，让他信服信任你，这对后期的项目推进以及要款都有无穷的帮助。二是这种事情本身也不是你所能推动的，这是要触动各方利益的事情，所以交给他们内部去做最合理。
2、不要参与对方站队格局讨论。
如果对方接头人员和你聊这个事情，你和他说说笑笑即可。这件事到此为止，你可以在自己公司说这事情，但是千万不要和客户公司的其他人聊这个话题。
好事不出门， 坏事传千里。一旦传到某些人耳中，给你找麻烦简直太容易不过了。无形中给自己找麻烦不是聪明人的做法。
究竟什么是ToB，什么是ToC？
很遗憾看到最后没有一个人给出答案，大家都想当然的按照自己的主观判断去回答，这样就会发现有些回答之间是矛盾的。
比如有人理解ToB是面向企业提供商业产品，如ERP、CRM等产品，有的人理解是面向企业内部提供企业管理工具，如报销、考勤等系统，还有人的理解是用户产品的后台和策略产品，比如搜索、广告、计费等。
所以不先把这个定义明白了，很多结论都是错误的，至少是不全面的。
我斗胆区分一下ToB和ToC：面向普通用户的、实现个人需求的产品是ToC产品。其他，包括面向企业的、面向团队的、面向企业内部的、面向其他产品提供服务的，统称ToB产品。
由此得出：
1. 微信、微博的客户端，都是ToC的产品
2. 用友、金蝶、Salesforce等企业管理软件，是ToB产品
3. Teambition、Worklite等协同产品，是ToB产品
4. 微信的公众平台、百度的计费系统、京东的促销策略，是ToB产品
5. 企业内部管理的考勤、请假、报销等流程或者系统，是ToB产品
如果不明确这些区分，我们直接得出的结论很有可能是不合适的。比如有些同学说ToB的产品价值不好体现，显然只是对于企业内部管理的产品和为其他产品服务的产品的价值才不好体现，对于以企业为客户的产品来说，如用友的畅捷通，其价值通过销量或者实施项目的金额是很容易衡量的。
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在这个区分的基础上，我再来补充一下ToB和ToC的产品经理有什么区别。
1. 在发现需求的能力方面，两者都是必须的。
大部分ToC产品经理发现需求可能根据对人和人性的了解，如上面所说的马斯洛需求金字塔；而对于不同方向的ToB产品经理，要求会更高一些，比如对于企业管理软件和企业内部管理产品的产品经理来说，没有足够的管理理论基础，是不可能发现管理上的问题的，也就不可能对流程进行优化；还如一些策略产品经理，如果不是对这个商业模式和竞争对手了如指掌，基本上是手足无措的。
概括说，ToB产品经理首先应该是“业务专家”
2. 对于用户体验来说。有些同学说ToB的产品不重视用户体验。这只是现象，不是事实。事实是，用户体验越来越重要，而且大家都意识到了。
比如Teambition和Worklite的用户体验就很不错。给大家留下用户体验不好的印象的更多是我们用的传统ERP软件，其实ERP厂商和企业信息化部门也想让体验好一些，但是这不是动动嘴皮子就能好起来的。第一，这些项目工期是一个重要的指标，功能都做不完呢，哪有空优化体验？第二，做ERP的PM大都是从实施顾问转型的，没有产品思维，更别提交互、视觉能力了；第三，这类产品功能太过繁多，架构过于复杂，有时候真的是心有余而力不足。
概括说，懂用户体验设计的ToB产品经理才是“稀缺动物”。
3. 相对与ToC产品经理来说，ToB产品经理需要更高的逻辑思维能力。把一件事情有条理的描述出来，已经很不容易了。更难的是，在产品设计中，要考虑到各种异常，不能有任何疏漏。从我做项目的经验看，再好的产品经理，也遇到过没考虑到的场景。但是，思维当然越缜密越好。
概括说，ToB产品经理思维要更加缜密。
一. 理清概念（许多回答把面向企业的项目经理与To B的产品经理搞混，而题主想问的是真正意义上的产品经理，而非项目经理）
二. To B与 To C 的本质区别；
三. To B 产品经理的价值（外界认定）的体现；
*******理清概念：何为To B产品经理*******
没把“为企业做项目系统（Project Manager）”的项目经理与为企业级市场做产品（通用）的产品经理（Product Manager）搞混乱的童鞋们请自觉忽略本段内容。
因为看得出题主问的是To B的产品经理的问题，不少尽管有价值但文不对题的答案看着有点累。
正解：
To B产品经理：为某一类企业客户进行产品设计的负责人，即产品的最终成果能够「通用」于此类的企业（们）。
大部分回答提到的是指为企业客户做个性化系统开发的项目经理，这类PM的价值与技能与产品经理差异还是比较大的。
举两个例子：设计淘宝的商家平台的负责人是To B 的产品经理，因为平台服务于所有的企业客户；另外如我司移动办公口袋助理产品服务的客户是所有的企业客户，因而我们的产品负责人也是To B的产品经理（如果没理解错，题主想问的是类似我司这种的产品经理吧）；
举个反例：设计中移动BI平台的负责人是项目经理，因为该平台主要是服务中移动内部（哪怕是不同的分子公司，但其属性均是中移动）；
******* To B与 To C 的本质区别*******
用户属性：B的客户与用户绝大部分是脱离的，C的用户与客户（*这里的客户不是指为产品对外服务买单的客户）是一体的。
由于用户（客户）属性的本质不同，引出下面一个暂时为大部分回答者所忽略的关键因素——决策模型
决策模型基本上主导了产品的设计、商业模式的设计、市场营销战略的构建，因此笔者认为To B 与 To C的本质区别源自于此。
决策模型：B 是群体决策模型（*笔者自创词语，非权威术语，引用请慎重）
， C是个体决策。
为方便理解，此处以口袋助理(面向企业的移动办公软件)作为例子：要销售To B的一个产品，必须客户（企业主）认为口袋助理有价值（提升公司业绩及效益）、此外，还需要用户用起来爽，一旦用户体验不好，内部推动困难，也没辙。此外，产品的运维管理或者定价也会涉及到更复杂的决策博弈因素，除了老板、广大员工、IT主管，财务也会影响到产品的决策，产品不好维护管理，IT主管肯定不乐意，财务超过公司预算，财务这关也过不了。
而To C的决策非常简单，例如，小红听说哈根达斯好吃，就直接买了吃了。她不需要问男朋友这玩意吃了会不会长胖，也不用问老妈这玩意儿有没有营养，她的钱包她的嘴她自己说了算。
两者区别附图：
商业模式方面，TO B 产品无论是免费或者收费，在产品客户看来，他就是付费客户。
这跟企业级产品的信息化负责人的心理逻辑相关：习惯了高高在上的甲方角色，外加羊毛出在羊身上，导致了他们不会因为你的产品是免费模式而宽恕理解。
一句话总结，To B 的群体决策模型是To B难做的根源（也可参考笔者在另外一个问题的回答：面向企业的互联网产品有前景吗？ – 李少加的回答），腾讯等公司没真正意义上发力企业市场不是没理由的。
其实真正意义上的To B产品的群体决策研究还比较少，目前也是笔者本人深入研究的领域，对此方面有研究的同行欢迎私信与我联系。
******* To B产品经理的价值体现*******
对To B决策模型的深入认识基本上就可以准确答复题主的这个价值体现问题：
1. 让你老板认识到To B市场的复杂，以及相应产品形态的复杂。不然动不动用To C思维考核你，很容易让你变得一文不值。
2. 梳理你所在行业的产品的决策群体，产品设计的时候充分权衡各个群体的利益、刚需（很多时候决策群体的内部是充满矛盾的）。
3. 卓越的To B产品经理与卓越的To C产品经理的能力是包含关系，如其他一些回答所言，To B产品经理除了要具备To C的产品敏锐度、用户体验，对于推动企业级商业链条、运作、跨界思维、宏观局势观的要求都特别高。但目前业界对To C产品经理的定价整体还是略高于To B。
<继续加班，有空时再更新……>
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有问题直接询问，必回。
2B业务实际上不是需要产品经理，而是系统分析师。系统分析师需要了解业务、数据，设计系统的实现方式。如果你身在一个2B企业，名头是产品经理，你要掌握业务和数据，掌握分析方法，比如UML之类。否则一个能够和客户沟通的开发会比你更有用，至少他了解数据。
2C业务分析产品设计会更加重要，也能有更加明确的指标考核产品经理的决策，比如转化率点击率之类。
需求模型不一样，初期接触会混淆；
C：马斯洛需求理论
B：理性的解决B的终极盈利目标；需求的刚性：核心竞争力》提升核心团队效率》非核心团队效率 （另外一个隐藏需求就是安迪格罗夫说的“十倍速因素”的需求；比如苏宁做易购这类需求，早几年他是不care的，现在只要能解决多少钱也砸。就是属于这类）
所以在做B产品的时候，聊需求谈到用户“虚荣心”啥的就是扯淡，完全两个维度
在2C的公司做产品，产品需求一般来源于产品团队的创造、上级领导（懂产品的领导）、以及用户的反馈，偶尔也有一些问卷调查之类的；
在2C公司，产品的权利很大，可以直接拒绝各种自己管辖范围内认为不合理的需求。我们算的上是整个产品的把控者。
在2B的公司做产品，产品需求基本都是来源于B客户和市场部或者业务部门的反馈，也有高层的需求。我们要做的要么是将他们的需求转化为产品方案，要么是按照他们的想法直接设计产品，说白了，我们更多的时候是一个执行者，而不是一个思考者。
在2B公司，产品的权利相对较小，很难将自己的想法强加到对方身上。如果你们公司是甲方，可能上述问题还不是很明显，但如果是乙方，上面的问题就很突出。
楼主所说的如何体现自己的价值，个人认为：
首先要站在客户的角度考虑，客户的核心需求是什么，如何在自己现有的资源和平台下，帮助客户满足他们的需求，
其次，2B公司的用户，他们的最终目的都是赚钱，你的产品必须要以这个目的为核心，至于产品功能好不好用，用户体验好不好使，真的不如C端产品要求的那样苛刻。能使他们愉快的赚钱，这就是你的最大价值。
企业更多是功能性的需求，大众更多的矫情需求（交互、设计、新鲜感、情操之类的）
我们的客户拿Coremail运营是2C的. 我看到的需求差异：
1。2B产品设计需要考虑“领导的体验”， 尤其是客户领导体验， 领导的Email价值更高， 会决定it采购预算。2C产品， 即便是马化腾， 也只是一个Email账号，产品经理可以等同abcd视之。
2。2B产品客户中， 有一些企业CIO, 真正站在企业管理层面来看it产品应用， 因此客户在企业管理上的需求水平非常高，而如果没有实践过管理经验， 是不可能靠任何数据分析出来的管理知识， 比如企业中的密级与可见性问题， 管理灵活需要， 虚拟部门等。需求理解与设计的人， 需要非常好的逻辑分析能力， 用更全面的技术知识实现。 2C市场在Email来说， 用户就是一种黏度比较高的工具使用者， 甚至不如打游戏的， 听音乐的， 看电视剧的更有价值。 163和QQ的个人Email都是没有管理关系的松散个体。
3。其实1和2都不重要， 我最想吐槽的是这个： 在中国， 企业工具的价值长年被低估， 被盗版占领， 企业采购行为中鱼龙混杂， 很多国产软件活不下去， 买IBM和Microsoft可上千万， 买国产软件几十万还要砍价。 国家的软件管理部门没有什么技术鉴别能力， 政府部门从财务制度上不支持买软件服务按年支付（日本美国都鼓励），法律上没有保护。政府自己的采购行为曾经搞死某同行， 把该公司老板彻底逼上了卖公司自救的道路， 后面开发了个产品叫微信。 上市企业软件的龙头用友和金蝶的财报让人看了想哭， 比较赚钱的要么给银行运营商外包打工， 一个项目几个亿做几年， 要么做海外外包开发。
做着类似企业客户的产品经理，要搞明白，客户的客户要的是什么，客户是怎么从他的客户赚钱的，才能理解客户要什么，给他能够更好赚钱的。我们是合作伙伴么。
做了近十年的互联网业的2B运营，一路摸爬滚打，也接触过2C，却一直对2B情有独钟，总觉得做2B的那种挑战和2C是不可同日而语的。2B考虑的要更多于2C很多，觉得对脑能量活动要求更高，逻辑要求要更严谨，条理要求要更清晰，考虑问题要更全面，还要有风险预估和防预准备能力，胆大心细，觉得更偏于理性思维。当然同时就表示在感性思维方面就要相对弱一些。
由于此问题是问关于产品经理的，而我是做运营的，不能不提运营，所以就单纯从做产品的角度简单说说。用三个词来形容产品目标和工作重心：能用，好用，爱用
2B ___产品经理 ：能用 〜〜〜〜〜〜运营：好用、爱用
2C ___产品 经理：能用、好用 〜〜〜运营：爱用
注释1
能用——即实现基本产品功能，有清晰的产品流程，业务逻辑、规则，不去过度关注用户体验等偏于感性的需要。〜〜产品使用价值
好用－—即在实现基本产品功能基础上，更多的考虑用户体验，来优化和完善产品功能。用户是Ｂ用户和Ｃ用户都包括在内的。〜〜〜产品使用价值＋产品服务价值
爱用——是说通过产品优化、运营手段等方式来提高用户粘性忠诚度，让用户能持续使用产品。〜〜产品服务价值
注释2
这三个词其实是都要关注的，分开来说只是想说明在不同的业务类型下不同职能所关注的重点不同
从上述看，“好用”这个词是来回切换的，或者产品经理或者运营，但实际是无论产品还是运营，这三个词都要用心去做，才能做出好的产品做出好的服务，才有价值，才有人愿意买单，才能见到真金白银，也才能体现团队整体价值和作为产品中经理的个体价值。
对于2B的产品经理其中项目管理的成份更多一些。
三个词比较简单，但真正能做好和做到任何一个词都是不容易的。各自体会，共勉！
2b如何体现价值在于：
（1）把事情做正确，往正确的路上导。
（2）影响客户，投射用户。想象一下阿里云崩了，有多少下一个携程？直接影响整个互联网行业
深度在于：参与上流决策。牛逼就自己争取当半个业务方来决定做什么，还让他觉得你说的对。
讲讲个人感受的区别，方便参考判断：
在网易有道做过用户型产品，淘宝网to c,to b的产品都有尝试。
在车上，发散地说
1.需求来源
c：
（1）更多是自己挖掘，自己是上游。再说服老板和team（当然也有老板和业务方的需求，不过你很有可能可以拍掉不做）
b：
（1）判断空间小。除非公司很牛逼。客户需求不做你损失多少钱？
（2）客户失去耐心后果严重。以后如何控B？b就那么多
（3）和运营谈战略，参与业务房决策（牛逼你就改变上游）
2.功能设计
c：用户导向，多自己洞察，没有那么多风口
b：客户导向,客户需求明确
3.prd：
c：（1）允许带伤上，之后可快速迭代
b：（1）最好1个bug都没有，客户的耐心是有限的
（2）迭代周期长，1年迭代1次都够呛了。花钱就期望完美，否则售后团队也耗不起
（有一个同事实习生，做2b系统，来公司3个月，还没产出，因为很谨慎，评审不知道几次了）
4.项目管理
这个价值不分端吧。做到
（1）项目不delay,不被插
（2）提高团队主动性，让大家
“老板，你这个东西不知到我能不能做，我搞死也给你搞出来”—–资深运营同事对于之前leader的怀念。
这也是我需要学习的地方，
然而新人项目简单，没有那么多情怀可卖
5.迭代
c：（1）让用户参与迭代：数据，反馈。
个人觉得这一点最有趣了
（2）心中的战略
b：最好不要有迭代……
6.自我价值实现感
不说b了
（1）大部份90后，心中都有一把自己改变世界的火。
（2）to c的自豪感是to b无法比拟的。用户群大
就好像我可以和你说“打开手淘—-摇一摇（动作）—-摇出的中国质造专场。
是我来淘宝的第一个，独立设计，负责全程，面向用户的活动产品。
在淘宝也做了后台产品，而这个活动产品虽小，人人看到。
（3）拿出来看看还能堵爸妈“公务员”的嘴哦
云计算行业打拼近三年，此前一直就职于市场份额第一的公司做企业私有云的to B产品经理，随后转行互联网，做起了to C的产品，对比下两份工作，有不少自己的心得，正好借此机会写个答案做个总结。
看了下高票答案，其实这位答主对比的主要是平台产品经理和前端产品经理的差别，从这个角度来说，已经写的比较全面了，但是真正的to B产品经理负责的产品一般不只是自己公司用，你的产品是要卖给第三方公司来盈利的。国内如阿里云、腾讯云，国外如AWS、salesforce等，这些产品是要作为云服务实实在在卖给其他公司来赚钱的，没经历过“甲方虐我千百遍，我待甲方如初恋”的心酸，怎么能说自己是个to B的产品经理呢？！
其实做这类型产品的思路和搭建平台又有很多不同，我想从这个层面来聊聊to B产品经理和to C产品经理的差别。
1. 需求决策
对于to C的产品经理而言，你要具备很好的需求挖掘与需求筛选的能力。产品需求一方面来自于产品本身的功能规划，另一方面是来自于用户的反馈，还有一方面是通过对用户行为数据进行分析后，针对产品的改进。一个好的产品经理，需要把这些所有的需求去糟取精，然后再把这些过滤后的需求最终落实到产品的开发环节。
所以，做为to C的产品经理，你不能响应所有需求，要懂得有所为有所不为，如果微信满足了所有用户需求，那它就不会是一款牛逼的产品，张小龙也早就成了个万人唾弃的产品经理了。
在需求决策方面，to B的产品经理要简单得多，对他们来说甲方的需求几乎意味着一切，即使是本身产品规划的功能，很多时候都要给甲方的需求让步。经常甲方牛逼哄哄的一个需求扔出来，只问你做还是不做，做的话项目归你，不做就没的可谈。如果甲方真的是得罪不起，即使需求很傻逼你也要做，你根本没有拒绝的权利，只能被强奸，为了甲方爽，你还要摆出一副主动投怀送抱的姿态，翘起兰花指说：“哥，来嘛来嘛，不要害羞，我已经等你好久了哦”
2. 产品设计
作为一个to C的产品经理，在做产品设计时，我会假想用户就是个白痴，我的目标是让白痴用户都能正常使用，这样我才能让自己的产品足够简洁明了，每个功能都放在了正确的地方，任何人拿到产品都没有学习成本，直接就能用。所以，to C产品经理面对的是大众用户或者大众用户中的某一群体，这些人身份各异，个人素质以及教育水平千差万别，为了让产品有很好的可用性，交互设计和用户体验对于to C产品经理来说格外重要。
而反观to B的产品经理，对于他们而言，用户体验与交互设计则会被摆在次要的位置上，那这是为什么呢？这和to B产品经理面对的用户群有关，to B产品经理面对的是专业用户，他们大部分已经从事此行业或职业多年，有很高的专业素养，即使产品表述不是那么清楚，他们一样看得明白。
另外一方面，to B的产品一般都是日常工作才会用到，所以高效率的产品才是好产品，而高效率有时候会和用户体验有冲突，比如to B产品有时会刻意简化ui设计，省略过渡动画等，这些不利于用户体验的设计反而对于to B的产品而言是正确的选择。
3. 产品要求
不管你是安卓用户还是ios用户，app崩溃或是闪退肯定遇到过，针对这种情况你的反应是怎么样呢？大部分用户选择容忍，做个沉默的大多数，还有小部分用户会在社交网络上发发劳躁，当然还会有些较真用户，会找到产品的官方论坛提提意见，一般来讲，大体就这三种情况。
所以，我们可以发现，to C的产品是有较高的容错性的，用户可以容忍你的产品有一些小问题，可以容忍你的产品有不完善的地方，只要不突破他们的底线，还是会用你的产品。做为一个to C的产品经理，每念及此就觉得用户们其实是那么可爱。
相比较而言，to B的产品容错率要比to C产品低很多。to B产品都是面向企业，一旦你的产品出现问题，十有八九这个企业的效益就会受影响，如果问题比较严重，那么这个企业至此之后肯定不会再选用你的产品。当然，我话还没说完，你不会天真的以为问题只是丢一个客户那么简单？
如果恰巧一个在行业里比较有话语权的企业，在使用你的产品时出现问题，此事件在同行业的圈子里传播后，没人敢担着损失公司效益的风险用你的产品，那么对于你的产品而言几乎时毁灭性的，没有了市场，产品没有任何价值。所以，to B产品经理要更严谨，产品的稳定性大于一切。
4. 技能掌握
随着商业模式越来越多元化，一款to C的产品想要火，依赖的东西越来越多。做为产品经理，行业趋势要能够分析，商业化决策你要参与，产品的活动运营你要出谋划策，产品的市场定位也要你来把控，以上只是简单举例，你需要了解的远不止这些。
所以，如果想成为一个优秀的to C产品经理，你要是一个多面手，任何与产品相关的东西你都要去学习，否则你就不会具备全局性的战略眼光，产品定义就容易倾斜，进而导致产品重点不突出，竞争力不明确，产品失败是注定的事。
to B的市场商业模式是很清晰的，大家都是靠卖产品去赚钱，简单直接。所以做为to B的产品经理没有那么多操心事，专注产品就好。to B产品的专业性比to C的产品要强很多，而且to B产品功能多，逻辑复杂，一个新人很难快速上手to B的产品，有一定的技术门槛，想要做好需要时间积累。
另外，to B产品的核心竞争力在功能实现，这些功能是很难通过感性感知到的，你需要深入了解业务，变成这个领域的专家，才能通过理性分析出功能应该如何规划实现才能形成技术壁垒，超越友商的同类型产品，让自己的产品脱颖而出。所以，to B产品经理不需要懂那么多，掌握产品核心要素才是你成为一个优秀产品经理的关键所在。
至于价值衡量，两类产品的共同点是都是要看设计的服务为用户提供了多大价值，不同点是toB的产品还需要衡量为公司/项目的长远发展目标（如果有的话）提供了什么价值。
题主的问题里说：“面向个人用户的产品的产品经理，会像一个产品经理。因为你需要去“挖掘”和“创造”需求。而面向企业客户的产品的产品经理，更多的时候，是在满足需求。”
产品经理存在的意义不是为了创造需求，我们不生产需求，我们只是通过需求的实现来解决问题。如果说产品经理生产什么，那生产的也应该是服务对用户价值，这一点toC和toB的产品没有差别。
之所以说片面，是说如果假设你的用户或者客户水平很高，能够正确地、准确地表述自己的需求，那这么说也正确，但更多的时候你的客户不是这样。
To B的产品经理一样需要理解、发现、甚至挖掘用户需求。准确的发现用户的问题（因为需求表述背后往往隐藏的是客户或者用户所面临的问题），通过产品或者产品的功能解决用户问题，这个才是产品经理的核心价值体现。
对To B产品经理的价值有了正确全面的认识，然后才谈如何体现自己的价值。
区别于C端客户，B端客户很多时候是可以向产品经理提需求的，需求的形式往往是“增加一个X功能”。产品经理要做的不是马上用各种工具形成各种文档然后告诉后台开发实现这个功能（尽管很多人这么干），产品经理要做的第一个反应应该是“为什么”！为什么要提这个功能需求，为什么是X功能而不是Y功能。要先质疑需求的存在，然后才能肯定需求的真实。质疑并回答为什么的结果，往往是发现客户面临业务问题的过程。要知道客户很少直接说“我面临什么业务问题，你帮我想办法解决”，客户往往是已经想好产品如果增加个什么功能，就能解决他的问题，客户已经提供了解决方案。但是你是产品经理，针对一个待解决的问题，试想是产品经理更清楚最优最佳的解决方案还是客户更清楚最佳的解决方案。
所以产品经理的价值就在于透过需求表象，直插问题，然后从问题出发基于产品现状（资源、技术、成本等）提供最佳解决方案。
接下来谈谈所谓产品经理价值的“深度体现在什么地方”。
既然是深度体现，就不能停留在对客户已经提出的需求的处理上。要去发现客户的需求，要去主动发现客户的问题，潜在的问题，然后在客户自己还没有发现、自己还没有意识到问题、还没有提出来需求之前，就通过产品功能解决了客户问题。这需要花时间和客户沟通、base在客户那里，沉浸在客户环境中，你就是客户，这样你才能发现客户的问题。举个简单的例子，和客户聊天，我说你每天都干啥，客户说，每天早上来了先登录系统，下载诺干报表，然后… ok，就是这个，我说好啊，我设计一个定时自动推送报表功能，每天上班前系统自动生成你需要的报表并推送到你的邮箱。
其实说到这里，你会发现这和to c的产品经理类似，挖掘和创造需求。这就对了，产品经理的本质都是一样的，所谓大道相通。上升到一定高度就都一样了。
好的，一家之言，谢谢！
关于“为什么”，补充一点信息：
1 最早看苏杰的blog，小明说“我要个馒头”，“你为什么要馒头？” “因为我饿了”。好，饿了才是问题，填饱肚子才是需求。接下来产品经理才需要考虑用现有的东西还是新开发东西去填饱小明肚子。
2 去年听汤晓华老师商务谈判的课程，讲了一个“去他妈”理论。有人对你说去他妈，你第一反应是回敬回去，不对，老师说你第一反应是先搞清楚他“为什么”冲你粗口。
3 昨天想到的，儿子，3岁多，刚过去有一段时间他把“为什么”作为口头禅。“不要给花浇太多水” “为什么？” “因为浇多了花会死” “为什么花会死？” 你针对他的问题的任何回答的下一步都是他的进一步的“为什么”。而我们成年人很多时候却会把很多事情认为理所当然，产品经理会把客户需求认为理所当然，不加思索的去开发实现。
作为一名面向运营商客户的电信产品经理，需要具备如下关键能力：需求理解与解决方案设计能力、客户沟通与引导能力、营销项目运作能力、市场规划能力。
其中，需求理解与解决方案设计能力强调：1）分析理解客户的真实需求，引导客户建立有利于自己的技术标准和预算规划；2）独立承担产品不同商务模式的配置报价、满足度答复以及技术建议书制作；3）给出相较于竞争对手有竞争力的解决方案和商务；4）评估项目解决方案的交付和商务风险并提出规避措施。
客户沟通与引导能力强调：1）与中基层客户建立良好稳定的关系和对话渠道，能理解和响应客户，并获取信息；2）承担中基层客户的技术交流、澄清、谈判等，能与客户充分地沟通互动，最终成功影响客户的态度和决策。
营销项目运作能力强调：1）能够从多渠道发掘线索信息，进行分层分级，并跟踪和培育；2）作为销售项目解决方案负责人，制定可落地的解决方案和销售策略，能合理调动周边资源，处理冲突，成功运作过XXX万级销售项目。
市场规划能力强调：能够针对具体细分市场，完成某产品域的市场规划，重点客户分析、市场策略制定，解决方案匹配等，并且规划全面、准确，有效指导了拓展工作。
1. 在美国投资市场toB/to C的投资比例大概是3：2，在中国市场投资比例大概是98:2，说明中国to B产品有巨大的发展空间。
2. to B产品更注重商业利益，B即business，钱对to B产品的重要性不言而喻。大家习惯了to C产品的免费，但却更习惯付费的to B 产品。做to C产品时，听到的总是：用户、体验、竞品、转化等词语，做to B产品时，听到更多的是：商业化、客户、收费等词语。
3. to B产品更注重创新。
to C产品时大家都比较注重竞品分析，最发愁的是竞品太多不知如何挑选，如何和精品差异化竞争，老板总要求抄袭等问题。而to B产品同质化的情况较少，比如阿里独特的生态环境必然推生独特的to B产品，必须注重创新才能生存下去，这里的创新是指业务模式、商业模式方面的颠覆式创新。
4. to B产品周期长。toC产品3-6个月没有什么突破，可能就要完蛋了，但是to B产品搞个几年很正常，所以很多人觉得to b产品发展太慢，不容易出成果。
5. to B产品用户量小。to C产品可以轻松达到百万级到千万级甚至亿级，但toB产品用户量普遍不大，甚至有的是个位数。这就意味着，你做的产品很少人听说过。用户量小也意味着要用定性的调研方式。但to B产品的角色很多，需求也十分不同。做toC产品时，一般调研4-8个用户就够了，但是to B产品，调研多少人都不够，永远会有新发现。
6. to b产品理解成本高。由于toB产品往往是面向专业客户的，所以需要对客户业务有较深的理解，这需要多年的积累和沉淀。因此toB产品门槛是非常高的，很多刚入行的人会有较长时间的适应期。
7. toB产品功能逻辑复杂。由于涉及到商业利益，因此toB产品的功能设计务必严谨，比如涉及到角色、权限的功能会比较复杂，如果是平台型产品就更加麻烦，可能还涉及到不同部门的协作、各个模块的衔接关系等，改动起来成本也很高，往往牵一发而动全身。
8. 产品设计难度高。如前面所述，目前toB产品发展较落后，产品功能逻辑复杂，理解成本高、用户量小，缺少竞品，缺少成熟的方法论指导，因此产品设计难度非常高。在业务、功能、技术方面牵扯的过多精力导致无法聚焦于体验方面，再加上设计难度高，产品的用户体验自然也差。
但是to B和to C其实相同
都是给人用的。都需要良好的体验，没有人愿意用一个难用、影响效率的产品，只是为了工作，为了赚钱，用户忍了，都需要尽量平衡业务和体验的关系，只不过这点对于业务至上的toB来说，难度跟大。
都需要思考为什么人解决了什么问题。我们产品为客户解决什么问题，如何解决，产品的核心价值是什么。看起来很简单，但做到谈何容易。大家如果都为了kpi为了业务目标不顾一切的往前冲忽略了用户体验，那这个公司不就完了吗。
至于专业要求，从专业广度（产品能力和设计能力）与专业深度（某一领域）来说，
toC：专业广度100%，专业深度20%
toB：专业广度20%，专业深度100%
另外，toB和toB之间更是可能有天壤之别，比如面向客服的产品，面向专业分析师的产品、面向开发人员的产品。面向未来的概念性产品（等待市场验证）等等等等。
不管是toC还是toB，对于产品设计人员来说，重要的是“不忘初心，方得始终”，永远不忘记在心里问自己，“我的产品为什么客户解决了什么问题”，怎么解决，对客户的价值是什么，那么更容易找到答案。
／To B 的产品，是为了让客户更高效的服务用户；所以To B 的产品从宏观意义来说，是服务不同角色的，需要能够支撑两个（最少）用户在现实中发生交互之后的状态；且随着时间／事务的进行，两个用户之间的交互行为和信息状态是发生改变的，所以To B 产品设计更需要强调时间维度在设计中的重要性；人和系统交互的过程中，信息的流转会导致不同角色的用户在不同的时间点需要获取不同的信息和状态，需要在不同的节点去操作／获取不同信息。如何满足在时间推移过程中，数据／信息状态在和不同角色交互中可以顺利流转，是做To B 产品的难点之一；
如何权衡系统权限的自由度是做To B 产品难点之二；To B 产品一般都是有特定的业务流程和行业规范的，但是你无法保证操作系统的人的能力水平，你也无法控制／监测所有线下的实际操作行为；所以我们需要尽量保证系统的自动性和完备性，保证业务流程的规范，避免因为人的能力差异／行为不规范导致问题；但是这样做又会让系统的自由度降低，对线下业务支撑的灵活度会大大降低；在系统不完备的时候，甚至会影响程序的正常使用。
解决上述问题，我认为最重要的能力是：知道如何去了解线下业务！！！了解客户真实的需求！能区分哪些业务是可以重新设计优化的，哪些线下的流程是受制于他们所有的系统才产生的；哪些业务流程是行业规范的，必需的，无法更改的。信息收集的越全面，对思考设计方案的帮助就越大。
然后是将业务流程转化为产品流程的能力。
还有，产品一定要懂些技术。
那你会更加辛苦烧脑一点，to c的三大招，营销，补贴客户，体验。其中最恨的是补贴客户这一码，真的是屡试不爽，收效明显，比如说你想想滴滴打车这个软件。但是当的to c的经理了，可能上面几招就没有那么有效了。特别是上面最厉害的那一招补贴，你把你的产品推荐给企业，你怎么去补贴他们，你们用我的软件，我就给你补贴几千元，是这样吗？不是的，企业级的生意都是万字开头，这点补贴企业看不上不说，你销售成本却到了一个自己不能承受的地步了，想想当年的百度浏览器，还有想法吗。相当于你原来最好用的那一招现在却废掉了，再说说营销，找个营销团队玩地面销售，这样当然是有一定的效果，你对的是企业，但是这个效率低，而且层层阻碍，你想你向一个普通企业推销，销售技巧，首先要过初级职员这一关，他们觉得不错，推荐个自己上司，然后你说服上司使用你的产品可以得到的价值是什么，然后再去财务那边去开单，这一下就是三道大门，但是to c的话，你对的是点，是一个人，简单多了，to b这下看起来是不是很难当了。
B端PM对于逻辑思维能力的要求很高，要求严谨周全。要对业务非常熟悉，才能架构出高性能的符合业务特性的系统。除了PM 通用的能力之外，额外的要求包括如下：
1. 对业务的深入、透彻的了解
只有对业务的深入、深刻的理解，才能明白后端系统设计的重点。比如，对于交易系统，如何保障交易系统的可靠性，数据安全性。涉及到钱的系统，首要的是可靠。而要做到系统的可靠，就需要把系统设计的合理，基石就是对业务的深入理解，全面的把握。
2. 对技术特性的意识和把握
PM不需要像研发一样懂那么多代码和编程，但是需要有一定的架构意识。
比如，怎样的设计，能保障关键页面响应的性能；怎样的技术实现方式，能保障产品迭代的灵活性，不受版本的牵制；怎样的设计，能保障数据流的一致性和可靠性…… 这些都需要对技术的特性，有意识的去熟悉，然后加以运用。
To B端的产品需要了解整个公司的业务，可以一说非常清楚数据流走向，怎么流转的的，哪个过程状态是怎么样的；提供的服务哪些部门、业务、系统在用，做什么样的调整会有什么样的影响，都需要有整体的了解；
2、行业、场景发展的预判力，提前的系统、生态兼容性考虑，可扩展性的设计等；现在的很多时候我是觉得有很好的预判设计，但是To C的产品可能没有想到这种使用更好用，或者能带来什么样的好处，反而要去推动To C的产品使用，这是个比较讽刺的事儿
3、当一个优秀的To B端产品到一个类似的或者同行业的成长型、创业型公司后，可以很快识别发现新公司的系统、流程、等需要改造的的地方，有着整个公司能否高效运转的识别力；更能带动整个公司运作；
PS1：公司赚钱的部门一般都是商业产品，比如全球各大纯互联网软件公司的的广告部门（腾讯的游戏有点例外），Google的adwords，Facabook的advertising，百度的凤巢，腾讯的广点通等
PS2：最后一点就是To C和To B端的产品一般是互相觉得对方是弱智，因为对方都互相觉得另一方不了解某些东西；
无论是ToB还是ToC，都是生态链中的要素，不可或缺，做的好的人都值得尊敬。
toC业务，比较纯粹，就是产品、技术和运营的合体，纠结于战术层面即可，这类的团队往往个性张扬、价值观激进，用户导向，讲究极度敏捷，野战能力佳，容易出短期成绩，成长快，奖金高，风险也大。发展方向是创业做老板。
ToB业务，比较宏观，要具备相当的战略眼光和统筹全局的协调能力，做事情基本是不拼战术，拼资源和人脉，这类团队往往个性沉稳、价值观陈旧，技术导向、工程影响面大，但不容易出成绩，成长慢，收入波动小，风险低；发展方向是做职业经理人。
既做toC又做ToB的人，说明哪个都没做好，发展方向是求稳，继续修炼
我做的是大数据行业，产品卖给的是企业，但是产品要思考的是面对C端用户，经常要思考的不仅仅只是客户的需求，还要思考如何影响C端用户做决策。我负责的产品可以说是帮助客户做营销，直接提升企业的收益。
tommy讲的大部分的情景是正确的。B端的产品经理需要更稳，需要懂得灵活变通的跨部门推进工作，所以非常磨练心智，因为每一个时间节点都非常重要。B端的产品经理要求逻辑，逻辑清楚的规划好产品，逻辑清楚的开会、推进事情；B端非常重视产品方向和收益。当然，我现在在负责的是一个处于初期的产品，关于tommy讲的按照客户需求来做事，这个公司所处的情况不一样具体情况也不同。因为我现在大部分的时间一是跟B端用户沟通，一是思考C端用户的需求，不断的去挖掘梳理需求，公司文化也比较灵活，做的时候也自由很多。B端产品经理并不是做外包的项目经理，挖掘、创造需求是产品经理必须的品质。带我的老大产品总监无论是在产品上还是在领导人格魅力上都分分钟让我信服。
产品经理，并不是就是交互或者设计师。新人入行了就懂了。至于说C端产品经理更注重UI，这我是同意的。但万物终有起源，源头还是收益。不是说B端不想做UI，而是从收益来考量，并不需要UI多么好看。但我自己还是非常注重UI的，也在学习这方面的知识。你能说B端产品经理不懂UI，我想这是片面的，一个没有强大求知欲和不断学习能力的人是当不好产品经理的。哦，不是，不仅仅只是产品经理。
我讲过创业精神。一个人不能以二分法来看待问题，很多东西都是相通的，你能把一个方向的产品经理做精通，最后也就知道殊途同归，踏实和求真很重要。
产品经理没什么，做市场、做销售、做艺术….某个方向做精了，最终的方法论都殊途同归，至于术上，比如对安卓、对ios等等的理解，浸淫时间久当然会有优势。但以后如果安卓、ios被淘汰了呢？什么都是可以学习的。
功不唐捐。
李凯东 9层爬到5层的经历者
to b 要解决产业链的问题 工具型属性更强
to c 要解决用户的需求 很多时候是颠覆产业链 亲民的属性更强
to b 的产品经理要体现自己的价值 就要让自己成为这个行业真正的专家 不是屌丝的思维逻辑
大家都很爱提的那个马什么的需求金字塔，转化到产品上可以划分为价值->体验->气质->品牌。
To C的产品经理追求的是健壮的金字塔，To B的产品经理则是追求深挖基础的前两层。
产品新人，恰巧To B和To C的产品都做过，就当作自己的工作总结吧。
两者的定义不多说，直接从To B产品的角度切入。
为了满足企业客户的需求，就产品经理自身的能力而言。
第一就是要有更强的沟通能力，而沟通的目的，在于产品经理需要准确分析客户的真正用意，因为客户大多不懂怎么做产品，他们可能在他们自己的领域非常熟悉，但是怎么让这些碎片化的信息转化成后续产品开发相关人员以及客户自己都能理解并认同的需求文档才是关键。
拿我所做的一个项目“光伏电站设计系统”举例，该系统的最大作用就是帮助有意购置光伏电站的客户在购置前，先做一个模拟的电站，输入构建一个光伏电站的必要条件，然后根据算法算出构建这个光伏电站所能获得的收益等等。
可能对于这类产品来说，产品存在的意义不需要产品经理本人再去推敲，拿这个产品举例也是如此，光伏电站的本质其实是一个投资类产品，人们想去花20多万为自己家安装一套光伏电站可不真是为了环保的，所以在投资之前了解下投资的风险也就是这个产品的价值所在。
有了共识，那么沟通起来就会更有效率，但是前面说了，客户不懂怎么做产品，他也没有同理心，不能理解一个需求被改来改去对于我们的痛苦，所以一定要非常有耐心，但又不能给客户一种你愿意被任人宰割的印象，沟通的魅力很值得玩味。
而作为面向普通用户的产品，也即To C产品，你并没有那么多机会与真正使用你产品的广大用户一对一的沟通，相对来说，沟通能力的要求会弱一些。
第二就是要更加关注产品的逻辑，不是说To C产品就可以随便搞搞了，毫无逻辑性可言了，不是的，产品都是建立在逻辑之上的，只是对于To B的产品，在有限的开发时间内，产品经理需要花更多的精力在产品的逻辑上。
还是拿前面所说的电站设计产品举例，在这个产品中，与客户沟通确定产品的逻辑以及各种算法细节然后还要把确定好的内容准确的传达给开发就占了我80%的时间，而其他的事，比如UI，交互设计，前后端程序的效率细节优化等只占了20%的时间。
而对于To C产品来说，产品的逻辑及价值观所占时间为50%，UI,交互细节等40%，还有10%用于市场运营以及推广。