“刚毕业的时候，自己只是想做一个贤妻良母，但后来不断被元庆激发出潜能，倒逼自己发挥出最大的能力。”在联想集团高级副总裁乔健的口中，元庆对她要求极为严格，甚至梨花带雨地哭着，元庆也不为所动，“把女人当成男人来要求。”
在今天的天下女人国际论坛上，杨元庆、乔健与杨澜的对话引发了现场一阵阵笑声和掌声。正如著名主持人杨澜所说，职场上对女性的真正尊重，就是忽略性别，而把她当成一个可以并肩作战的战友。
元庆和乔健并肩战斗了21年，乔健早已经成为联想最高管理层之一，参与联想的重大决策。
从天下女人论坛上显示的调查结果来看，就算在2015年的今天，中国企业中对职场女性的“照顾”现象仍大量存在，让她们做一些“不那么重要”的职位。所以，1995年前后就让乔健担任重要岗位的元庆，其实在对待女性态度方面早就非常前卫，与世界接轨。
元庆不仅给女性以极大的尊重，更在这一过程中激发出了乔健的潜能，让她从秘书、普通职员一步步走到今天联想集团人力资源高级副总裁的位置，更为重要的是，当元庆这一有意无意当中激发出的“她力量”，日后更成了联想国际化成功的一大关键。
乔健作为联想国际化的核心人物, 与美国的同事一起重新定义了“多元化”，建立了一系列联想多元文化整合的准则，充分发挥了女性的“粘合剂“能力。
多元化的团队和文化是联想国际化成功的法宝之一，在文化磨合当中，联想又将其升级为主人翁文化，这更是联想在国际化上的创新。
“因为是女性，更加善解人意，所以联想的其他老外高管，经常和我谈心，元庆也是经常通过我进一步了解了他们的思想动向，共同凝聚企业。”乔健虽然没有直说，但对国际化的联想而言，让不同文化的人都有家的感觉，有主人翁意识，其实女性的温柔力量功不可没。
当前，国际化已经成为中国企业的必然方向，解读联想的国际化经验，正是最好的参考样本。
国际化经验之一：把自己逼到极限去学习
2005年，联想收购IBM电脑，这是一个“蛇吞象”壮举，最重要的是，这时的联想仅是一个30亿美元的中国本土企业。其实所有人都好奇，联想是怎样成长为如今世界销量第一的个人电脑品牌的？
乔健今天讲的故事，让人震动。“2007年我受命去新加坡管理团队，语言不通，老外们做事方法与之前的联想风格完全不同，压力之下，我不想干了。”乔健说，这时她遇到了职业生涯中最大的挑战。
乔健给元庆打电话，表露了想离开的意思，元庆先是说应该如何与老外们沟通，应该多包容，最后一句，元庆说到：“你要做的事，只有一个：学习学习再学习。你三个月之内不要给我打电话，以后再说。”
乔健没辙了，拿出了一幅“豁出去”的架式，反正三个月之后可能就要走人了，也无所谓了。大学时学日语的她，开始恶补英文，也不在乎面子了，用最简单的句子就敢跟老外们表达不同意见，同时因为远在新加坡，把所有思念孩子的时间用来看书。
结果，三个月后，乔健与老外们的沟通有了成效，很多事情开始理顺了，她自己也因为看书有了全然不同的格局。
把自己逼到极限才能激发出潜能，其实元庆不只是在逼乔健，在国际化最初的两年，元庆何尝不是也把自己逼到极限。
刚开始国际化之时，联想过去只是一个本土的企业，并没有很强的国际化运营能力，中国的管理团队必须要有一个学习过程，但公司运作不能停止，公司的整合更不能够耽误，必须要有个更有经验的人在那个时候去掌舵。
在沃德和阿梅里奥两任外籍CEO掌舵期间，元庆退到执行董事长的位置。他看到外籍高管的做法不合联想风格，但他认为，联想必须要建立这样一个国际化的基调，也给所有联想人强化国际化战略的决心。
与此同时，在与外籍高管共同工作之时，中国本土高管也与元庆一样，在迅速成长。
国际化经验之二：主人翁精神
联想的国际化是一个大课题，历程非常艰辛，2008年底，是联想国际化甚至是联想发展历程中的一个重要转折点。这一年受国际金融危机影响，联想业绩下滑，两任外籍CEO先后离职。
外籍高管只关注短期业绩，忽略联想的长期战略发展。这不能不让人思考：
到底谁才是联想的主人？谁会为联想的长远发展真正着想？
2009年初，杨元庆重返CEO位置。已经经过国际化洗礼的杨元庆开始着重解决人的问题。联想再次加速推进文化建设，凝聚全球的业务团队，联想的第一个动作就是建立了类似联想高管常委会的LEC（联想执行委员会，Lenovo Executive Committee）。
杨元庆、陈旭东，一系列耳熟能详的“联想制造”中国籍高管的名字让此时的联想看似更加以中国为大本营，但实际上他们时时刻刻提醒自己：要注意平衡与多元化，要充分地调动海外员工和海外管理层的积极性，LEC永远保持一半中国人、一半外国人的平衡。
本土高管、或者外籍高管，只是国籍不同，但所有人都是联想人，这才是元庆更为看重的主人翁意识。从这时起，元庆坚决反对职业经理人心态，面对多文化、差异化的挑战，进行了文化重塑。
2011年以来，联想连续引进兰奇和出井伸之等世界级的资深管理者，使得这些来自五湖四海的人才在文化和经验上拓宽了联想的视野，以中西合璧的方式，开创一家真正意义的世界级跨国企业。
寰寰姐接触过不少走向国际化的中国企业，多元化、员工本地化等是不少中国企业走出国门后第一时间就已经开始进行的策略，但如联想这样明确提出主人翁精神让全世界各种肤色的联想人都有强烈认同感的企业，的确是唯一一家。
在我看来，主人翁精神是联想之道的核心关键。目前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，都已经贯穿了体现主人翁精神的联想之道。基于联想之道，因而进一步塑造了超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解公司文化，并产生强烈认同感。
但让员工有“家”的感觉，有主人翁心态，其实必然少不了女性的“粘合剂”力量。
国际化经验之三：多元化必须执行彻底
正如前面所言，多元化其实是所有中国企业走出国门后的第一步，但多元化战略是否能真正有效彻底地执行，这才是一家企业能否成功国际化的另一个关键点。
多元化不只是停留在表面，而是深入骨髓，这是联想与其它中国企业的区别。因为联想的多元化，深入到了文化建设层面。
众所周知，文化建设是聚合不同国籍员工的原动力。不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理，从而真正地融入到公司中来。
如乔健所说，不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。当遇到这些问题时，联想提出了坦诚、尊重、妥协的原则，进行了以信任为基础的文化融合，在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，往往会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。
在多元化的文化建设过程中，作为女性的乔健发挥了关键作用，建立了一系列联想多元文化整合的准则，包括高层推动、建立沟通准则、统一公司用语。联想还成立了由公司最高管理层组成的项目小组，高层以身作则，驱动公司的文化变革。
此外，联想特意设立了“首席多元文化官”职位，由另一位女性外籍高管康友兰（Yolanda）担任。几年的共同合作之后，乔健和康友兰已经合著了《东方遇到西方：联想国际化之路》。这本书以女性的独特视角，以她们俩的职场成长故事为引线，对联想的文化多样性有很全面的展现。两种生活背景的职场女性在联想相遇，东方与西方的思维共融，树立了联想集团在人力资源管理与企业文化领域的王牌形象，也是联想国际化和多元化的全方位展示。
文化融合非常不容易，但拥抱和整合不同的文化，已经成为联想在国际化当中独到的竞争优势。所谓多元化，并不是招几个不同国家的本地员工了事，而是让这些不同文化背景下的员工，都能融为一体。
有国际客户、国际资本、国际市场渠道以及海外办事处只是表面上的国际化，只有全面拥有全球理念、全球战略、全球化的资源配置以及全球化的人力资源管理，并能有机地融为一体，才是真正的国际化。
企业文化已经是国际化之路上的精神纽带，更重要的是，联想有着尊重不同性别、不同种族的更深入的多元化价值观。现在联想在美国的员工数量仅占联想全球员工数量的5%。尽管人数不多，但是31%的女性员工比例在相近的高科技行业中竞争力十足，此外，少数民族员工比例达23%。不仅有全球不肤色的多元化员工，更有对女性以及对少数民族员工的重视。
这些都是联想之道下对“多元化”的重新定义，也值得所有中国企业思考与借鉴的联想国际化经验。
总结：成功国际化才是中国企业的未来
今天的联想已经成为一家年营业额463亿美元、拥有6万名员工、业务遍布全球160多个国家的国际化公司。员工分布在60个国家，使用40多种语言，可以说，没有哪家企业像联想这么多元化。
杨元庆自己总结过联想的“成功方程式”——清晰的战略、创新的产品、高效的业务模式以及多元化的团队和文化。但仅从联想国际化这一点来看，我认为，联想的国际化经验有三点：把自己逼到极限去学习、绝无仅有的全球一体的联想主人翁精神、执行彻底甚至到了极致的多元化。
这三点之中，其实也能看出元庆以及联想员工在国际化中的狠劲：“脱了一层又一层的皮，才成就了今天国际化的成绩”，如元庆所说，不对自己狠，哪有联想国际化的成功？
有狠劲，更有尊重女性的态度，这是元庆作为一家企业领导人的独特之处。在当今的移动互联、越来越注重体验的时代，女性直觉能力已经成科技发展的一个关键因素，而“她力量”所带来的多元文化建设中的粘合力，更是国际化的重要环节。
元庆激发乔健潜能，并一路并肩战斗21年，这一经典案例的确有样本价值。
【文/李瀛寰 微信号：yinghuanlee】
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