OKR是一个源于Intel，被Google发扬光大的目标管理工具，与 KPI 有很大的区别。O = Objective，KR = Key Results，OKR鼓励大家设立有挑战性的目标和关键结果，并且通过频繁的review，确保工作方向正确。
文/辉哥奇谭（微信ID：huigeshow）
公司很多团队请我去「培训」OKR，我会在第一时间纠正：不是培训，是一起实践。并非我咬文嚼字，在我内心中，「实践」是最好的学习方式，没有之一。
拿 OKR 本身来说，道理很容易懂，不超过5页PPT就能说清楚关键要点。但为何很少见到在国内成功实施的案例？我去了解三四家在做 OKR 的公司，很快就了解了个中原因 —— 大部分公司只在学习，并没有去实践；少部分公司在实践，但没有遵循基本的原则。换言之，大部分公司只学不做，少部分公司没有做到位，这是造成OKR本身在国内鲜有成功案例的原因。
我们在学习 OKR 时，最大的法宝就是去实践，CEO 带头实践，这有很好的示范作用。而且每当有人质疑 OKR 的应用范围时，我们总是用「先做起来」来回应。不仅要「做起来」，而且要遵循 OKR 实践的基本规则，先遵循，而不是上来就想去改变。
我在参与各团队的 OKR 实践时，发现一个非常有趣的现象，刚开始开会的时候，大家一脸茫然，很少有人说话，但是当会议进行到一小时左右的时候，每个人成为会议的主角，大家纷纷敞开心扉，说出自己内心的真实感受。OKR 和 KPI 有一个很大的不同，KPI的目标和拆解是老板自上而下拍的，最终的结果是员工和老板「讨价还价」的结果，而在 OKR 的实践中，老板的主要责任是提供「Context」，背景信息，而目标（Objective）和关键结果（Key Results）是具体的负责人、员工自己愿意挑战的。OKR 讨论进行到2/3阶段的时候，老板会惊奇的发现，这些自下而上设立的目标和关键结果，比他当初拍的要难很多。更多OKR解读：www.yangfenzi.com/tag/okr
在开会的开始，为了鼓励大家都能主动说出心声，而不是默默的等待老板下发指令。我们一般会设定本场会议的核心规则，而且会在会议进行中一再强调，即严格限制老板发言，甚至严格到「禁言」。参加会议的最高老板在本次会议中要尽量少说话，尤其不能评论员工的主张，不能表达好恶。老板可以参与投票，但只有一票。
我们会在一开始让大家每个人说出内心中的「用户」和「用户需求」，然后是「我们的需求」。每个人都要贡献出自己的答案，随后再进行所谓的「专家投票」，即每人投1-3票（视具体情况而定），对于白板上的选项投出最符合自己所想的答案。之后统计结果，排序，选出 Top 3的选项。
这样做的好处有几个：
第一，鼓励每个人都说出自己真实的声音，这相当于本次会议的破冰环节
第二，通过投票的方式选出大家最大的「共识圈」
第三，为后面讨论 OKR 提供合适的 Context（背景信息） —— 因为后面的O（目标）和 KR（关键结果）最终的判定标准是看OKR是否满足「用户」和「我们」的核心需求。更多KPI解读：www.yangfenzi.com/tag/kpi
这个环节大家充分打开自己，同时用简单的办法求得最大共识（注意，「共识」并不意味着绝对真理，共识意味着「执行力」。任何没有取得真正共识的所谓决定，都不会有很好的执行。）
做好前面这部分工作，后面的 OKR 讨论就容易展开了，因为每个人的心门打开，不再隐藏自己。OKR 最重要的一个特征是责任人和整个团队要深为OKR而鼓舞，感觉到激动人心。如果大家还没有建立一个吐露心声的氛围，则不会有「激动人心」的挑战出现。
对了，OKR 和 KPI 还有一个很大的区别在于，OKR 非常在意每个人责任人的内心感受，无论是设立「激动人心的目标和关键结果」，还是「信心指数」，都是与主观感受密切相关的。KPI 并不在意任何人的内心感受，是冷冰冰的。这也是 OKR 和 KPI 在具体落地时非常大的不同。这种感受，只有在带着团队具体实践 OKR 时才会有切身体会，仅仅看书，是没有任何感受的。
有一次我和某团队第一次实践 OKR，最后环节，我问每个人的内心感受，其中一个同事说：「有点懵」，另外一个同事说：「我很激动，浑身颤抖」。另外一个团队已经有3-4次 OKR 实践经验，其中压力、焦虑、兴奋、豁然开朗等等显现无余。如果把 OKR 讨论会的现场拍下来，会很有趣。
丰富的个人感受是一面，更具挑战性的目标和关键结果是另一面。OKR 把二者很好的结合到一起。
嗯，这就是 OKR 带给你的感受。
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