如果我们把所有公司都抽象为人的组织与待做事情的组合，那么我们就可以发现没有历史的组织是创业的，有历史延续性的组织是转型的，有历史无延续性的组织则是跨界的。所以互联网大佬们当年是创业，苏宁则是转型，富士康做电商则是跨界。这三者间确有微妙差别，下面将摘取组织结构这个视角对此做一点分析。
文/李智勇 个人订阅号：zuomoshi(琢磨事)
历史到底是包袱还是财富
我们的知识或经验可以分做两类，一类可以继承，也就是说后来人可以比较容易的站在巨人的肩膀上，比如自然科学里的很多定律；一类则很难继承，即使前人已经探讨过，你也不一定能继承，要想有成绩还是要从头积累起，比如作诗。一个公司的历史发展过程中会同时沉淀这两类东西，但在发生变化时前者则通常表现为财富，后者却很容易表现为包袱。比如：资金很容易继承，所以资金是财富；对某种审批流程的熟悉很容易继承，这种知识也是财富；但现实一旦变化对产业的认知就必须更新，这样一来原有的认识就很可能成为包袱。
对一个公司而言其历史在当前时点通常可以具体体现为公司文化，组织过程，人员结构，市场份额，品牌等等(克里斯滕森认为：价值观，流程，资源是最关键三极)。如果说所有这些东西会动态地形成一种在特定方向上的力量，那么任何与观念相关的东西是这种力量的灵魂，而组织结构则是力量传递的渠道。
这样一来事情就比较清楚转型和跨界相当于是说让这灵魂与结构发生变更以适应外部变化，创业则是要建立这种灵魂和结构。
这可以拿一辆车来做类比，创业无历史相当于车没发动，转型则相当于是弯道转向，跨界则相当于是急转弯。
对于转型和跨界而言，唯一可与惯性力量对冲的则是驾驶员的能力。所以说制约转型和跨界能否成功的是驾驭者的能力与惯性大小的比例值。当驾驭者的能力超过转向所需时，那整体上看历史就表现是财富，因为他可以重用前行的动力；当驾驭者的能力低于转向所需时，那历史就表现为包袱，因为惯性会导致车毁人亡。
而以难度论，跨界无疑比转型更难，所以很多时候并不会有真的跨界，大家往往另起炉灶，实则相当于是创业和转型。
对创业而言需要面对的问题则与上述两者大不同。
产品和具体变化也许可以跳跃，但历史不会，因为在宏观尺度上看，贯穿历史的人的认识其变化是连续的。这就导致无历史者虽然可以获得绝大的自由来选择方向以及组织方式等，但在培养信任、打造公平这类每次都要从头解决的问题上却需要补课。比如说：创业者原本打工时可能比较愤愤不平于公司内的层级体制，愤愤不平于所谓的狼性文化，但很可能自己事业小有所成后一样会打造出层级体制，一样内心有鼓励员工爆发狼性的冲动。而在这样的转弯过程中，往往就要去踩许多人曾经踩过的坑。
而为了知道转型、跨界所需要改造的是怎样的东西，创业又需要补什么样的课，那么就需要考察下比较常见的组织结构。
三千年未变的组织结构
前文曾经提到说历史本身是不可跳跃的，这点在创业的组织形式上体现的特别明显。
如果大家类比小有所成或大成的创业团队，最后大家可能发现这和宴桃园豪杰三结义的三国，甚至更早的刘邦打天下的年代并没有骨子里的差别，都是有一个风力甚劲的人物做中心，在其周围围绕着一波大家能彼此信任，但才能各异的人物。刘邦之于萧何、韩信、张良，刘备之于诸葛、关、张大致都这样，而在今天大家总说马云与十八罗汉等等，与这个实在是相去不远。
这事上柳传志和马云两位大佬对这事是明确表达过自己的观点的：
马云先生身上曾经发生过一个很有意思的转变。大概是在2001，马云先生对自己一起创业的部下说：你们只能做小组经理，而所有副总裁都得从外面聘请。而后马云先生承认这是个错误，他说：“公司初创，融了钱就开始犯错，尽招有著名大公司经历的人。寒流起，这群人大都犹如蝗虫，只留下一堆概念、PPT和不屑。多年来总有一批”人才”在各公司甚至竞争对手间奔走，加薪升职！其实错在自己。看到十年换过七八份工作的人，就像十年内结过七八次婚，漂亮但无忠诚，您敢娶和该娶吗？”
与此相类，柳传志先生曾经强调联想要做不是家族的家族企业。
这两者表述上差异很大，但骨子里的意思其实相差不多。按照这思路下来最终就会形成上面说的那种三千年未变的组织形式。
这似乎是我们东方文明比较独特的东西。我记得有一次在颠覆式创新研习社的课上听龚焱教授讲课，他提到一个有意思的现象：在美国当一个企业由创业期过渡到成长期通常CEO是要被换掉的，也就是说一旦进入成长期，创始人通常不会再在管理团队里面比如比尔盖茨与鲍尔默，因为这两个时期一个重视开拓新领域建立新模式，一个重视把已有的模式扩大，所需技能不同。但在中国却不行，基本上成功的企业都不做这切换。课上龚焱教授提到的一个解释是：在中国，创始人往往就是这个企业最核心的竞争力。
这背后应该是一个非常宏大的牵扯文化历史的话题，简单来讲就是人与人之间的关系需要一种维系的纽带，如果有一种超然物外的东西，比如马克斯韦伯说的那种资本主义精神，乃至现在说的职业经理人精神等，那就可以成为支撑这种纽带的力量，人只要合于这种精神，大家就可以组合在一起，相当于是有标准，那只要是标准件就可以搭配，但我们通常是没有这种超然物外的标准，或者说有了很多人也是不信的，所以就必须以人为中心重新寻找力量来支撑这种纽带。与此同时当要一起做事的时候，又必须有一种层级结构，这样一来，就会按照格局、见识、能力、德行、历史来形成人员结构。最终就是上面说的那种三千年本质没变的组织形式。
这也就意味着对于很多国内的企业，历史就是组织结构，组织结构也就是历史。
如果这结论没错，那对创业企业意味着，要尽快的形成自己的这个结构，它在短期内是相对真理不可能发生变化，毕竟三千年都没变，你指望三年或三四十年发生变化是不现实的。更具体来讲这意味着不管创始人本职是干什么的，你都要干一个土的不能再土的事情，古代管这个叫选贤任能，现在则叫团队建设。
这对于转型和跨界组织的意义更复杂些，下面一节来进行更多的展开。
从转型和跨界的角度再看组织形式
转型和跨界这事要想成功抽象来看很简单，当组织中的共识与外部形式的要求想吻合时，成功几率最高。比如说：电商有电商的规则，门店可能对电商而言就是负担，那如果苏宁转型的时候因为内部人员原因而死守门店不放，那就会成为转型成功的障碍。
从这个角度看，上面所说的我们的传统组织形式其实是适合转型的，至少比谋而不断类去中心化组织适合。最麻烦的反倒是人员问题，前面提到过这类组织的一个特点是历史就是组织结构，组织结构就是历史。这就导致一切变革必须先从人员变革做起。而处理人员变革显然的两个方法是要么换思想要么换人。后者对我们这种传统的组织结构伤害比较大，容易内讧。
这时事业秉性的不同会导致合适的处理方式不同，如果说是产品型企业，比如产品线非常宽每个产品可以独立发展，那就可能适合向KK说的去中心化型组织努力，进行内部创业，让核心团队成员承担收益和风险。宗毅近来经常讲的就是这样一种转型思路。
如果是平台型企业，这种方式就行不通，那就只能更多的依赖于顶层设计。至于进行顶层设计的思维方式在之前的文章有提这里不再展开。
这里的基本原则可以概括为在自顶向下与自底向上之间可以划分出无数层次，而人与事业的属性决定了方法在其间的具体位置，而非相反。
小结
把上述组织结构的观点延伸下，我们就会发现解决读《资治通鉴》其实也对管理企业有帮助，因为我们要处理的问题，历史人物其实已经处理过。这样一来似乎管理一家中国企业就比管理欧美企业更加复杂，因为所有欧美企业面临的问题，比如创新、研发、供应链等你要管，此外还要处理些它们所没有的问题，比如上面所说的组织形式相关的问题，再比如继承人问题(因为马云这样的人物身上集中了太多的东西，单纯的董事会选一个外来人做CEO应该是玩不转的)。
所以互联网大佬们当年是创业，苏宁则是转型，富士康做电商则是跨界。这三者间确有微妙差别，下面将摘取组织结构这个视角对此做一点分析。