自今年3月人大会上李克强总理在政府工作报告提出制定“互联网+”行动计划后，“互联网+”概念一夜之间火爆全国。做O2O项目的互联网创业者无不欢喜鼓舞，对这些创业者而言，O2O就是“互联网+”，能受到国家战略层面的认可，对行业的发展是件里程碑式的大事。
与此同时，还处在艰难转型中的传统企业却变得更焦虑了，去年的“互联网思维”还没搞明白，互联网的野蛮人正在向各传统行业渗透，今年又冒出了“互联网+”，到底要加“什么”，如何“加”又浑然不知。
“互联网+”最大价值在连接
关于“互联网+”的概念，马化腾的理解“互联网+”战略就是利用互联网的平台，利用信息通信技术，把互联网及传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。按这种理解，“互联网+”是一个非常宽泛的词，任何能将互联网跟传统产业深度融合的方式其实都可以算是“互联网+”。
上面提到的O2O只是“互联网+”概念的分支，此轮以互联网为底层架构的新商业革命对于人类社会的想象空间可能将超越以往任何一次产业革命。
对传统企业来说，应该感谢这个互联网时代。老兵认为，“互联网+”最大的价值就是“连接”，将企业与用户拉到了同一水平线上，企业和用户不再需要跨越维度的沟通。特别是2014年移动互联时代的到来，更是将原来在PC上的8小时无缝连接到了每天的24小时。这种连接它是无界的，理论上来说，只要你愿意你的客户可以在全球任何角落。
此外，互联网也给了企业与消费者更加高效更加低成本的连接机会，它规避了传统商业社会以空间为纽带对于资源的损耗和低效利用。
“互联网+”的“三减一加”
对传统企业来说，老兵认为，所谓的“互联网+”应该做的不是加法，而是减法。这里我提出了“三减一加”概念。三减是指减产品、减营销渠道、减人，一加是指加服务，这里我拿零售业的案例来说明一下。之所以选择国美，不仅仅因为它代表着传统零售业向电商转型的新模式，即店网一体化的“店商”模式。更是因为它被公认为目前转型成功的零售业巨头，其线上商城国美在线在2014年成为国内B2C电商市场的一批黑马，排名从第十名一下挤进前五，成为仅次于天猫、京东、苏宁、唯品会之后的第五大电商平台。
√“减产品”：减产品线
先来说说“减产品”。今天的传统企业在互联网时代面临的最大痛点之一就是产品卖不出去，原因何在？根本原因就在于产品开发不够极致，不能够引发用户的尖叫。为什么产品不够极致？这里原因是多方面的，包括缺乏互联网企业里一个重要的岗位，那就是面向用户的产品经理角色，往往产品是由工程师们闭门造车臆想出来的，这样的产品如何能受用户欢迎。还有一个非常重要的原因就是产品线太多，缺乏聚焦点。如果是放在存在竞争壁垒和门槛的传统渠道里，可能影响还不会很大，但当你面对互联网四面八方涌来的敌人时，缺乏聚焦的核心产品可能就会成为你最大的短板，这也是为何小米开始只聚焦于做一款手机产品的原因。
在“减产品”这一点上，很多传统企业做互联网犯的错误在于，认为竞争对手太过于强大，往往不自信也不敢拿出自己最有优势的产品来推广，而是另辟蹊径，重新开发有差异化但缺乏竞争力的产品。国美在线成功的重要因素就是会”减产品“，虽然是全品类发展，但并非全都是亲力亲为，而是重点发力于其最擅长最有优势的家电3C品类，其它则通过开放平台与各个行业领先的企业进行强强合作，推出黄金汽车、服饰百货、艺术品、国美家、票据理财等特色品类。这个战略方向从发展势头和业绩财报数据来看，是走对了。
√“减渠道”：砍去低效的渠道
再来说说“减渠道”。这里所指的减渠道是聚焦渠道，砍去低效的渠道。传统商业竞争在渠道领域更多是依赖于空间的资源优势，比如商超、卖场等，构建这些渠道所需耗费的时间漫长，效率较低，基本就是靠人堆出来的。而类似于展会、报刊、杂志、电视等用户群的覆盖率和触达率又相对较低。而互联网时代，因为新增了时间维度，企业与用户的交互场景被拓宽了，原来只能在线下，现在是到线上也可以发生关系。今天互联网的流量70%是掌控在BAT三大巨头手中，总的来说，线上的渠道更集中更聚焦，聚焦于几个主要的渠道，砍去那些占用你大量资源和时间成本、人力成本的渠道非常有必要。
传统企业一味的互联网化，不顾自己是否适合的“拿来主义”，在互联网全面强推自己的信息，显然不是最可取的。聪明的传统企业，应该找到适合自己的与互联网结合的路径。
√“减人”：组织组织结构变形，激发创新
接着来说说“减人”。减人不是要裁员，而是建立一种适合互联网的全新组织架构形态。当你的电商团队需要请一笔营销费用需要盖N个章，走N个流程，十天半个月才能拿到款时，当你的销售团队在抱怨互联网客户如何质量低下时，当你遍布全国的经销商渠道集体抵制互联网客户时，当你想要改进一项产品专门特供给互联网用户却发现现有产品线根本无力调整时，你的企业需要一场自我的革命。不管你再好的产品再好的服务，低效在互联网时代都是致命的，因为每一分钟都有可能从背后跑出一个新的敌人。在互联网时代，原本看起来高效的传统业务流程设计都变得极其低效，原本看起来是最大优势的渠道资源反而成为束缚你变革的绊脚石。
船大难掉头，企业面对不确定的互联网时代需要做的是建造可以快速突击的舰艇，而且一定是脱离母体独立生存的，不依附于原有的渠道和业务体系，只有脱离母体存在，它所受到的阻力才是最小的。国美在线今天能跑这么快非常重要的原因，一方面是因为它是不依附于国美线下渠道的独立法人单位，有发展和经营策略上的最大自由度。另外一方面，线上业务团队为适应互联网需要，在内部广泛推广了“快速行动、协作创新，人人都是CEO”的企业文化，采用小微组织和蜂巢效应，跨部门横向沟通，而不是纵向汇报，所有决策和流程尽量缩短。控制每个项目核心参与人数，同时给项目负责人很大的权限，能够调动公司内部所有资源支持，又对他有严格的激励机制，做到高效快捷。
√“加服务”：面向消费者的解决方案
最后说说“加服务”。传统企业在向互联网迈进时往往都会经历两个阶段：
第一个阶段是渠道化，通过价格取胜抢占市场。
第二个阶段是服务化，互联网带来的商业竞争越来越透明，消费者的决策主导权越来越强，未来的商业社会一定是消费者主导的商业社会，这实际上就是我们常理解的C2B。
向消费者提供个性化或一整套解决方案，而不单纯是某个产品，这是这一模式的主要方向。服务也一定会成为传统企业在互联网平台竞争的主战场。国美在线是怎样加服务？要知道家电3C产品的痛点主要是物流配送、安装及售后服务。极速的物流体验一直是京东最大的优势之一，国美在线在物流配送方面也推出了计时达和一日三送的战略紧盯京东。
总结，“互联网+”不是一个新词，不管你加不加，互联网都在那里，传统企业唯有拥抱，才能亲身体验它带给企业的巨变。
作者：电商老兵斗牛士，9年电商老兵，维意定制电商负责人。欢迎关注微信：torero2012，每周更新独家电商研究干货。
来源：i黑马（iheima）
消费领域目前处于转型期，有机遇也有挑战。在这种情况下，创业者在大方向上不能犯糊涂，“道”上错了，再怎么调整“术”，也很难冲出困境。因此，创业者在一些大的维度上必须认真考虑，仔细分析，少犯错误。其中，最重要的一个维度是“客户群体”，就消费领域来说，这一群体就是“新中产”。
那么，创业者必须考虑哪些大的维度？“新中产”这一客户群体有什么新的变化和特点？同时，又该如何正确理解“转型期”这一过渡阶段？
01
创业必须考虑的六个维度
1、国际市场
国际市场正在发生一些变化，这需要我们时刻关注。分析国际市场时，可以从关税、政策准入、政府补贴、劳工权利、福利待遇、环境保护等方面入手，就大的趋势来说，中国国际化的脚步并非停滞不前，而是持续往前走，比如开始允许外资进入中国股票市场等。
国际市场之所以是一个重要的维度，是因为有些赚钱的项目或者说好生意，在国际一体化的背景下，很有可能迅速贬值，变得不赚钱。就消费领域而言，在国际化的趋势下，有机会，同时也有颠覆——原来受政策保护的地方，当国际市场进一步开放后，往往会面临更强劲的冲击。
因此，创业者转型也好，避免危险也好，寻找机会也好，都一定要站在国际市场的角度，去考虑自己的创业项目。比方说，可以观察和分析消费者喜欢在海淘上购买什么产品，那么当关税降低，这些产品进入国内市场后，哪些产品会受到冲击。
2、产能过剩
产能过剩是中国的现状之一，它带来的问题有时候特别猛烈，创业者一定要把它作为一个重要的维度去考虑。产能过剩一般分两种情况，一种就是正常的去产能，把一些落后的、过剩的产能关闭掉、淘汰掉。但还存在另外一种情况，即有些产能很难去掉。
比如中国酒店行业，其中三、四星级酒店的产能是严重过剩的，而因为一些原因，这部分酒店又没办法去掉，改成别的也很难。面对这种情况，身处其中的创业者是不是就得考虑转型，或者变换自己的商业模式等等，产能过剩带来的一些问题，是需要创业者去仔细思考和分析的。
3、传播
最近两三年，传播的手段和途径发生了非常巨大的变化，原来有效的媒体覆盖和销售渠道，现在都不太好使了。在消费升级的过程中，之前很多大流量的OTA，效果也不如往昔。它掌握着大量的用户，但又收很高的钱，你不做，用户抓不着；你做的话，转化率非常低，这几乎成了一个两难的问题。
因此，在销售渠道、销售方式、品牌营销等整个传播发生巨变的时候，创业者必须基于自己的项目在这个维度上多加考虑，避免走上歪路和不必要的损失。
4、技术革命
从互联网到移动互联网，再到现在的人工智能、生命科学，乃至区块链，这些技术上的革新一直对各个领域有着非常大的冲击。
五十年前，银行无论如何也想不到今天中国的移动支付会那么发达，随随便便就能用手机扫码付钱。技术变革是不可逆的，它会造成无数新的可能，同时也会带来翻天覆地的改变，让许多原来很好的领域瞬间改变，所以，创业者创业时一定要把技术这个维度考虑进去。
5、商业巨头
很多企业在高速发展时，如果一个商业巨头看中了你的模式，往往会导致两个后果——要么并购了你；要么抄袭你的模式，用庞大的资金和流量，迅速赶超你。这种现象的存在，其实很影响企业的创新。
巨头垄断里最严重的是信用垄断，会激发出腐败和恶。举个例子，华尔街的一小部分大型金融机构，就已经进入到了信用垄断的阶段。它们如果宣称某些金融产品及衍生产品很好，并要卖它，消费者和关联方会百分百相信并付诸行动。这种放弃了论证、思考和质疑的无条件信任，就是信用垄断，它让垄断者有了不负责任的欺诈的可能。
不过事情得分两面说，商业巨头也有它好的一面，比如物流行业，消费者往往要为这个中间环节花费巨大成本，且这个中间环节本身在效率和资源配置上就不太好，而想要改变整个物流行业的生态，除了商业巨头，其他企业根本无法做到。话回过头来说，在商业巨头已经存在的情况下，创业者一定要将它纳入考虑的维度中去，看看面前的机遇和风险。
6、客户群体
就消费领域来说，客户群体就是迅速崛起的“新中产”，我们将在第二部分单独说这个维度。
02
新中产：正在强势崛起的群体
在中国，新中产这一群体正在迅速崛起，我们希望它能促进社会稳定并优化社会结构，成为中国最强大的一个群体。通常来讲，新中产是指30-45岁，年收入在30万以上的群体。
过去相当长的一段时间内，国家经济的增长主要靠三架马车中的两架：投资和出口，消费拉动经济增长则一直比较缓慢。但最近几年，消费这一块已经越来越可观，其中非常重要的一个原因就是新中产的崛起。
之前的消费领域，呈现很严重的两极分化。一极是特别看重品牌，甚至到了盲目的地步；另一极则是便宜至上。高端的那一极我们先不讲，因为毕竟数量极少。低端的那一极则正好拉动了所谓的“屌丝经济”。这一经济因为人均消费很低，即使人数规模很大，对经济的拉动也是有限的。
而“新中产”全然不同，他们表现出了非常强的自主性，注重品牌和品质的结合（性价比），不盲目崇拜品牌，也不简单地追求便宜货。
这一群体规模的不断扩大，使得消费对经济的拉动更为可观，并使许多新的品类、品牌有了更多机会，比如小米主打“极致性价比”，海量用户规模是极致性价比的生存前提，而正是“新中产”人数的不断上升支撑了小米“极致性价比”的产品战略。
同时，新中产还表现出很强的自尊和自爱。新中产平均受教育的程度比较高，至少是大学以上，不像上一代，还有没上过学的。新中产说白了，想不上大学都很难。同时他们还在不断成长，不断提高自我、丰富自我，拥有更多的知识和自主的判断。
因此，创业者一定要把新中产这一群体研究透彻，将自己的产品和服务，契合这一群体的消费行为和消费特征。如果不把这种差别分析清楚的话，完全是一厢情愿地瞎想，你的产品和服务，新中产肯定不会买单。
03
如何正确理解企业的转型？
最后一个问题，就是关于转型。转型转型，转的是更多是“型”，而不是说要把本来做的行业连根拔起，重新换一种行业。比如说我原来是干房地产的，今天我想干医药，这不叫转型。这相当于你在另外一个领域重新创业，或者说，这意味着你在开拓新的业务。
转型是指在你原有业务的基础上进行优化和调整。如果是这样，企业要转型的话，除了上面说的几个宏观维度和消费群体的分析，还要将企业元素和相关元素的边界拆解开来。你要清楚客户是谁，销售是谁，上游是谁，下游是谁，原料是谁等等等，把相关元素全部罗列出来。
然后去一个一个地做假设性的破解，比如我原来的收费模式是卖馒头给你，那我现在如果要转型，就假设馒头不卖给你的情况下，会发生什么变化，会带来什么好处和坏处。最后在这种假设下，你得出不卖馒头，送馒头更好；再比如你卖汽车，你假设自己的上游如果换一家会不会更好，或者假设要让他提供运输，那么应该和他建立怎样一种商务关系等等。
我举的这些例子，意在说明你要清楚自己企业及相关的各个元素，然后针对这些不同的元素，一一拆解，尝试做加法或者减法，看看自己的产品或服务会变得更好还是更坏，看看自己的企业需不需要转型，该往哪转型。
需要注意的是，企业转型过程中，往往原有体系的领导者是变革的最大阻碍，也就是说，创始人比公司其他人更能敏感地察觉出公司存在的问题，但因为自己的特殊身份，也经常容易成为变革的最被动、最保守的势力。所以在解构相关元素时，一定要把创始人自己这个因素暂时撇开，避免主观性的影响。
更重要的是，创始人一定要有敢于变革和转型的勇气与决心。