4月6日，雷军发了一个朋友圈：五年前的今天，北京中关村保福寺桥银谷大厦807，14个人，一起喝了碗小米粥，一家小公司就开张了。
蔡文胜的留言是：小米五周年相当于中国互联网20年，开创了软硬结合快速成长的先例。
据说，几个月前，公司内部会上，雷军突然问参会的同事，怎么评价他的工作。大家都不吱声，估计没人敢评价。雷军自己说：工作好坏也不讲了，反正你们看得到，这5年来，我自己是每天工作12个小时，每周工作6天，从未有一天懈怠过，我没有虚度这5年来的任何一天。
小米这5年，很碉堡，很颠覆，很生猛，很透明，基本没有什么秘密可言。
北大教授黄铁鹰有一个案例的叫法“海底捞你学不会”、“褚橙你学不会”。我想换个方向，盘点下小米这5年，什么是雷军“你学得会”的第一秘密？
我认为有3把刀，也是传统企业互联网转型必须要见血的3把刀：
秘密1：产品上动刀——爆品战略
爆品战略说的简单点，就是单机绝杀，靠一款产品打穿市场，甚至成为第一。其实传统企业也有做爆品成功的，但比较少，比如加多宝，就靠一个红罐凉茶做到几百亿。
互联网公司则是必须拼爆品，比如腾讯就擅长做爆品。
但是，小米式爆品有什么特殊的？
我觉得还是跟创始人性格有关，我用一个词，叫All In。All In就是德州扑克中的一个用语，就是全下，就是孤注一掷。
我曾经跟梁宁聊过这个话题，她拿过雷军的投资后来卖身腾讯。她说，你知道腾讯的爆品是怎么打造出来的吗？是靠花钱如流水，她说到腾讯才知道什么叫花钱如流水。有一次，她让设计公司修一张图，是一个很小的细节，她签字签到20次手已经软了，但在腾讯最后修了200次。
她把这个故事讲给雷军，雷军说，我们差不多也是这么花钱如流水。
雷军最大的一次浪费，是把第一代红米总共40万台扔掉了，已经下了订单，但是没有达到标准，全部扔掉。小米会准备几套方案，最终上市的只有其中一套。“这当然会带来巨额的浪费，但这个浪费是必要的。”
周鸿祎是个产品创新高手，但是，第一把做特供机却失败。他总结最大的败因：不够All In。老周甚至说找雷军聊过，雷军说，你要是想做手机，想想你能不能全力以赴，能不能来领军，你要是能亲自带队，咱们可能还有得一打。他说你总不能弄个部门，弄个总监就觉得能跟我打吧。他还说你公司虽然人多，但你在手机上能放多少人？放100人？500人？我有几千人在做这件事情。
雷军做爆品的一个最大杀招就是性能高一倍，价格砍一半。
这种价值链的动刀是真刀实枪的：为了砍价格，雷军砍掉了一切渠道环节，直接面对用户。这部分，可以砍掉30%的成本。为了砍价格，雷军甚至砍掉了营销成本，通过互联网的方式卖手机，不靠线下渠道。这部分，又砍掉了10%。
靠什么赚钱？羊毛出在猪身上。“羊毛出在猪身上”一度被刷爆朋友圈，但我没有看到哪个传统企业做到“羊毛出在猪身上”的，因为，这一模式的本质是爆品战略。
小米的猪到底在哪？
一个是增值和服务。一个是卖软件。一个是粉丝经济。
小米最近两年最大的动作就是生态链投资，用小米模式复制100家生态链企业，背后的关键词就是复制小米式爆品模式。
秘密2：价值链动刀——5%。
小米为什么如此颠覆？就是因为小米是真刀实枪的在价值链上动刀。
什么叫价值链？就是用户能够以某个价格拿到手，并感知到的价值。我总结过一个公式：产品=制造+感知。
什么叫在价值链上动刀？就是要在价值链上做创新，就是要把过去一些很低效率的高成本砍下来。举个行业潜规则的例子，在服装行业，零售价一般是生产成本加价8倍以上，成本100的衣服，要卖到800。再比如，家居行业一般是生产成本加价4倍以上，面膜行业一般是生产成本的10倍—50倍以上，小家电一般是2倍以上。为什么要加价这么多，就是运营成本高，广告费、渠道费、多级代理等。
小米的价值链逻辑是多少呢，小米有个内部红线：5%的运营成本，就是总运营成本占总销售的比例，不能超过5%。所以，雷军才会说小米可以做到接近成本定价。
举个例子，顺为投资的爱空间，还不算小米生态链企业，但是也是采取小米的模式打爆传统家装行业，背后的秘密武器也是把运营成本降到5%，接近成本定价。
爱空间创始人陈炜第一次见雷军时，雷军拷问产品时，一个是拷问价格，另一个就是拷问了一句话：工期最短能做到几天？陈炜想了半天，最后狠心说：20天。雷军说，OK，多一天自罚1万。
爱空间的家装产品就打两个点：699元/平米，从毛坯到精装只要20天。有行业人士看了爱空间产品，还是倒吸一口凉气的，这样的生意，只有做到年收入10亿才能到盈亏平衡点。
所以，互联网转型，不是搞搞营销，搞搞社交传播那么简单，要在价值链上下狠刀。
价值链动刀这么狠，利润空间这么低，如何赚钱呢？要靠标准化，要靠高的供应链效率，要靠搞的运营效率。结果就是靠爆品。
秘密3：流量上动刀——粉丝+电商
传统企业很难在价值链上动刀，很难做到爆品战略，为什么？
因为一个非常残酷而又现实的问题：流量。
一切商业的本质都是流量，没有流量就没有生意。
传统企业的流量入口基本依赖于渠道和经销商网络，动刀太大容易把自己搞死，不动刀吧又不行，左右为难。所以，博洛尼创始人蔡明跟我说：穿鞋的看着这些光脚的，毫无还手之力。
小米砍掉线下渠道，如何解决流量问题？
答案就是粉丝+品牌电商。
雷军在4月6日给员工发了一封内部信，说了几句话：面对恶劣的市场环境，我们应该保持初心：一、永远坚持做高品质、高性价比的产品；相信用户，依赖用户，永远和用户做朋友！只要坚持这两条，小米的梦想就能实现。
你看雷军的关键词就是：产品+粉丝。
粉丝为什么这么重要，是因为他们是小米式流量的动力源，铁杆用户和发烧友的口碑至关重要。
而小米网这种品牌电商模式，则承担小米式流量的放大器。
毫无疑问，这是一种优质、高效，更可持续的流量获得方式。我甚至认为，“粉丝”+“品牌电商”是中国品牌未来最趋势性的升级方向。
你看看凡客，绝地重生的秘密武器就是学小米模式的本质，也是这3把刀：
第一， 在价值链上动刀，最近发布的衬衫、T恤，零售价也是接近生产成本定价。
第二， 在产品上动刀，推单款爆品战略。
第三， 重新聚拢粉丝，重新打造基于自我品牌的电商模式。
效果很不错，因为这是先进生产力，是更高纬度的打法。
什么是小米的最大挑战？
什么是小米未来最大的挑战？或者说可能出现的坑？
我认为有3个挑战，这也是爆品战略最大的挑战，也是智能硬件创业最容易死人的坑：
第一个挑战是产品定义。什么叫产品定义？就是我确定做一个产品最早的决策点。比如，小米Note是2015年1月上市的，提前1年半就要做产品定义，小米移动电源是2013年12月上市的，提前1年就要做产品定义。
目前，小米所有产品的产品定义都要雷军确定，目前看来，小米基本上是款款爆品。但是，提前1年甚至2年做预判，这还是一个压力巨大的事情。
移动互联网时代，消费者的需求、市场情况每隔半年就是一个天翻地覆的变化。要做好一个准确的产品定义，是一个首席产品经理最难最难的事，也是智能硬件创业必鉴。
第二个挑战是库存。跟小米的创始人聊，他们说的最多的是“我们做的是海鲜生意”，就是说原材料等贬值压力比较大。做爆品首先要做量，靠大的量撬动供应链、工厂，以及消费者。但是，也因为量比较大，如果一个环节出问题，变成库存问题，会变成一个很大的压力。
第三个挑战是品质。做手机、智能硬件产品，品质是一个很大的坑，特别是从实验室产品到工厂生产是一个巨大的坑。很多产品在实验室设计出来，一到工厂遇到生产问题就是大麻烦。我跟小米移动电源的创始人张峰聊，他是前英华达南京公司的总经理，制造业的老鸟了，做小米移动电源时，那个铝合金的电桶遇到巨大的工艺问题，他竟然在工厂呆了1个月时间才彻底搞定，做出产品后，见到雷军，说他感觉老了十岁。
希望这3把刀，传统企业都能学得会！
文/金错刀
世界上穷人永远是最多的,廉价相对质优的小米手机,如果在出货量上达到世界第一,这个概率是很高的!雷军现在做到世界第三,才用了多长时间,至于大家争吵的什么研发能力,什么技术更新换代,这些估计雷军定位的是拿来主义为多.呵呵,不要争吵了,估计在这上面争吵的没有几个买小米手机的,所以也就不懂得为什么小米发展得那么快.不是为雷军说好话:从社会公平角度上讲,雷军让更多的穷人用得起智能手机,让更多的穷人体验更优质的生活形态,这本身应该就是件非常了不起的事情.
1、质优？2、雷军是商人，在商言商，不是在搞慈善，“雷军让更多的穷人用得起智能手机,让更多的穷人体验更优质的生活形态,这本身应该就是件非常了不起的事情“无力吐槽工艺品控完全不出问题是不现实的，我就不拿苹果举例了吧，作为业界标杆，iPhone也免不了出毛病，何况其它。
尽管如此，无论是红米还是小米，至少在其当时所在的价位上都提供了更好的硬件和体验，至少在小米以前，2K价位想得到旗舰机型配置是不可能的。
另外，至于宣传啦跑分啦，在商言商，我觉得可以理解（对不对是另一个层面的问题），毕竟就是宣传的重心在哪里而已，当年Intel、AMD还忙着对飙频率，哪怕对对方高0.1G也是好的，不知道你还有印象不。
其实作为米黑（我就坚决不用任何小米的产品），最大的诟病其实主要就是抢购模式带坏了风气，其实小米主要的黑点在这里，别的我倒是没觉得有多少可黑的。
bong先不提，你说像misfit shine,jawbone,microsoft band这种，如果都卖到79或者99rmb，我们所能体验到的，还会是连绵不绝的惊喜和买买买吗？我玩过朋友两代的bong，做工和功能也都相去甚远，看的出设计师在bong ii上就是绞尽脑汁这里减一点那里砍一些，最后做出来一个99的残废。小米一出来时，某派某兴我没怎么关注，倒是买了一部mx，当时是2999，确实贵。但是第一，不用抢，第二，把两部机摆在一起，高下立判。没有设计就是最好的设计，亏得雷总说得出口。后面的mx2,mx3都比小米同时代机贵500，mi2是大塑料机，mi3丑到出翔。到了mx4，比小米便宜了200，各种问题都出来了。你看是不是这个理儿？至于大可乐小糯米什么的，雷军系一个小拇指就按死了，这是小米的根本。
一个没有任何智能手机零部件研发能力的公司说他5-10年后世界第一，简直笑话。他要说3年内，可能性反而倒还更大一些。
5-10年的时间，十有八九手机已经进入一个新的技术时代了。从功能机到智能手机，哪一个时代在头几年是没有硬件研发能力的手机厂能玩得动的？功能机时代nokia moto等等称王称霸了那么多年，如果不是末期有MTK搞出来廉价的解决方案，山寨厂想要群魔乱舞纯粹白日梦呢。
智能手机出来也这么多年了，就算只从iphone开始算也要2008年了，实际可以再往前推好几年。你看国产手机厂商这两年蹦得好欢快，之前那么多年在干嘛呢？不就是给移动联通电信造造垃圾定制机么？没有高通、MTK的廉价解决方案，没有那么多成熟的元器件供应，你扯什么性价比？
04年的时候，联想也说要做世界第一，惠普和戴尔都笑了。十年之后，联想超越惠普市场占有率第一，业务关注点却早已不止在PC业务上。
九几年的时候，马化腾开价100万要张朝阳收购腾讯，张朝阳说你们这个东西几万块我就做出来了，最多给80万。十几年后，张朝阳最大的一次收益是来自腾讯收购搜狗的股份，腾讯市值是搜狐的70倍。
毕业的时候，一个同学跑去一个创业团队做APP，很多人都觉得他应该去腾讯。一年之后，他们公司上了新闻才知道，这个CEO是一个23岁学弟的APP已经用户过百万，拿到了1000万的风投，它叫恋爱笔记。
永远不要嘲笑他人的梦想，因为就像雷布斯自己说的，万一实现了呢。
我觉得小米做不了世界第一，原因如下：
1、回想当年iPhone面世，就如同黑科技一般空降，手机行业被洗牌，此前Apple没有任何人，任何高管在那画饼告诉所有人我们未来是世界第一，要牛逼先低调，关键时刻致命一击。
2、世界第一销量还勉强可以，但做世界第一的手机，差苹果不是那么一点，小米充其量是把高配手机低价卖，搞些营销手段，在手机本身并没有太多的造诣。这一点我很看好魅族。
3、资源整合，产业链整合这些实力远远弱于Apple，三星。
4、你就只能过过嘴瘾，吹吹牛逼。
尚进：1976年的人，生于四川一个国防建设的三线家庭，98年毕业于大连理工大学物理系，99年进的金山，做过WPS的程序员，后来担任过雷军的技术助理，2003年参与了金山的大作《封神榜》，之后参与了搜狐《天龙八部》，后来自己创业，做了《成吉思汗》。
从履历上来看，尚进是属于很成功，很光辉的形象，无论是所开发的金山的《封神榜》和搜狐的《天龙八部》，又或是自己的《成吉思汗》都是这三个公司最好的时代所产生的产品。我觉得一个游戏制作人，如果一辈子能有一个游戏系列，那是集大成者，例如我们熟知的宫本茂，小岛秀夫，但是在今天的中国游戏界，做到这一点几乎不大可能，竞争的激烈，导致城头变幻大王旗经常上演，当年凭借魔兽如日中天的九城已经被一脚踹下神坛，当年的老大盛大现在也开始郁郁不得志，而这一些也就是三四年的光景。与国外公司动辄数十年的历程来比，中国的制作人很难去做一款自己喜欢的系列，从当初的仙剑，现在除了不思进取还是不思进取，而对于剑侠，第一代制作人能被记住名字的估计也就剩下我这种老男孩，当然，感谢第一代前辈留给我们的财富 @方十一
话题回到国内，如果仅仅从中国的市场和商业的角度来看，尚进的职业生涯是很成功的，剑侠和封神榜支撑了金山的十八年上市长跑，天龙八部也成就了畅游登陆纳斯达克，麒麟在顶峰时，也离上市仅仅是一步之遥，一生的三款产品，成就三个上市公司，也算是很传奇了吧。
时间回到2003年，那会儿非典差点儿把整个北京打死打残，那一年金山决定做游戏，雷军调了金山几乎全部的主力去做网游，当时的陈飞舟，万里，都被调去游戏，词霸的邹涛被调去管运营，尚进作为雷军的技术助力，也被抽调到了网游，后来根据尚进自己说，那会儿并不大喜欢游戏，作为曾经的游戏从业者，我很赞同这一点，一个仅仅喜欢玩游戏的人去做游戏，很多人都会扛不住，因为有时候很烦很烦，对于一个不怎么喜欢游戏，从没接触过游戏的人，去接触游戏，真的有点折磨的感觉。不幸福到顶了。
以下摘自原剑网2主策宋亮的博客
那个时候也认识了几个策划，齐磊就是其中之一，这小子很能喝酒，当时他还不是正式的主策划，但他个人对游戏的理解和过去的技术经验使他很快的就成长起来了，我这个人不是很容易和其他人热乎起来的，但因为吴竞的缘故很快和齐磊就通宵喝酒。当然这个日子随着吴竞的离开，也不复存在了。他在我去西山居的那段时间里，凭着个人能力扭转了剑网的颓势，除了高高这个优秀的项目管理者的功劳外，齐磊对游戏的理解功不可末。当雷军认定齐磊是金山第一策划的时候，我心里还是感觉很有道理的。（不过这小子曾经说我不懂策划，所以呵呵记他一笔）
当初金山的5个产品的主策划，现在回想起来沟通真的很少，可能也就是前期我和齐磊多一些，但后来渐渐也淡了。齐磊是那种综合技术能力很强的人，对游戏的理解很透，也很务实，自尊心极强的人；孙英则是做事有板有眼，理论结合实际来推动业务的人，很理想主义的感觉；苏宇个性很强，甚至有些独，策划专业方面能力经验最强，案子也能做得很精彩；尚进很聪明，做项目经理出身，身上透出来的都是对大局的理解，或喜欢从技术理念上去诠释游戏。我自己呢……论各个方面专长都不如上面几个人，我只是学得快而已，呵呵。后来认识王纯，以及和他合作后，觉得策划的东西还有太多的东西需要学习。
当时的金山五个产品主策，齐磊是后来被调往亚丁，和晓音一起管着成都的亚丁，苏宇离职后去了蜗牛，现在是YY的副总裁，孙英不大清楚，但是记得剑网3最初立项之时就是孙英在管，为今天剑网3的成功也做了很多积累。宋亮后来回北京和尚进成了烈火的主力，那个时代的烈火的风光决定对不在西山居之下。
一下一段内容摘自尚进的博客
烈火工作室，正式成立于2003年夏天。
那时，西山居研发了近三年的《剑网》即将开始内测，也是金山的网游战略正式拉开序幕亮相的时候。
我当时在金山北京研究院任一个项目任技术总监，带着队伍在北航校园里进行长时间封闭开发。非典之后，正在为北京恢复繁华感到庆幸，雷军突然找我，告诉我公司所有技术总监自行挑选骨干带队进入《剑网》项目，职务全部降为程序员支援剑网原有研发人员，一周内到岗。
雷军之所以采用这样的非常措施，因为当时国内游戏开发和运营人才都处于非常紧缺的状况，想要在这个市场上迅速站稳脚跟，就必须有自己拿的出手的绝活――金山庞大的研发和市场资源就是雷军能拿出来的绝活。
事后证明，这个非常措施非常的有效，《剑网》项目的力量得到空前加强，所有援军在一个月内整合完毕，很快剑网顺利开始了内测。不久，取得了公测开始六万人同时在线的成绩，大家都松了一口气。很多同事也撤回到了原来的事业部，但我不想走了――游戏就是有这样的魔力，没有人能逃过它的感染。
雷军很高兴，说我可以在数字娱乐任选一个岗位，我选择了北京新成立的工作室，也就是现在的烈火工作室，我想策划一款不同于剑网的新游戏。雷军犹豫了一会，答应了我的要求。过了几天，雷军告诉我他犹豫的原因是他觉得策划是非常不好干的差事，但他认为我能做好。
我到烈火工作室报到，发现我是第二个来报到的人。第一个来报到的人就是刘鹏，他是烈火现在的技术总监。
其实为了第二个游戏工作室的筹建，雷军早在2002年就派词霸事业部的程序高手刘鹏前往珠海参与西山居服务器开发，此时已经回北京待命，游手好闲快一个月了，搞的雷军天天安慰他，“新工作室就要成立了”。
我和刘鹏以前就很熟，但我不知道他在珠海隐姓埋命给西山居干了十个月的苦力。一开始聊我们这个还没有名字没有总经理的工作室，两个人兴奋的一塌糊涂，觉得自己找到了臭味相投的拍档，一定要做一款好的网游作品。
其实当时比我们两个还要狂热的，是雷军和邹涛（当时词霸技术总监，现西山居总经理）。雷军有好几个月的时间，夜夜通宵，用“乱刀”这个ID在各大游戏里拼命练级，结交了一大帮网友。邹涛也是如此，常常和雷军讨论各种秘籍，有过之而无不及。
雷军对这个班子很满意，开始给予我们信任和资源，他的目标很清楚，要一个新的网游大片，因为“剑侠情缘”一个游戏品牌在今天已经不足以支撑金山庞大的投入和期待。从理想角度看，金山需要三个高产的游戏工作室和三个响当当的游戏品牌，所以在烈火成立不久，又有西山居著名的音乐制作人罗晓音赶赴成都筹建金山第三个工作室 － 亚丁。
我们三个人迫不及待的开始了我们自己产品的构思，第一次剧本讨论是在我家的客厅里。当时除了我们三个人，还有我的邻居，一个现代派诗人和他在广播电台作主持人的夫人，拿着《封神演义》狂侃到深夜。
今天看来，当时的讨论成果都非常不成熟，现在所保留的，只是我们要做一款有“异人”和“甲士”种族的中国魔幻网游。不过，就这一点我觉得对我们自己已经非常有纪念意义，我们想按照我们这代人的理想，重新刻画中国的神话史，到现在都不曾改变。
几天以后，在紧张的期待中，我们的方案得到了公司总裁室的认同，他们认为西山居开创了一个武侠品牌，烈火如果能做出自己特色的魔幻题材作品是非常理想的。
我们小小的庆祝了一下，烈火工作室和他的《封神榜》，就在浪漫主义情怀和革命乐观主义情绪中悄悄的诞生了。
在那一年的夏天，还有不下二十个和烈火怀着同样理想的年轻工作室成立了。