老话说“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，有点太绝对。我观江湖上有三种人行走，一种为挣钱，一种为做事，还有一种是为造人：造就人，成就人，让身边的人成功。有意思的是，为挣钱而行走的人，往往挣不到什么钱；为做事而行走的人，能做成一些事，也能挣到一些钱；但真正做成大事的、挣到大钱的，往往是第三种人。这种人为了造就人，心中如同包着一把火，急急如律令地行走于江湖之间。
小老板为钱而奔走，绝大多数，终其一生，还是小老板。发心是为了做成一件事的，不管多大程度上能够完成当初的心愿，至少还能成就一段小小传奇，很多在领域内小有地位的中小企业，都属于这一类型。但有意思的是，很多我们当作标杆的成功企业都是靠第三种逻辑驱动的，国外是这样，今日之中国尤其是这样。著名的例子如华为的“不让雷锋吃亏”、阿里的“让天下没有难做的生意”、海底捞的“双手改变命运”、顺丰“让一批人得到有尊严的生活”、德胜洋楼“让农民工成为绅士”等。越是想钱想得魂牵梦绕、魂不守舍的，越是摸不到钱；越是真心真意、全心全意去成就员工、成就客户、成就他人的，越是数钱数到手软。商业的世界，就这么奇妙。
这里说说华为。华为在报酬体系的设计上非常激进，激励力度极大，90年代冲坡时期的员工收入，曾经一度是同行业的5-6倍。再加上华为公司那段时间对“狼文化”的宣传，一般人很容易把华为理解为一个充分利用人贪婪本性的物质激励的故事。但事实上，“分赃”的前提是“劫寨”。没有一个个“雷锋”式好员工的吃苦能力和奉献精神，没有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队作战能力，没有铭记“烧不死的鸟是凤凰”的宽广胸怀，就没有了物质激励的前提和基础。所以，换一个角度看，华为同样是一个极大地激发人性善的典型了。主观为自己，客观为他人，本来就不矛盾，看你采取的是哪一个角度。
从本质上来看，华为的故事其实是一个与道德关系不太大的激发人、成就人、造就人的管理故事。文化上鼓励大家做雷锋，制度上尽最大可能性“不让雷锋吃亏”，从而让更多人自发自愿地去做雷锋。这个管理故事中扮演最核心、最关键角色的是华为堪称全世界最完善的价值评价体制——左边支持价值创造，右边支持价值分配，从而形成一个源源不断的自我循环机制，也就是任正非最为之自豪的“逝者如斯乎”：喜马拉雅山的冰雪融化为长江水，水流到太平洋，蒸发为云，化为雨雪，再降落到喜马拉雅山上……搭建起这套体系后，创始人只需要像孔夫子一样，站在岸边感慨：逝者如斯乎！
搭建这样一套体系，需要创始人对“人”这个世界上最博大精深的生产要素多大程度的关注度、理解度和把握度，大家可以想见。熟悉任正非早年写的那些文章的人对此应该一点都不感到惊讶，任正非在文章中表现出来的细腻、文艺、闷骚的程度（如上例中的暗暗自比孔夫子），及其对人性的深刻理解，绝对是理工男中的奇葩。华为顾问吴春波曾回忆过与任正非在北京吃饭的一次经历。餐厅服务水平很低，任正非不仅不生气，还反复讲，对服务员不要那么凶，她们也不容易，那么小的年龄，那么低的工资，跑到北京来打工，很不容易。他不仅安慰这几个90后，走的时候，还特意给了她们小费。好统帅没有不爱兵的，真正的大老板，永远“目中有人”。
华为与价值评价系统并列的干部评价系统在本质上也是价值评价系统的一部分，进一步集中体现了华为在人，尤其在干部的要求、选拔、使用、培养上面所下的工夫。感兴趣的朋友可以找黄卫伟老师主编的《以奋斗者为本》细读，这里不再展开。我想提醒大家注意的是华为对“干部”两个字的强调。当年宁高宁空降中粮公司后做的第一件事情是把中粮集团“中层干部工作会议”改成“中层经理工作会议”，而身处市场经济最前沿的华为却一直沿用“干部”，甚至还专门成立与人力资源部几乎平行的“干部部”，发人深省。
同样享受到了“造人机制”带来的超级红利的阿里公司在这方面看起来似乎更加“传统”，他们甚至在集团直接成立一个“中组部”，负责中高层干部管理工作。而负责中高层培训的“湖畔学院”，则成为他们的“中央党校”。还没有完，阿里还有著名的“政委”体制，平均每50个员工，配备一个“政委”，全职负责这些人的思想工作。还有早年的“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”，马云参观古田会议旧址时念念不忘的“思想建党，政治建军”等等……何其相似乃尔！一时间，国内外很多人甚至都改口管马云叫“Jack Mao”了。
大家的直觉是对的，共产党在造人、在人才管理机制方面确实有很多值得企业学习的地方：党校、组织部、后备干部管理、档案管理制度等等，这一系列我们既熟悉又陌生的制度，背后其实都有非常扎实的组织逻辑。再例如，革命党时期总结的所谓“老三大建设”：思想建设、组织建设、作风建设，而今在宏观层面沦为口水，但在企业层面也仍然颇有借鉴意义。思想建设对应的是企业价值观的梳理和统一，组织建设对应的是干部梯队的搭建，作风建设对应的是行为规范的制订，都是一个造人企业的管理工作中的重中之重。
为什么共产党的内部管理方法对企业会有那么大的借鉴作用？了解共产党组织方式的历史和起源也许能够帮助我们理解这一点。中共的干部管理体制源于苏共，苏共的干部管理体制源于东正教。例如，列宁出身于一个虔诚的东正教家庭，斯大林毕业于东正教神学院，《钢铁是怎么炼成的》之类的那个年代的革命名著中洋溢着的浓郁的宗教情怀和东正气氛，熟悉西方基督教文化传统的人一眼可辨。布尔什维克（苏共前身）开创的这种被社会学家Walder称为“意识形态团体”的组织方式，非常符合当时共产党开展地下革命和武装斗争的需要。
中国自古是儒家宗法社会，唯一的正式组织资源的是“亲亲”，打虎兄弟班，上阵父子兵，没有血缘就通过歃血为盟、把兄弟、干儿子等手段来模拟血缘。“五四运动”以来，激烈地反传统成为主流，宗亲血缘关系失去合法性，中国就处于极度缺乏组织资源和组织手段的一个状态。从苏联引入的这种组织方式，在很长的一段时间内，确实是代表中国在造人、在人的组织方面的最高水平。清亡后中国一盘散沙，各种势力风起云涌，中共能在这场的角逐中胜出，与他们掌握的这种独特的组织资源是分不开的。而且，同样是基督教背景的文化的传入，这一次，在共产国际的直接领导下，他们引进的东西比当年他们南方的同行“太平天国”做得还是要更原汁原味些。相比较之下，蒋介石这一边在这个重大问题上显得面目模糊，左右游移，显然缺乏最基本的定位和定力。
当然，这里我讲的只是组织方式，不涉及意识形态内容方面的任何判断。首先，革命党是一回事，执政党是另外一回事；其次，在企业层面（属于私域，注重义务与责任）是一回事，宏观层面（属于公域，注重权利和法治）是另外一回事。在企业里有借鉴意义的组织方式而今在宏观层面反倒已经成为问题和瓶颈，这应该是对中国体制现状有最基本了解的人们的一个共识吧。艳称某组织部是世界上最好的猎头公司，这个体制造出来的人、选出的干部有多么优秀之类的说法，骗骗外人还可以，自己人面前，还是少这样夸口为妙。
肖知兴｜领教工坊联合创始人，乔治·华盛顿大学中国学院院长，北大汇丰商学院创新领导力杰出访问教授
