老刘问CMO(首席营销官)今年目标是不是盈利，预估一下能赚多少钱，CMO说大概五个亿，老刘一拍桌子，赚那么多钱干什么，赶快做活动，你赚那么多钱，消费者就觉得吃亏了，一吃亏就不来了。所以你量大到一定程度、规模的时候，赚钱反而是很简单的事了。
传统企业和电商企业、互联网企业，到底有什么不一样的地方，我可能更多的是从我的感受，和京东的配置上来谈。
互联网电商三段论
我们来看一下京东的成长速度，你会发现京东的曲线非常漂亮，它是一直在往上走，为什么呢？因为电商行业现在是一个蓝海，就是快速成长的行业。比如从零售来说，把平台内部水分挤掉后，京东2013年交易额在1255亿左右。这个数据其实不是说京东做得怎么好，而是这个风口比较好，2010年和2011年是一个很重要的拐点。
我们再看另外一个数据，就是京东的“活跃用户数”，我们截至到2014年第一季度活跃用户是4740万。现在京东已经跟腾讯双剑合壁了，这个过程之中，最大的好处就是我们用了它移动端的数据，我们现在已经是它的一级入口，跟它的游戏入口是并列的，是购物的入口。现在“618”的数据还没有统计出来，但是这个导流量非常大。微信每天2.7亿的人在上边，很有可能其中的5%-10%的人就进来。
做电商有一个关键的点，不看投资回报，看的是流量、回笼数，你一上一千万，就意味着你这个产品能稳固到一年到两年。如果你的用户数几百万、十万，对手很快就会上来，一下就把你冲掉。
我对互联网电商的理解就是三段论，第一段是想方设法让用户数到千万级。在互联网上，打爆款或者是低价，核心是什么？就是要用户上来。我宁可亏，我也要把我的用户冲上来，一旦冲上来，我立刻就是属于千万级的门槛。
第二段就是黏住你的用户，让他成为活跃粉、铁杆粉，不定期的到你的网站上光顾一下，买点东西。第三段才开始谈收费，叫边缘产品收费，你不能拿主流产品收费，你主流产品一收费，人就跑了。所以京东的策略很清楚，不指望京东商城[微博]赚钱，当然体量到这么多的时候，其实我们有很多别的玩法来赚钱。
公司对金融业务的定位，就是金融业务要给京东未来贡献50%-70%的净利润。其实很好想象，如果是电商，京东每卖一件东西都是依靠车运，每件东西到你那头都是大量的成本在那里。但如果用程序赚钱，像QQ会员，你编好了程序，没有这些成本，不用这么维护，一年就给公司赚10个亿。所以说互联网金融为什么厉害，它是一种轻资产，它的净利润会更高一些。
京东将来最主力的就是两条线，一条线是通过POP平台、微店去把整个的全品类的方式覆盖到，这其实就是淘宝、天猫[微博]的模式。还有一个就是自营体系，PK的是沃尔玛、家乐福、国美、苏宁这些零售企业。
我总结一下，京东成长的过程当中，有一个最关键的能力，就是快速满足不同阶段用户强需求的服务能力。不知道大家有没有这样的经历，创业之初你对业务非常了解，但随着企业规模逐渐壮大，你发现你离客户越来越远，我见到很多的企业在这一点上有问题。京东一直强调对用户的深度的了解，通过对他们需求的分析，不断快速满足，比如现在我们提出夜间送，极速达，自提点，自提柜等一系列服务，这些使得京东迅速成长。
京东这样抓痛点
现在互联网所说的痛点、尖叫点、爆点，京东其实是抓住了。比如3C类产品有几大痛点，第一暂时出不了门，第二假货太多，第三价格虚高，京东可以在家里购物，再一个力保正品行货，还有一个是很厉害的，就是正规发票。
京东一开始做电商是赚钱的，到2007年、2008年，一拉风投就开始亏钱了，因为开始大量的投资物流、仓库这些基本建设，都是巨大的投入，连续亏了好几年，那是特别痛苦的过程，但是是为了后边能快速的成长。到了2013年，京东的目标是微盈利，开始赚一点钱，2014年上市。这背后其实是大量的资金成本在里头。
现在大多数消费者叫做脑残消费者，脑残现在已经是中性词，不是贬义词。脑残用户的特点就是不要跟我谈高大上的专业的东西，最好你给我的东西是很容易操作的，所以这就是一站式购物的初衷。我们就是从消费者的层面上去分析，该这么做我们就开始扩张品类，开始进图书，开始走大家电，就开始涉及到各个方面。其实这背后都有一个大势所在，而京东只是在很多关键点上踩对了。
最近我们也在研究一个事情，就是阿里、百度[微博]、腾讯主导的消费互联网以外的体系，叫产业互联网，它的体量和规模更大。如果中国能把这一块做起来的话，我相信中国超越其他强国应该会越来越快，现在政府已经意识到这样的问题。
在中国做电商，外资为何拼不过本土？
我们在做研究的时候发现，从全球的电商模式来看，大家对于货品及时送达不是最强的需求，但是在中国这种需求是很强的，这也是为什么亚马逊在中国老做不起来。在中国互联网行业里，外企全军覆没，因为中国的企业更了解中国的用户。
比如一个配送员给用户打电话，问对方在不在家，听说没在家，就说那我给你送到16楼吧。他为什么要送到16楼，因为用户的妈妈家在16楼，可见他对用户了解得非常透，临出门的时候问有没有垃圾，有就帮忙倒垃圾。我们的配送员，在北京正常大概能拿到6000块钱左右，赶上618和双十一，一万元以上问题不大，他们工作很辛苦，什么样的恶劣天气都要送到。
还有一个配送员，我们请他跟公司的白领和高管讲服务客户的过程，怎么样在8个月的时间，让一个客户从注册用户变成钻石用户，一年起码(消费)5万起，他怎么做到的呢？他说当时客户下了第一单，是买一个鼠标，发现这个单不够39元，需要加运费，就在客户端退。那天下着大雨，我一进门，他就说要退货，我同意退，用户一看雨这么大，就说别走了，避避雨，他们就开始聊，聊得不错。
过几个月又下单，配送员就变得很亲切了，说哥你的货来了。再过一段时间，用户给他发消息说，我要买一台电脑，你现在什么品牌的电脑(赠品)送得多，配送员变成咨询员、销售员了。
所以你会发现，他跟用户的关系已经不是简单的送货和收货了，而是已经很亲近了，京东的配送已经成为一张名片和品牌，整个服务特别好。因为京东整体来说，一方面他们的薪酬回报是可以，在行业里头是高端的，甚至比顺丰都不差，还有很关键一点，就是老刘对他们特别重视。
老刘有一个特点，对管理层很狠，但是对基层员工特别照顾，去年有一个高管培训，晚上吃饭时老刘对50位副总裁级别的人鞠了躬，他说我鞠躬一方面表示感谢大家，更重要的是替这些一线的员工给大家鞠躬，因为公司做不好，你们这些高管都能找到比现在更好的工作，因为你们能力都很强，但是这些配送员、仓库管理员就找不到比京东更好的工作了。从这件事，你可以看到老刘血液里面有很强的草根精神。
“拍桌子”背后的管理哲学
我重点谈下管理哲学，也就说老刘自己创造的“刘三角”。我们发现用户对电子商务就关心三点，产品是不是正品行货，价格是不是低，服务是不是又快又好。并且目前，价格依然是一个主要的因素，所以绝对不能指望京东的商城赚钱。
去年年底开总结会，老刘问CMO(首席营销官)今年目标是不是盈利，预估一下能赚多少钱，CMO说大概五个亿，老刘一拍桌子，赚那么多钱干什么，赶快做活动，你赚那么多钱，消费者就觉得吃亏了，一吃亏就不来了。所以你量大到一定程度、规模的时候，赚钱反而是很简单的事了。
后来我就品了，我发现老刘是一个活在未来的人，你团队的人可以想不清楚未来，但是你不能想不清楚未来，未来三五年，这个公司要做成一个什么样子，你画面要很清楚。像乔布斯为什么能把诺基亚[微博]那么快干掉，我的理解，乔布斯等于把五年之后的产品拿到今天，跟今天的产品进行竞争。回到京东本身，怎么做到，老刘也不知道，但是他能用那个标准衡量眼前的对不对，所以说刘强东是一个对未来特别有感觉的人。
当时，我看了身边这50多位高管，一个个面无表情在那坐着，中间休息的时候，我就问他们靠不靠谱，他们说没有问题，怎么做我们也不知道，但一定会想到办法。这也是一个公司成长的秘密，就是老大讲，底下人就信。总结一下，一个是老大对未来有没有感觉，第二个就是他说的大家信不信。
还有一件事。当时金融部的一个高管参加汇报工作，几个月前老刘让我们做一种十分钟贷款的金融产品，老刘说京东这么多的用户，都有真实的消费记录、真实的电话、住宅地址，我们应该创造一种服务，不需要提供身份证，不需要签字，不需要填复杂的表单，你就填需要多少钱，十分钟之后就把钱打到你的帐上。
后来那个金融高管说，我们在技术上已经实现了，但是因为银行业务审批的原因，消费者感受不到十分钟就能拿到。老刘一拍桌子就站起来了，他说互联网就要解决这样的事，我不懂银行业务我才提出十分钟贷款，你们找能合作的银行合作去。
老刘觉得未来就该这样，消费者要这种服务，我们就该提供这种服务，怎么做到，那是你们的事。所以说老刘是用户坚强的代言人，并且用倒逼机制，逼着高管去想。相信随着金融的越来越开放，一定会有更好和更新的互联网金融方式出来。
打造京东价值观的“三个才”
京东到4月1日员工已经有超过5万人，怎么管理？去年的时候我们叫全员参与，把价值观提炼出来，老刘进行全员讲解，然后组织高管去讲，四个月时间覆盖公司近5万人。核心的一点叫做“客户为先”，围绕核心价值观，我们又细分出四块，一个叫诚信，一个叫团队，还有创新和激情。这四个，也是通过京东很多员工提炼出来的，京东人就应该这个样子。
那么人才观方面，怎么让不同行业的人都能变成京东人，我们提到了三个方面，第一个叫选才，强调重德重才，因为我们这里边随便一个采销人员可能就几个亿，十几个亿的业务在他手里，那怎么能够保证他们很诚信，并且在利益面前能够经得住诱惑，京东专门成立合规部来查，并且有一段时间，公司特别喜欢应届生，就是一张白纸进来好一点，如果要是经过其他公司洗过的，过来之后挺难得。
对于预防贪污腐败，老刘总有一些特殊的办法，比如一旦证实这个人贪钱了，而且没有把钱还给公司，直接领导承担80%，间接领导承担20%，他说我要通过这样的规则，让所有人知道，你下面员工贪的不是公司的钱，而是你的钱。如果一年之内有两件这样的事情，这个管理者自动下调一级。让管理者来监管，下面这些人有什么猫腻，你一判断就能判断出来。
我们现在要成立一个网站，只要你有贪污记录，网站上就公布出来。哪怕离开京东了我也在上面挂着，按老刘的说法呢，你要想把上面那个名字去掉了，你得把这个钱10倍还回来，你要觉得不公平，就打官司，京东准备充分的钱去跟你打官司，用这些重罚让大家知道别伸手，这是一种机制和规则。
还有一个叫育才，怎么样培养和进入公司，让新员工去了解电商，了解京东，根据业务，我们会有这样的培训和培养。第三个叫励才，是激励，我们期待京东的员工在这个行业里是最有型的，有一种年轻人的活力，京东给你提供展现自己的大舞台。
文/正和岛 马成功
(本文由京东大学高级总监马成功24日在正和岛“用互联网思维改造传统企业”系列课程演讲节选)
(本文作者介绍：正和岛是全球第一个通过互联网把现实世界的巨人们聚集在一起的社交平台，致力于打造一个自上而下、从虚拟到现实的诚信体系。)
