文/谢璞 刘爽
按：上周，我回来趟北京，参加小米新品发布会。也顺便接见了下好基友刘爽同学，与他聊小米，侃互联网，是每次回北京最大的乐趣。
我是在北京混不小去的逃兵，刘爽同学，地道北京爷们，长得喜庆，混迹帝都IT圈，跨界电商、互联网、硬件、时尚、零售等多个圈子。
对了，他创办的男装品牌叫NOP。
谢璞：爽总，昨天小米新品发布会上看见你了，本来结束时想找你聊聊，问你感觉如何，结果散场没找着你。现在有时间的话聊聊呗，我好写篇文章。
NOP刘爽：MD，谢屌丝，我特么成你文章御用小伙伴了吧？滚，我下班了，要赶末班地铁。
谢璞：帮帮忙呗，明天我找你请你吃饭，有东西送给你。
NOP刘爽：那好吧，如果你送我的东西能超过我夜里打车回家的钱。
谢璞：那咱们开始吧，你觉得小米这次发布的两个产品电视和平板如何？
NOP刘爽：先说电视吧，我觉得小米电视2和小米电视1的定位发生了变化，小米电视1不管它多么智能，在高清电视里也只能算入门级，“年轻人的第一台电视”嘛，而小米电视2则属于“登堂入室”。无论是4K屏的硬件参数，还是包括土豪金等多色的铝合金边框，再加上8+1的SOUNDBAR和无线低音炮，可以说是一台客厅级电视。甚至光从外观来看，让我一瞬间仿佛有了当年索尼BRAVIA的惊艳。包括和时尚集团合作的高清杂志画报屏保，也是一箭三雕，既提升了产品档次；亦提升了产品附加值；还增加了用户的客厅停留时间。小米电视2的定价，是在人群和产品定位升级上的价格割喉战。
然后再说平板，我当场体验了工程机，感觉这是安卓平板里最接近IPAD的产品。硬件外观和软件系统高度借鉴了IPAD MINI和IPAD版IOS，可以说小米平板就是一台安卓版的IPAD MINI RETINA 5C。尤其是在系统上，我觉得MIUI PAD版对IOS IPAD版借鉴的很到位，比如同样每屏4×6的图标(IPAD是4×5+DOCK栏)，其图标间的间距和两边的留空让整体看起来非常舒服，你看安卓平板基本都是工程师逻辑，为了减少屏数滑动次数使劲往一屏里挤图标，甚至像索尼的安卓平板一行能挤6个图标，完全没有美感；再比如下拉通知栏也是一样，像原生安卓的NEXUS7和华硕等其它安卓平板，下拉通知栏不居中不留空，完全没考虑视觉角度的对称性和聚焦，而MIUI PAD版则遵循了IPAD的下拉通知栏居中留空的设计。
不过我对小米平板也有两个疑问：1.安卓设备的碎片化，恐怕让游戏难以发挥体现其处理器TERGA K1的强大性能；2.也是因为前者和安卓用户付费意愿相对较低，安卓平板上的应用HD版适配还是太少。
当然这两个疑问我也有个猜测：安卓平板的市场份额是大于IPAD不少的，只是厂商众多相当分散，而且硬件都不统一，每家厂商的量都不足以其支撑单方推动应用和游戏厂商的针对性开发适配。也许小米的雄心野望是要把小米平板单品卖到至少大几百万台，打造成安卓里的IPAD，再加上小米用户在安卓设备里相对较高的软件使用活跃度和付费意愿，来推动应用和游戏厂商对小米平板的针对性开发适配。
谢璞：你这么一说让我长知识了，不过前阵有一些看衰小米未来的文章出现，你怎么看小米的未来？
NOP刘爽：恰恰相反，我到现在才真正认为小米是一家非常NB的公司，因为这家公司的产品和商业思路具有相当的超前性。我之前写的小米三篇今天拿过来重新审视，看来我之前对小米的理解并不到位。
谢璞：怎么讲？具体说说呗。
NOP刘爽：你觉得小米成功的核心是什么？成本定价？抢购模式？社会化营销？还是MIUI？这些全是棋盘上的棋子，你把单一步棋单个棋子拿出来，再精妙也并不能左右整局棋的输赢，而这些棋子每一步棋都是为了整盘棋服务的。我现在对小米的重新认识，其成功的核心有两点：
小米是本土厂商里第一个分清了产品卖点/亮点和痛点/G点的企业，前者简单来说就是产品外观的形色质，作用是调动目标受众的感官兴奋点和增加产品附加值(注意，是附加值，让产品在同等价格下脱颖而出，而不是卖的更贵)。网上有些人嘲笑小米没有自己的产品设计语言，可我想问：ZARA有自己的设计风格么？小米其实和ZARA类似，都具有很强的对流行趋势的把握和将其快速市场普及化的能力，借鉴已有的但曲高和寡的优秀设计元素，通过其成本定价模式和强有力的营销能力，使产品在市场上快速吸引关注获得用户。后者则是产品在实际使用过程中的功能体验，在解决痛点/G点问题上，小米的产品思路具有相当的前瞻性，始终快市场一步。
这方面之前小米在软件层面做的已经足够多相当不错了，现在亦延展到硬件层面，我前几天听说小米在开发未公布的一款新产品，其就在硬件层面解决了这个品类的最大痛点问题之一。具体是什么产品我就不说了，毕竟未经证实，只能说和待机耗电有关。
2. 小米产品布局的特点很像血管脉络。血管脉络即硬件为骨骼，软件作为血管附于其上，既带动硬件骨骼，又与脉络中的其它软件血管交换用户和内容血液。像小米手机/平板与小米路由的互通互联控制传输；小米路由与小米电视/盒子的互通互联控制传输；小米手机/平板与小米电视/盒子的互通互联控制传输，它们之前完全是通过软件无缝衔接的，让设备之间切换的用户体验变得平滑过渡非常和谐。
硬件之间的联接增强了软件与用户的联系，形成了真正意义上的生态体系。甚至小米为了这个主干血管脉络的畅通，去做了一些不那么智能的配件：蓝牙音箱；耳机；移动电源等，这些主干血管脉络之外的毛细血管，亦承载这和用户产生持续联系的作用。这种血管脉络的建设正是苹果；谷歌和亚马逊这几年一直不遗余力去推动的(三星虽然体量大产品线多，但在这方面做的并不好)，一旦脉络铺设完成，也就是一个独立的完善生态体系建成之时。到那时候，也就形成了难以被单维度竞争威胁的核心竞争链。
可能你会觉得危言耸听夸大其词，我在光使用小米手机的时候也没有这种感觉，后来入了小米电视后，也只有那么一点点感觉，这几天换上小米路由实现三个设备的互通互联后，感觉就非常强烈了。单独的某块骨骼和上面的血管拿出来看，随着时间和创新是可以被超过的，但作为每个领域的厂商，却无法提供给消费者整个血管脉络的附加值，亦无法通过单维度的割喉价格战去战胜多维度的血管脉络，就算是联合围堵，也无法实现不同设备间的无缝联接，建立软件和用户间的无缝联系。
谢璞：爽总洞察力果然深刻过人，我就从来没想到过这个层面。那你觉得雷军是第一天就有这个布局了么？为什么小米能做到？
NOP刘爽：从一开始就想到这么清晰全面环环入扣倒不太可能，雷军又特么不是那美克人，但我觉得他应该是从第一天起就有一个以手机为起点和核心，进行内生性扩展不断衍生演化的模糊轮廓，这个方向应该是从一开始就明确的。当然在这个过程中，雷军肯定也思考过切入各类产品的可能性和时机，在小米初期李学凌不就建议过雷军做路由器么，所以小米路由公测版第一台是送给李学凌的，但是具体的什么时间点落在哪步棋上肯定是边下边想动态变化不断调整的。
为什么小米能做到这是个好问题，我觉得有三方面原因：1.首先雷军本人是个接地气儿的发烧友，既有对产品的热爱和研究，又能非常清醒的把其落地在大众需求而非曲高和寡，其次雷军个人的产品和商业格局观超强，的确做到心思和预判的极限了，所以能取势宏远，用势精微；
2.小米的创始管理团队很强，每块产品和业务都能不惜血本找牛人强人，核心团队是没有短板的，不像其它很多团队创始人一个人既当爹又当妈分心无术；
3.小米其实是家娱乐产品公司，做的都是员工和用户觉得好玩的“成人高科技玩具”，这就能汇聚并调动员工们的众智和主观能动性。就像小米最新宣传册里说的，其正业就是“不务正业”，将玩的理念贯穿到工作过程中，所以能吸引大量的发烧友和爱好者型员工，而这类员工正好是最适合去做软硬件结合的智能产品的。这点特别触动我，因为它才是两个悖论的根本源动力。
谢璞：哪两个悖论，说来听听？
NOP刘爽：第一个悖论是互联网思维，雷军的“专注极致口碑快”七字诀被很多人引用传诵奉为金玉良言，也被很多互联网和传统企业全盘学习借鉴，但是至今我们都没有看到有谁成功复制了这七字诀(其实是有的，后面讲)。为什么？因为全特么是东施效颦，缺乏了最根本的“天生丽质”。这个天生丽质是什么？是员工们对产品和方向的参与感(兴趣；热情；认同；投入)。大部分品类是天生不具备这个要素的，员工自身对产品的日常使用度越高越频繁，产品本身具备的娱乐性越强，就越好调动员工们的主观能动性和众智贡献度。
第二个悖论是小米倡导的扁平化管理(亦是实现七字诀的必要条件之一)，扁平化管理在组织结构中层以下的体现就是无权威管理，而无权威管理的前提是员工个体拥有很高的自发驱动性，自发驱动性来自于哪呢？参与感(信念)+成就感(信心)+满足感(信任)。参与感前面说了，成就感是指每个阶段的工作成果有所体现的精神回报，得到市场用户和行业同行的认可和赞美。满足感即阶段实现的可期望的工作成果的物质回报，诸如升职加薪；股票期权；业务增长；公司市值等。而信念+信心+信任等于一个很有格调的：使命感。
你数数看，符合参与感+成就感+满足感的企业能有几个呢？不符合这三感，也就无从谈起互联网思维七字决和扁平化无权威管理吧。前面说了，还是有至少一家企业相当接近七字诀的，那就是雕爷家的精油和牛腩。雕爷是个非常善于激发的人，其很多管理方式用传统管理思维看是不务正业甚至“邪恶”的，你去百度一篇雕爷写的《互联网思维赚一亿》(这题目听着特传销吧)，里面披露了其管理思路的冰山一角。当然你要嫌长懒的看我用一句话告诉你：用户参与度决定口碑传播度，用户参与度决定员工成就感(员工成就感会作用于其参与感)。
说到这里引申说个题外话，你看这两年不断有企业呼唤狼性，往往呼唤狼性的企业都是仓鼠型，而就算呼唤到了最后也变成豺狗型而不成不了狼性型，因为狼性型的前提就是自发驱动性和默契配合度。
谢璞：爽总果然有料，解释解释仓鼠和豺狗的特征呗？
NOP刘爽：可以把企业大致分为四种：麻雀型公司；仓鼠型公司；豺狗型公司和狼性型公司。
最差的是麻雀型公司：也就是家庭型公司，倡导亲情文化，缺乏制度规则和激励淘汰，员工贪图安逸，慢慢有了依赖性，长期下来呢也就和企业寄生为一体，这种企业的好处的是哪怕业务长期没增长无晋升空间，员工的流失率也不高，坏处呢是害人害己，企业没发展不说，日子久了员工也很难再适应外界的其它企业。总结就是“各自不努力，互相很满意”。
麻雀型公司之上是仓鼠型公司：有制度规则但权责不清，资源分配失衡不科学，员工缺乏晋升通道，再加上对企业和业务缺乏认同感甚至心生怨气，导致普遍没士气没动力，当和尚撞钟，总结就是“各自不努力，互相不满意”。
再往上就是豺狗型公司：无价值观和企业文化(有也是摆设或者挂羊头卖狗肉)，纯业绩或KPI导向，员工就是来挣BONUS，好处是员工之间有竞争意识，坏处是对企业无忠诚度，缺乏组织和团队的配合度，总结就是“各自很努力，互相不满意”。
最好的当然是狼性型公司：什么是狼性型公司我前面已经说过了，参与感+成就感+满足感，在此之上产生的自我要求的创造力和和包容协作的向心力，总结就是“各自很努力，互相很满意”。当然这四种分法也是大致，不少公司是具有双重特征的。
谢璞：又长知识了，按这个分法很多互联网公司可以对号入座啊，哈哈。对了，前阵周鸿祎在微博上说小米早晚能成为BAT那样几百亿甚至上千亿美金量级的互联网巨头，老周的观点你认可么？你觉得他真是这么想的么？
NOP刘爽：老周是不是真这么想我不知道也不猜测，反正我现在是这么想的，虽然之前不这么想。如果小米只是一家硬件或互联网软件公司，那它肯定没有和BAT比肩的资格，之前还有个家伙写过一篇文章说什么小米的未来是销售多品牌产品的电商平台，当时我看了觉得这哥们智商好久没充值欠费停机了，不是有流量卖点别人的货就能叫电商平台的，至少得是京东的品牌和SKU销售量级以及单SKU的基础销量，还得有匹配的商家和第三方服务商生态。
现在我却认为小米是有可能长成一棵参天巨树的，当然不是作为一个传统概念中的电商平台，而是基于硬件；软件；内容和用户层层叠加又相互作用关联的四维生态系统，它不是硬件公司不是互联网软件公司也不是电商公司，而是一家用户经营型公司，其用户变现能力既可通过一次性的硬件产品大额销售亦可通过后续多次的软件内容小额微支付，这个商业模式是所有巨头梦寐以求的。当然，能不能走到那一天，取决于小米内部是否能继续保持玩的心态和小米产品的持续不断前瞻性演进。
谢璞：明白了，最后一个问题，有篇采访雷军的文章《雷军豹变》你看过吧，大家现在都说雷军大器晚成，之前长年事倍功半的逆境磨练是今天顺势建功事半功倍的必经之路，你认同么？
NOP刘爽：这个问题我特别乐意回答你：馊鸡汤喝多了吧你？99%一路吃屎的人到老了还是吃屎。要想吃肉先吃屎，这什么逻辑啊？跟逆不逆境就没什么关系，有逆境过的也有没逆境过的，你看李彦宏马化腾逆境过么？就算那些逆境过的，逆境的经历和经验是不是财富？是，但是它有时效期，在过期之前能变现的才是财富，一直不能变现的就特么变质成负能量了。
能不能成大事就看四样东西：决定能不能做的大势；决定你能不能做的积累；决定你能不能做好的天赋； 决定你能不能做成的际遇。
谢璞：不愧是专门打脸鸡汤的爽总，果然够负能量。好了，这么晚了，不打扰你了。我下去整理咱俩的对话了，你也赶紧回家吧。
NOP刘爽：谢屌丝，明天晚上过来请我撸串啊，还有别忘了把东西给我带过来，忘带了我真让你回去给我取去。
谢璞：知道了知道了，明儿见。
