关注全球前沿科技、资本等资讯。她在文章中分析了 LinkedIn 入华后将会面临的难题，并提出了可能的解决途径。在她看来，LinkedIn 入华最大的困境不在政府审查方面，商业模式（即，人才方案、营销方案、高级订阅）能否成功在中国本地化才是问题的关键。
LinkedIn 的创始人 Reid Hoffman 是学符号工程学和哲学出身，他对于互联网发展规模的理解充分借鉴“阿基米德定律”，即：只要有一个支点和足够大的杠杆，就能翘起地球。
两年前，LinkedIn 即将入华的消息，已在业界不胫而走。（见小辛 2012 年 2 月的新闻报道《LinkedIn 来了？中国职业社交网站快跑》）
两年后，LinkedIn 正式撬开中华大地之门。2 月 25 日，LinkedIn 的简体中文版正式面世，同时还公布了中文名称“领英”。此外，LinkedIn 还与两家有着丰富本土经验的公司——红杉中国和宽带资本成立了合资公司。
这一系列的举措符合 LinkedIn 入华的敬畏之心，也昭示着它即将施展的勃勃雄心。
事实上，在过去的两年时间里，LinkedIn 一直在华潜心低调做调研。因为它的“小伙伴们” —— Google、Facebook、Twitter、微软 Bing、Yahoo 等等 —— 在华无一不是遭遇“滑铁卢”。这是一个神奇的市场。
但是，这又是一个有着巨大吸引力的市场。在过去数年里，LinkedIn 在华“幸运”得未被禁止，悄悄发展得数年里，英文版 LinkedIn 发展了 400 万中国用户。不过，这与中国 6 亿网民的数量对比，显然只是“汪洋大海里的一瓢”。LinkedIn 希望在华获得更高的认可度、更丰硕的商业成果。
于是，LinkedIn 来了，带着它的雄心和壮志。
那么，在此，小辛与大家一起来分析一下，LinkedIn 入华之后，将会出现哪些难题、它是如何来面对的。
审查，不是最大拦路虎
自 LinkedIn 宣布正式入华后，小辛查阅一些海外英文报道，看到国外的互联网观察者好多都把关注的焦点放在——中国严格的审查，LinkedIn 如何应对？
因为在海外的观察者看来，中国有太多神奇的力量把国外最强大的竞争者阻碍在国门之外。例如，
Google：2010 年，直接“帅气”、率性得以“难以承受中国政府的内容审查”为由，关闭了中国版网页搜索服务，并转用香港域名及服务器为内地用户提供简体中文服务；
Facebook、Twitter：在中国直接难以“见光”，用户需要翻墙才能与海外的朋友联系；
微软 Bing：虽然，微软深耕中国多年，有着良好的政府关系；但是，Bing 在中国一直难以建树，远落后于百度、谷歌、搜狗、360 搜索等，鲜有用户使用 Bing，即便 Bing 多次宣称，它们的搜索质量已经超过谷歌。当然，Bing 的失败某种程度上也是缘于它总体商业、产品思路的整体错位；
Yahoo：早在 2005 年，雅虎在华资产已经被阿里巴巴集团收购；
这一切让海外观察者、互联网人士“不寒而栗”，中国市场有着何其独特之力，让所有的巨头兵败城下。它们把矛头指向了——政府监管。
在此，小辛认为，中国政府监管的确曾经在某种程度上“保护”了中国的互联网，百度就是其中最明显的受益者。但是，互联网外资巨头在华的失败，更深刻的原因在于，文化的差异、它们对中国的不了解，以及行政、管理体系的“水土不服”。
以文化差异为例，海外用户“付费订阅”平常（这使得垂直内容网站 Gigaom 能生存的重要原因之一），“邮件沟通”习惯（国外团购网站 Groupon 以此做数据积累）等等，这些都是中国用户不再接受的使用习惯。
当然，这些互联网巨头意识到这些差异，它们也在努力调整产品设计、运营思路，但是，仍然有很多海外互联网公司难以改变实时向总部汇报的习惯。即便他们启用了一张中国面孔的管理者，但是，真正的控制器仍然在美国总部。
在过去一些年的采访中，小辛很多次听到，海外互联网公司中国负责人信誓旦旦得谈到，他们有足够强大的独立掌控权。但是，事实上，这些掌控权在兵败落荒之际，都会被承认是一种夸大的说辞。
掌握着远程遥控器的美国总部会给你一定的时间让你自由、自在、自主的发展，但是，一旦超过某些规定时间内难以达成既定 KPI 时，他们会失去这一份耐心、信心。
当然，这不能怪美国总部，这仅仅只是人性使然。
所以，小辛认为，LinkedIn 入华将不可避免得遇到以前它的“小伙伴们”遇到的难题。但要真正敲开中国市场，关键依靠得还是自身的优秀产品、服务和有效的管理机制。
内因，一定是解决矛盾的关键点。
怎样的一张“洋面孔”？
在 LinkedIn 的简体中文版中，我们看到，LinkedIn 舍去了它英文版本的一些功能：“Groups feature”、“the option to self-publish articles”等。这些功能不知在后续的版本中是否会添加。但是，就目前来看的设计是，LinkedIn 显然仍畏惧着内容审查，战战兢兢、亦步亦趋。
而在美国，LinkedIn 正通过收购新闻阅读应用 Pulse，以及 LinkedIn 主页的新闻聚合产品 LinkedIn Today、LinkedIn 的名人博客平台 LinkedIn influencers 等措施成为一个媒体公司。
通过这一项行为，我们可以粗略得预见到，未来，LinkedIn 在华的面孔将不会完全等同于它的英文版本。这在某种程度上，将会影响它的商业模式，以及商业收入。
在美国，LinkedIn 的商业模式主要分三种：
- 人才方案（Talent Solutions）；
- 营销方案（Marketing Solutions）；
- 高级订阅（Premium Subscriptions）；
目前，人才方案（Talent Solutions）是 LinkedIn 的最主要收入来源；根据 LinkedIn 发布的 2013 年 Q3 报告显示，该项业务的营收为 2.247 亿美元，营收占比为 57%，且继续呈现上升趋势，去年同期为 55%；
第二大收入是营销方案（Marketing Solutions）；该业务 2013Q3 的营收为 8850 万美元，营收占比 23%，略有下降，去年同期为 25%；
第三大收入是高级订阅（Premium Subscriptions）；该业务 2013Q3 的营收为 7980 万美元，营收占比 20%，与去年基本持平；
在此，我们可以来分析一下，LinkedIn 在华是否能继续它的三种收入模式。
首先，人才方案的含义是其他公司购买招聘产品所产生的收入。换言之，LinkedIn 的大部分收入来源于企业。但是，在中国市场上，前有智联招聘、前程无忧等公司，它们多年深耕中国市场，要从虎穴中夺食，谈何不容易。
再来看营销方案和高级订阅，这两者或者依靠广告收入，或者依靠用户付费，而在中国市场上，根据以往经验，依靠用户付费是基本难以同行，而广告依赖于内容的大量生成，但这一点又恰恰是 LinkedIn 极度保守的地方。
那么，LinkedIn 来华到底要做什么？能做什么？小辛认为，虽然它将处处遇难题，但是，如果把它定位于一家数据公司，就不难理解它对中国市场的极大兴趣。
LinkedIn 的市场首先并不是一个巨大的市场，但是，它的确是一个存在的垂直市场。这一点，早在 LinkedIn 做 B 轮融资时就已向投资者阐述。所以， LinkedIn 需要极力扩大它的数据库，让“大数据”来增强它的竞争力。
此前，LinkedIn CEO Jeff Weiner 也把公司财务业绩的增长归功于不断增加的用户。
同时，LinkedIn 将自己定位于“Professional People Search 2.0”。所谓的“2.0”是指通过“网络”而不是通过简历数据库来找人才。“网络”具有发散性、传播性。
此次，LinkedIn 入华也很聪明得找到一些合作伙伴，有消息称，LinkedIn 将和腾讯微信、新浪微博等有合作。同时，小辛相信，依靠红杉资本和宽带资本在中国的人脉和实力，LinkedIn 在华将有诸多的合作业务可拓展。
因此，LinkedIn 一定会开拓中国市场。6 亿网民的数字足够让它排除千难万险，漂洋过海来到中国。短期盈利，不会是 LinkedIn 的首要目标。
只要把这个全球最大的用户市场揽入怀中，拥有它的数据，掌握它的行为，今后，还怕没钱可赚吗？
本文来自《21世纪经济报道》记者辛苑薇 ，（大家可以关注她的微信公众号“蜡笔小辛”： libbyzin）
