未来30年的成功，中国管理需要与时俱进，总结提升自己，要用互联网时代的复杂性，改良农业时代形成的复杂性，形成“以灵活对复杂”为核心的中国管理经验。
互联网时代的中国式管理是复杂性管理，其特征是以灵活的组织应对复杂的环境。
复杂性是互联网时代与中国式管理的交集。一方面，复杂性是时代特色所在，今天用来描述互联网的分布式、交互联接、自组织等特征，其实都可用复杂性一言蔽之；另一方面，复杂性又是中国特色所在，中国人讲究灵活变通（所谓“易”），灵活性即组织复杂性，是不同于美国人、日本人的管理基因；互联网时代的中国式管理，正好把传统的复杂性，与未来的复杂性，巧妙嫁接在一起，形成“做活”这一既世界又民族的管理新范式。
中国管理正处在既往开来的十字路口。前30年的成功，不完全是模仿的结果，只不过我们对灵活性这一引致成功的民族基因，没上升到丰田经验同样的高度认识；未来30年的成功，中国管理需要与时俱进，总结提升自己，要用互联网时代的复杂性，改良农业时代形成的复杂性，形成“以灵活对复杂”为核心的中国管理经验。
从普世价值来说，它同时也是管理1.0（美国管理经验）、管理2.0（日本管理经验）之后的管理3.0（中国管理经验）。中国管理经验不同于泰勒制（机械组织VS简单环境）和丰田制（机械组织VS复杂环境）之处在于：以组织的灵活多变，应对环境的复杂多变，实现人单合一双赢。海尔经验就是其杰出代表。
灵活性：中国本土的复杂性基因
灵活说的是组织，多变说的是环境，它们都是指复杂性。灵活性就是从组织角度看的复杂性。灵活性对中国人来说，是与生俱来的特性，中国人自己不觉得什么，但与美国人、德国人、日本人一比较，会发现并非所有民族都具有根子上的（即范式一级的）灵活性。
张瑞敏在《中国式管理的三个终极难题》中，举了一个例子，很有代表性：“我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天，按照美国的条件可以再改动一下，美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。所以不能随便改。”相信每个中国人都会对这个场景心领神会。
不是说美国人、德国人、日本人没有灵活性，他们也讲权变、条件、情境等等，但这些只处在他们管理体系的较低层级上。中国人则把灵活性当作最高一级管理范畴。它就是周易中说的那个易，处在太极的核心上。将变本身制度化，是中国人做事的根本路线。在思想方法上，就是所谓实事求是（又称猫论），强调具体问题具体分析。这是中国人基因和骨髓里的东西，不需要任何人教，无师自通。谁把它拎起来，谁就可以把整个中国拎起来。
灵活性的好处是随机应变。中国改革开放30年，就是随机应变的30年。就是不管世上怎么变，我都下有对策。具体到企业管理这个微观上，灵活性就是市场怎么变，企业就跟着怎么变。海尔称为“人单合一”。
信息时代最大特点就是环境变得越来越快，市场变得越来越快。本就有灵活性传统的民族就占便宜。乱中取胜不是乱来，而胜在灵活性，就是组织变化速度超过环境变化速度（即，组织复杂性超过环境复杂性）。中国30年成功无非就是自己变得比环境变得更快，因此比别人更适应变化。典型如加入WTO成为赢家。
中国管理传统的跨越成分
当前中国管理创新与管理变革除了追赶的任务之外，还有超越的使命。中国企业不可能仅仅靠追西方从农业社会进入工业社会这一段达到先进，还需要在面向未来的优势创新上有所作为。我们要研究，中国农业文明形成的管理传统中，有没有本来比工业化管理落后，但在互联网带动下，可以反超工业化管理（1.0、2.0管理）的跨越成分呢？答案全集中在复杂性（翻译成古代汉语就是“易”）这一点上。
我注意到曾仕强先生概括中国式管理提到“随时调整的计划方式”、“无为的执行过程”、“圆满的沟通艺术”等几个方面，与高科技时代的复杂性管理（如涌现、自组织、非线性和交互沟通等），在互联网条件下不谋而合。极传统与极前卫之间，竟出现否定之否定等于肯定的关系。我向大家推荐甘德安的《家族企业复杂性理论深化研究》。它揭示出，“家族企业是一个复杂适应系统”。国际最时髦的CAS，居然是中国最土老帽的东西。家族企业管理典型体现了自然经济中的复杂性，事实上也体现在非家族的全部中国企业身上。过去一提起这种管理，总觉得非常落后。工业化管理先进就在于对这种自然复杂性的简化。但较少有人从否定之否定的角度审视，当工业化管理简化过头，到了犯机械僵化的工业病时，这种自然复杂性中，包含着可以同互联网时代的信息复杂性重新融合，从而改造传统工业化的积极成分。
中国管理中许多原来显得落后的复杂性成分，经过改造都可用于克服工业病。比如：德国工业化管理强调计划，但中国管理却总强调计划赶不上变化，讲随条件变化，“用不确定的挑战代替明确、长期的目标或图景”，与涌现生成、动态适应暗合；美国工业化管理强调原子契约，中国管理却讲关系网络（SNS），有利于小世界网络的沟通和自组织协调；日本工业化管理讲自上而下的年功制，导致企业的末稍对外界缺乏感应，中国管理却讲每个节点上的随机应变，暗合了无组织的组织力量和学习创新。
中国式管理的创新改造
管理产生灵活性这一效果，要靠有效的组织复杂性，即必须复杂经济，而非复杂不经济。一般工业管理也可以做到复杂，做不到的是复杂经济。典型如日本丰田制，它可以做到复杂，却难以做到复杂经济。光是一个年功制，就彻底堵死了它实现复杂经济的路。它的复杂是不经济的。复杂要想经济，关键是从“做大做强”，转向“做活”。因为只有活的东西，才能越复杂还越经济（典型如人体对能量的转化）。做大做强虽好，最怕的就是环境复杂多变，一复杂多变它就不经济了，或者准确说，不可持续地经济了。
当然，中国企业不同于发达国家的企业，其管理创新和管理变革具有一个独特的背景，这就是工业化与信息化两化融合。在管理顶层上，两化融合要求我们处理好简单性范式与复杂性范式的辩证关系。对管理变革涉及的基本范式来说，工业化是从复杂性向简单性的转化，信息化是从简单化向复杂化的转化，两化融合可理解为简单性与复杂性两种相互矛盾的范式的融合。同样是面对复杂性环境的挑战，发达国家的企业已完成工业化科学管理的功课，主要是克服科学管理的弊端（工业病），集中精力于从简单性管理向复杂性管理的转变这个单一方向上；而中国企业要做的功课更多，在面对家族式管理的自然落后的一面时，需要做的是降低组织的复杂性，提高专业化的效率；如果问题是专业化过头了，达到机械僵化程度，需要做的是提高组织的复杂性，提高灵活化的效能。因此不能笼统说组织更简单好，还是更复杂好，而是要寻求最优复杂性。要在有序与无序之间寻找管理的平衡，在正式制度与非正式制度之间寻找管理的平衡。减少不带来价值的复杂性，增进创造价值的复杂性，将复杂性引向学习能力更高的人。
中国式管理的复杂性基因中，有大量需要摒弃的糟粕。农业社会传统中的复杂性，具有实用主义、相对主义的一面，往往排斥理性、普遍性和逻辑。对工业化基础不牢的中国来说，吸收民族文化中的复杂性传统，必须建立在工业化管理基础之上，不能排斥简单性管理的合理性。工业化底蕴充分的德国人学周易，脑子可以变灵活。但中国人脑子已经过于灵活，就不能在进一步信息灵敏化的过程中忽视甚至丢掉德国人的严谨。复杂性组织不是不讲规则、不遵守正式制度，也不是一味去中心化、混沌化，而是要把握好度。
复杂性是个奇怪的东西。它源于最古老的农业文明，却与最先进的信息文明同向，而与中间的工业文明相反。中国人、犹太人在灵活性、适应性上，有几千年的独特传承。对那些缺少农业文明传统的国家（如美国）来说，这一课是缺失的。互联网给了中国人一个机会，让他在复杂性这个题目上，给别人传送经验。30年来，中国人偷懒没干这件事。整得世界不知中国为何成功。现在中国整明白自己为什么成功，有什么真正的不足（而非什么都不足），有利于将来变得更成功，也有助于与大家一起成功。
作者：姜奇平，中国社科院信息化研究中心秘书长
