老纪读书：
这本书很好看，对于职场人很有帮助，很实战很干货也有高度。
我摘了几章推荐给朋友们。希望能有帮助
第7节：负面情绪放大效应
1994年年底，周博士离开了TRW回到台湾再次创业，我失去了和他的联系。2000年，TRW的原亚太负责人方先生（也是台湾人），在北京看到了我在杂志上发表的这篇文章。尽管我用了笔名，文中也没有透露周博士的全名，他还是一眼就看出文章是我写的。他把文章复印后发给了在台湾的周博士。一年后，我在北京见到周博士的同事，得知周博士把那篇文章在公司内部张贴了出来。有我这样一个真诚的崇拜者，周博士可能也颇感自豪吧？
负面情绪放大效应
秉性的转变之二平等与尊重
初战告捷的喜悦并没有持续多久，因为我们必须面临设计真正产品的挑战了。原理样机和产品还是有根本性差别的。
最后的产品，图像处理需要设计一个专用芯片，而不能再用价格昂贵的FPGA。这首先涉及相关的知识产权问题，由于离开国内之前，这个项目并没有定下来，所以有一些合同条款需要补充谈判。总工程师是一个典型的传统知识分子，我不好意思让他太费心，自己便硬着头皮冲到了前面。
其实在此之前，我根本就没有任何谈判经历，更别说与国外企业的谈判了。对方有公司的法律专业人士作支撑，而我们总共只有六个人，还全是搞技术的，并且主要在做产品的开发工作。英文的法律语言，常常一句话长得可以有十几行，准确地理解其含义已经让我有些头痛，我们提出的修改建议还必须使用同样的语言风格。人在压力之下或许会有超常的发挥。在谈判的过程中，有一次对方看到我提出的修改文字后，有些好奇地问我是否学过法律。好在合同大的方面已经没有问题，谈判没有拖太长的时间。不过这段谈判，我却首次体验到了律师做事的风格：提出的建议一定把自己保护得天衣无缝，不管对方是否能够接受。这一点我至今也做不到，不知道是否因为我太过书生气，可是律师也应该算是知识分子吧。
产品开发开始以后，我便把微控制器编程的任务交给了吴志聪。我主要做一些管理工作，中间也帮助解决一些我搞得懂的技术问题。由于是产品样机，需要实现的功能远远超过了1月份开发的原理样机，软件控制功能也复杂很多。吴志聪的经验不足，工作进展有些拖延，我对他也逐步表现出了不满情绪。大家的工作氛围有了一些微妙的变化，而我自己却浑然不知。
有一天，李平找到我，”谢耘，大家感到和你一起工作比较有压力，这种状况好像不太对吧？”他客气地提醒我。话很短，语气也不激烈，可是却让我愣住了。是呀，我们这个担负着整个公司希望的队伍，只有六个人，而公司远在国内，很多事情一时都帮不上忙。我们把吃奶的劲使出来，还未必能够完成任务，我有什么理由用一种消极负面的态度去对待别人的工作？没有谭自强的经验，我们怎么能在2月初完成原理样机？没有李平他们前期产品开发的基础，我们要花多少时间去解决产品外观等问题？即使吴志聪缺少经验，但是他任劳任怨，谁给了我权力可以蔑视他的辛勤劳动？我即使有天大的本事，也不可能自己把所有的事情都包下来，更何况至少当时在经验上，我在许多方面还不如别人。
作为一个管理者，我的职责是完成公司的任务，而要完成任务，我必须想方设法让大家把自己的潜能最大限度地发挥出来。要做到这一点，我应该给大家创造良好的工作条件和氛围。在出现问题的时候，我可以依靠的只有眼前这几个人，我应该做的不是去指责和抱怨，而是要建设性地帮助大家找到解决问题的办法。这和做学生有着本质的区别：作为学生，你只要自己努力，就能够学好，但是在工作中，没有大家的配合，你通常只能一事无成。
其实，当你向别人宣泄自己负面情绪的时候，尽管当时你可能得到一种轻松甚至是满足，可你负面的情绪一定会在别人那里引起一定的反应，而且通常会是同样负面的反应。如果你是组织里的一员，这种负面的反应将会在你所处的组织中扩散，最终通常还会以某种形式反馈给你自己。更为糟糕的是，反馈回来的可能比你当初释放的要强烈许多倍。这种循环，对于工作是没有任何好处的。如何用一种积极的、正面的态度去对待你周围发生的事情，确实是一个人走向成熟的重要标志之一。这不只是心理的成熟，更需要对这个包括你自己在内的世界，有一个客观公正的评价和认识。
李平的提醒加上当时在国外特定的环境，引发了我最重要的一次秉性的变化。以至于后来回国后我的一个同事跟我开玩笑：”我女朋友的性格要像你这样该多好。”俗话说：”江山易改，本性难移。”秉性的改变确实非常困难，但是如果你真的意识到其必要性，也并非不可能。当然这需要一段相当长的时间，特别是对于成年人。
十年过去了，至今我也不敢说自己的狂妄和傲气已经烟消云散，但是至少我在不停地提醒和反省自己，希望自己能够真正平等地与人相处，能够给别人带来的是尊重、支持和帮助，而不是阴霾、抱怨或指责。只有播撒阳光，才能收获果实。
李平的这次批评，尽管并不严厉，但是对我的成熟起到了非常重要的作用。
后来经历了不同的工作环境，逐渐感到真正时时做到平等与尊重是一件非常困难的事情。
第5节：与高手共事过招
当我们面临挑战的时候，计划的周密性永远是相对的。我们更要作好准备在实践中去学习，在困难中去寻找克服困难的办法。在周博士的领导下，我初步找到了一种感觉，一种如何适度地把握计划的周密性的感觉；生出了一种勇气，一种面对从未遇到过的困难，面对众多不可预知的险境，不回避，不空谈，而是去果敢行动的勇气；明白了一个道理，在实践中探索，在探索中前进，是成就事业的基本规律；催生了一个新的价值观，能把一个平凡的想法变成现实，远比仅仅产生一些了不起的思想更加值得敬重。
良师益友之一榜样的力量
周博士当时年近不惑，中等身材，粗壮微胖，一副近视镜后面是一对小眯眯眼。可能由于大脑过于发达，头发已经稀少，确实给人一种充满智慧的感觉。他精力过人，当时经常每天只睡三四个小时。
对周博士的敬意，使我自然产生了了解他的兴趣。经多方打探，知道了大概。他生于台湾，家境并不富裕。为逃避台湾的兵役制度，后去新加坡读了一段中学。中学毕业后到美国读大学。为了给家中节省费用，保证妹妹不致中断学业，他只用了两年的时间便读完了大学本科。这是一个我至今还从未听到过其他人能够达到的纪录。博士毕业后，他便进入TRW工作。中间曾和朋友创业，公司成功，但他却又回到TRW。不过创业的梦想在他的心中一直挥之不去。我曾经和他经过那家他参与创建公司的办公大楼，看得出，他在望着那栋大楼的时候心中颇不平静。
在TRW，他是位置比较高的华人。我好奇地问Pete，作为一个华人，周博士何以在TRW这样一家美国大型国防企业中脱颖而出。”Well，Icannotgiveyouthedetails誧auseweareadefensecompany.（我不能解释具体的细节，因为我们是国防企业）”Pete告诉我，”ButIcantellthatheoncedidsomethingthatnobodybelievedit誷possible.（不过可以告诉你，他曾经做成了一件别人都认为不可能的事情）”
Pete讲的周博士的这段经历，尽管略去了所有的细节，但是对我的价值观影响非常大。他让我看到了一个活生生的事实：如果你认为自己优秀，就应该敢于去做他人做不到的事情。这一信念直接导致了我后来面对各种别人认为不可能完成的任务的时候，从来没有退缩过。而且完成这些不可能的任务，成了我工作的主要内容。
1996年的时候，在向一个朋友请教问题时，他对我讲：”弄斧一定要去班门。”一个人在年轻的时候，在还没有被自己的经验固化的时候，能够与一流的高手共事过招，我认为意义极为重大。
真正杰出的人，其所做的事情通常是具有开创意义的。尽管后面会有大量的跟随者，但是开创者与跟随者之间的本质差距，不会因为跟随者后来更为出色的表现而减小。
先行者与跟随者
1986年在IBM苏黎世实验室工作的G.Bednorz及K.A.M焞ler发现镧钡铜氧化物在35K时有超导转变。两人因这项发现在1987年获得诺贝尔物理奖。此一发现引起铜氧化物的研究热潮。在很短的时间里，国际上许多国家也包括中国的科学家们，先后发现了新的高温超导化合物，将长期处于液氦区的超导现象，革命性地提高到了液氮区，使得超导现象终于显现出实用化的前景。
在科学界，这种个体实现的突破带来大面积跟进的现象并不少见。这一现象，还广泛地存在于其他行业中，包括企业界和体育界。
尽管大量的跟随者后续的工作，远远超过了开创者所做出的成绩。但是，第一次完成突破的人所具有的特质，可能是后来者永远也无法具备和超越的。当然这里不包括完全靠偶然机遇获得的突破。先行者的成功，并非简单地因为逞一时之勇而去吃了一口螃蟹。
先行者通常具有一种持续的顽强，对超越现实的不灭渴望和挑战”不可能”的勇敢。而且，突破的获得，常常脱离了现有的经验和理论，表现出先行者们对客观世界的认识，有着超越他人的深刻和广博。当然，操作层面的能力，也是实现突破的必不可少的基础，但是这不是区分领先者和跟随者的关键要素。
先行者的突破之所以能够引发大量成功的跟随者去完成，甚至是更好地完成，最重要的在于先行者用事实为他人提供了一种无可置疑的可能性保证，再加上一些操作层面上方向性的暗示。这些，已经足够帮助那些有着良好执行能力，但是缺少眼光、洞察力以及勇气和顽强的跟随者完成从零到一的过程。
用跟随者后来的成绩，去贬低先行者所具有和创造出的价值，只能说明自己的局限。
与高手共事过招，特别是如果我们能够深入地去研究对方在做开创性工作时的事情起因和过程，而不仅仅停留在对结果的分析上，可以帮助我们打破许多潜意识中无形的束缚，发现我们自己的潜力，看到存在的丰富可能性。自我束缚常常是我们无法进步的最大障碍。它不只阻碍我们挖掘自己的潜力，而且障住了我们的双眼，使我们看不到这个世界给我们提供的各种可能。另外，通过与高手一起做事，我们可以学到作为一个旁观者可能永远也无法体验到的做事的真谛。毕竟隔岸观火与身临其境相比，在切身的体验以及引发的感悟上是有天壤之别的。
回首往事，我非常庆幸自己刚刚走上社会不久，便在周博士这样杰出人物的领导下工作。当然，并非所有的人都能接受周博士的风格。我回国以后，显然是受周博士影响很大，有一次李平向我抱怨：”你怎么像周博士似的？”
团队建设之七性格与心理
团队建设的一个核心内容，是建立核心管理团队。在这方面，我的努力是成败各半。
于小童离开之后，刘晓炜接管硬件开发部，部门很快走上正轨，成绩显著。我们产品的一个关键指标-电池使用寿命，显著地超过了国际上的同类产品。这就是刘晓炜他们钻研的结果。
但是，软件部门的情况不太理想，我便提拔了一个年轻的员工孙彬做部门的副经理，承担了部门的主要管理工作和关键的软件开发任务。在我刚刚到任的时候，QDI深圳研发中心看到孙彬很能干，曾经想请他过去，并答应给他工资加倍，他拒绝了。
孙彬和刘晓炜同龄，非常负责敬业，和刘晓炜很快就建立了非常好的关系。所以整个1998年，我们的开发工作推进得一直比较好。但是，到了1999年，我们的产品投放市场，部门进入一个新的发展阶段，孙彬发生了很大变化。他与刘晓炜之间几乎到了势不两立的地步。
尽管孙彬对我依然非常尊重，可是只要与刘晓炜有关的事情，他便无法控制自己的情绪。产品上出现了问题，两个部门都指责是对方的原因。而刘晓炜的聪明再加上他伶俐的口齿，使得双方在发生争执的时候，孙彬常常处于被动，这又使孙彬更加恼火。我苦口婆心，没有任何效果。
无奈，在1999财年开始，我选择了到我们部门不久，在软件部工作的转业军人杨元中来担任部门的经理，孙彬依然做副经理。杨元中是40多岁的中年人，转业前是南京某军事院校的一个教研室主任。尽管任命他的时候，刘晓炜等人是有保留的，但是，根据他的经历，我认为他管理这样一个小部门应该没有太大的问题，况且又是中年人，也不会像年轻人那样意气用事。
没想到的是，杨元中没有改变孙彬，而是和孙彬很快就达成了高度一致，共同对外，而且杨元中的脾气常常比孙彬还要大。
我做了大量的工作，始终没有效果，部门的工作陷入了困境。白宇轩来问我：”谢总，咱们部门是不是快不行了？”产品的很多问题，迟迟得不到解决，部门的氛围也开始紧张。大家开始相互攻击，互相指责，我不得不在部门内部发布”天条”，来制止形势向更坏的方向发展。
几个月过去了，尽管我给杨元中和孙彬的压力越来越大，情况却依然没有改善。我只好另寻出路。
当时我兼任科学院计算技术研究所副所长。我请求所里帮助，招来一个刚刚毕业的软件博士，然后解散了软件部和硬件部，按项目和产品组合部门，全部归刘晓炜管理。
解散软件部之前，我和部门的人员作了不少沟通，希望大家理解。当时大家最担心的是孙彬，他掌握着软件的核心，如果他不配合，后果很难预料。刘晓炜和小白都不太同意我的做法，但是我认为不会有大的问题。因为和孙彬相处一年多，我了解他是一个人品值得信任的人。他的问题是出在心理和性格上。
结构调整后，孙彬果真非常配合。工作迅速有了进展，产品中存在的长期解决不了的问题，很快被一一解决。事实上确实主要是软件的问题。部门的氛围很快好转。
年底我在看部门一年的费用时，非常奇怪上下半年的出租车费相去甚远。我原以为是下半年管理有问题，后来才想起来，上半年部门的内部矛盾，使得部门处于半瘫痪状态，工作受到了严重的影响，所以出租车费都不多。
1998年9月，我们开始准备生产。我们需要找一个懂行的人专门来管理这件事情。当时白宇轩在做这件事，但是她基本没有经验。
10月的一天，我又参加北京国际展览中心召开的招聘会。在会上我碰到了许克明，我真是喜出望外。惠州的集团公司后来无法支撑，大家都离开了。他在南方转了一段时间后，希望回北京工作。让他来管理这件事情，真是再合适不过了。
许克明当时已是不惑之年。我希望他的加入，不仅能把生产的事情管理起来，同时可以改善我们管理团队的人员年龄构成，使得团队更加平衡。我对他寄予厚望，一来因为他相关的经验丰富，二来在管理上他曾给过我重要的指点。
开始的时候，许克明确实也给了我一些有益的批评和建议。比如，他曾经严肃地批评我有时候说话由着自己的性子，太不注意影响。当工作出现问题时，有时控制不住自己，会说一些打击员工积极性的话。
但是不幸的是，许克明很快让我们大失所望。问题不是出在他的专业能力上，而是出在了他的工作态度上。用刘晓炜的话来讲，许克明完全是一个甩手掌柜。开始我还不太相信，后来我在深圳生产厂，亲自看到了他是如何处理问题的，才确认了大家确实没有冤枉他。而许克明出现的这些问题，任我如何批评劝说，都不见改进。1999年下半年，他便离开了我们部门。我到现在也不明白，作为一个成年人，当时他为什么会是那个样子，或许与一个人的心理周期有关？
好在就在这段时间里，白宇轩迅速成长了起来，她带着一个更年轻的新员工，担负起了所有生产采购的管理职责。Karene曾经问我，是否可以把小白”送”给她到南太工作，因为”小白一个人顶我们四五个人”。
第42节：做人的本分
日本明治维新时期的政治家伊藤博文有一句名言：”计利应计天下利，求名当求万世名”。当把不那么光彩的”名”和”利”，放到一个大的时空背景中去追求的时候，这种追求，便超越了狭隘的自我，惠泽大众，有了永恒的价值，闪烁着圣洁的光芒。这便是大境界化腐朽为神奇的道德力量。
看到那些在时空上相近的不同事件之间的关系，不太困难。触电，必然引起抽搐的反应，杀人，恐怕也难逃偿命的后果，但是，一些在时空上相隔较远的事件之间的因果，就不那么明显了。人类的活动对环境造成的破坏，让我们付出了巨大代价之后，才引起全球的关心。我们还难以把握伦敦的一只蝴蝶不经意地闪了一下翅膀，如何在纽约引起一场风暴，尽管在理论上这是可能的。
在企业的经营中，我们知道增加奖金必然会提高士气，但是，企业价值观对企业的发展在根本上的制约，就不容易有刻骨铭心的感受了。
一个人境界的大小，在本质上取决于其能力，一种穿透纷繁复杂的表象，对世界本质规律的感悟认知能力，而非关伦理修养。佛教讲三世因果，固然有些匪夷所思，道家论天人合一，也显得立意过高，但是，通过自己和他人的实践更深地去认识这个世界不同事件之间的因果关系，去理解从特殊到一般的客观规律，从而使自己的境界不断地扩大，更加有效地发挥自己有限生命的作用和价值，既具可能也有必要。
境界，是我们看问题的时空范围，是我们的心胸，也是我们实际拥有的人生舞台。
境界的大小，也从根本上决定了一个人在战略管理上所可能达到的高度。
佛教认为，在大千世界之中，我们生活的这个世界是婆娑世界，是一个好坏参半不完美的世界。我们的人生是否因此也注定是不完美的？果然如此的话，我们不必因一时的成功满足而飘飘然，也不必因某些愿望的落空而苦闷。在残缺不全、喜忧参半的经历中，珍惜那些有价值的片刻而去尽心做些有意义的事情，努力从这些经历中去感悟一些道理，与同样用心做事的朋友们分享，在尽心尽力的同时保持一个平和的心态，是否还算是尽到了做人的本分呢？
本书介绍：
本书记述了一个工科博士毕业之后的十年职业生涯。这十年间，作者谢耘从初入职场到跻身名企高层，经历了从技术人员到管理者的角色变化，从基层管理者向高层管理者的职位升迁。本书真实地记录了一位优秀职业经理人的成长经历，既是一部鲜活立体的管理教科书，又是一部让一般读者相见恨晚的职场胜经。
作者在职业经历中的种种典型遭遇和思考，而不是作者本人，是本书的主角。其中包括个人的职业化、在混战中学习的项目管理要诀、学习放权和团队建设时的成败，直至在职业心态上挣扎、疑惑和坚持，以及对管理本质和管理问题的深刻反思。他的经历有广泛的普遍性，每个经理人都能在其中找到似曾相识的自己，并引发内小；他的工作方法和体悟来自实践第一线，给读者带来的是强烈的共鸣和巨大的启发；他的反思是独到的，甚或是尖锐和不顺耳的，但是他独立和严肃的思考让本书有了更大的价值。
谢耘写作此书本不为出版，很多内容在成书之前以各种方式早已在民间流传。他的表述平易朴素、发人深省、且坦率得惊人。阅读网上连载的诸多读者，尤其是企业中低层管理者和IT界人士受到了强烈的震撼，他们的感动通过各种方式反馈回来。
也许一个只有具备了面对自己的勇气，才有持续卓越的动力。从一个经理人原生态的成长中，我们获得也许比僵硬的教材多得多。
目录
前言
第一章 本质转变——从学生到社会人
初到美国
打乱仗的美国同行
第一次惊吓
与高手共事过招
负面情绪放大效应
无意的点拨
外行领导内行
冲撞
第二章 奠定基础——企业工作入门
饥不择食
绝地逢生
邂逅死神
再入困境
亲情幻境
面对尖锐批评
遭遇东芝
“资本家”式的管理
无奈的告别
第三章 独立操练——打造出色团队
初入IT行业
首战告捷
惊动IT界
老板的信任和放权
“青云直上”
捏合一年缺乏土气的团队
撑起一片天
脱颖而出
奇异的巧合
广泛合作
败笔
摆脱个人色彩
跨越
成事在人
功败垂成
第四章 再上台阶——进入高层管理
……
第五章 十年一剑——战略管理实践
第六章 尾声
后记
《修炼》博客连载分析报告
谢耘，1963年生。清华大学电子工程系博士。担任过的主要职务有：神州数码副总裁兼首席技术官、联想科技发展有限公司副总经理、中科院计算技术研究所副所长、联想研究院副院长、神州数码软件公司总经理。在《IT经理世纪》等杂志开设管理专栏。
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纪中展，读书人，自媒体人。
新鲜传媒（freshmedia.cn）创始人，微创新研究中心（chuangxinpai.com）联合创始人，CMI校园营销研究院（cmi.org.cn)董事。
“老纪读书”是纪中展的一次自媒体尝试，目前在《东方企业家》杂志、微信公共平台（加微信公众号“纪中展”或“jixiaozhanv5”）、新浪微博（纪中展-Freshmedia）上落地实现。
“老纪读书”的宗旨是做“知识二传手，读书看门人”，每天早7点推荐一本好书，让书友们在上班路上花20分钟就能快速阅读快速掌握知识，提供工夫在诗外的多一种可能。
