打工的时候呢，我们经常会觉得，哎呀，公司有如此明显的问题，当老板的为啥看不见。或者，如此不靠谱的经理人为啥还呆在这个岗位上。
很多问题，从打工的立场，和从做老板的立场，视角不同，看到的真的完全不同。
我的公司，无论从人数，还是从业务收入，还是从利润额，都是一个非常不起眼的小公司，但虽然是个小公司，好歹也是一个跨国公司。既有新加坡的员工，也有大陆的员工。
那么，虽然大家沟通都会用中文，但是其实，差异还是很大的。
一开始，我觉得，这种结构可能沟通上会有障碍，会带来冲突，影响企业发展；事实上，确实也出现了一些观念差异和做事风格不同导致的各种冲突，但经过两三年的磨合，回过头来看，我觉得，这其实未必是坏事，如果说，这些冲突可能会导致公司发展的问题，那么，我想说，问题的关键不在于冲突本身，而在于决策者。
具体说一下这个场景
在中国，在厦门，好歹我还是有一些影响力，招聘员工也有一些老同事，整体属于业内比较有经验的团队，而新加坡，作为新的外来人，我只能通过最普通的招聘网站发帖招聘，获得一些简历和背景都相当普通的员工，所以，硬要比较中国和新加坡员工的素质，我觉得是不太公平的。
但基于这种不公平的现实条件，我还是要说明两个团队的一些区别。
厦门团队比较符合中国的做事风格，简单粗暴，快速试错，以及，用中国惯常的运营方式来做维护和发行；新加坡团队的学习能力和工作的勤奋度，明显不如厦门，但其实也有自己的特点，第一是对本地市场和周边市场的理解，对玩家的沟通能力，明显优于国内的员工。就算国内员工英语八级什么的，差距还是很大的。第二，是对运营和产品的一些态度，新加坡的员工更怕错误，更担心质量问题，以及更担心坏的反馈，所以经常对我们运营策略和上线方案提出质疑。
我诚实的说，一边觉得对方做事节奏太缓慢，太拖沓；另一边则觉得对方太粗糙，太不严谨。这是不是一个挺难调和的问题？
但我觉得，其实这个矛盾，在相当时间，对公司还是有帮助的。前提是，作为决策者，能够正确的进行判断和控制。
质量和对用户伤害的问题，在中国，作为创业初期的公司，不会特别当回事，因为你要试错么，你牺牲第一批用户，找到问题点，优化改进，然后再发展第二批用户，然后直到产品迭代成型，你全力去推，这个逻辑是畅通的。
但是在新加坡，这个逻辑是有问题的，当你牺牲掉第一批用户的时候，哎呀，不好意思，没有第二批用户了，尴尬不。
不能奢求员工具有全局的概念，站在决策者的位置上思考问题，他们能专注于自己所负责的领域就已经非常好了，所以对于负责不同领域，具有不同目标的人，所产生的争执和冲突，决策者应该有自己的判断和权衡。
比如，所抱怨的质量和体验伤害问题，其影响范围是多大，这里既包括影响的人数，也包括则这些受影响人数的类型，比如是尝试性地新玩家，还是深度核心玩家。其影响的恶劣程度有多深，以及其解决成本有多高。
质量，效率，成本，这三者对于创业初期企业来说，你必须有所取舍，很难全盘兼顾，除非你拥有绝顶优秀而又显著低于行情价的人才。
所以，对有的问题，我会支持质量和用户体验的要求，而有的问题，又必须让位于资源和人力紧缺的现实困难。
但这不是关键，关键在于，我能听到不同的声音，并意识到这里的问题和风险。
通常的观点都是一个企业要齐心协力，要众志成城。齐心协力有可能把一个公司发展的非常好，但也可能会齐心协力地把公司带到沟里去，因为大家如果对做事的方法，判断和目标完全一致，一旦产生偏差，没有人会站出来纠正。这非常可怕。
看到很多这样的败局者的文章，团队人都很努力，很看好公司前景，很拼，然后突然市场风向变了，然后稀里糊涂就死了。是不是很熟悉的场景？
一个公司，听不到任何不同的声音，听不到任何冲突，我个人觉得是可怕的，你不可能没有任何错误，没有任何问题，但是如果大家都看不到，都无动于衷，这麻烦就大了。
互联网企业和传统行业，一个很大的不同是，我们的目标，我们的发展方向，不是那么一目了然，不是那么有迹可循，大部分时候我们要做的是前无古人的事情，在这种情况下，我们出现意见不一致，看法不同，都是非常正常的，我们需要有一个明确的共同目标，但那是很宽泛的目标；在具体执行过程中，对具体执行方式，运营手段，以及开发的细节，肯定存在不同的判断和争议，从而产生各种争论，如果你严格的禁止这种争论，这真的未必是明智的。
这就是员工容易犯的理解歧义，为什么显著的问题没有解决，很可能在权衡中，限于资源和人力，优先级被排后了。为什么显著不靠谱的人还在其位，这种不靠谱的判断，很可能来自于对同一个事物不同的立场和不同的出发点。
当然，回过头来，领导力，不是说我放纵冲突，放纵争论，那不叫领导力，那叫无能。
1、允许冲突，允许争议，允许不同的意见。
2、控制在对事不对人的范畴内，严酷一点说，谁先人身攻击谁走人。这是一个基本共事的原则。
3、允许犯错，允许错误的意见和建议。但决策者需要有自己的判断力，决策者不可能把所有关键决策都依赖于别人的判断。
4、建立信任与理解的桥梁，决策者应该对其决策的判断标准做出解释，并将不同立场解释给彼此，以便于彼此逐渐的理解和信任。
5、确立底线和原则，每个公司应该有自己做事，考虑问题的底线和原则，所有建议，意见，执行策略，不应违背底线和原则，这是必须的。
我不认为企业需要做道德标杆，做公众的道德楷模，做企业就是做企业，不是做慈善，但我认为保持底线，有最基本的原则是必须的，有些东西不能碰，就是不能碰，我们试错可能会伤害用户，可能会带来不好的反馈，但是我们要知道边界在哪里，我们要知道原则在哪里，为了利益而牺牲原则，这是0容忍的，绝对不允许的。
经常看到一些人，站在自己的角度去点评一些知名企业，说什么高管不和，意见不一致。我就纳闷了，一个企业的高管们，如果全部意见都一致，这个企业为啥要这些高管，一个不就够了么，其他的都是肯执行的中层不就得了？ 如果一个企业因为高管意见不一致而发生了显著的问题，那么问题不在于意见不一致，而在于决策者是如何对待和处理这种不一致，以及如何把握自己的原则和底线。
别宫斗戏看入了迷，哪个公司出点新闻都联想宫斗，累不累。
额，对了，现在不流行叫宫斗，叫权力的游戏，其实我也蛮爱看的。
【文/曹政 “caoz 的梦呓”（微信号：caozsay）】
·氧分子网（http://www.yangfenzi.com）延伸阅读：
池老师发池老师发，池老师发完曹老师发，曹老师发曹老师发，曹老师发完冯老师发。
城市套路深，我要回农村，农村套路多，村长不让说。“权力是男人的春药”。说的好，位置不同看到的也不同，最终还是要权衡。一个公司没有问题才是最大的问题。有冲突才是常态，也是微妙的平衡。。决策者也要经常pays his debts。只要不互砍，怎么争都行。暴露了我没有好好上班干活
对，现在叫做权力的游戏。
我是认真的
曹老师，我是极客邦EGO（微信号egonetworks）的新媒体运营，之前给您留言想获得授权，转发领导力方面的内容给我们的粉丝。希望您能给我们开这篇内容的白名单，让我们的粉丝能看到您独到的见解呢。大家大方向一直，适度冲突是好事。大家方向不同，小冲突也会燎原。
能达到互学习互相促进的状态最好。人（流）多的地方，容易产生只做增量用户的生意，容易出现好不顾口碑又大赚的店家，例如在景区里、火车上卖快餐饮料之类.。可怜的我是公司唯一一个有不同声音的，其他人要么就是知道问题但是不面对，要么就是知道问题不在意，要么就是忽悠和骗子，而不同声音发的好累，已经不想再说了，或许小公司更需要和谐的环境才能发展
能有机会看到更多面，有机会学着统筹权衡、学着做好沟通捏合团队，是我当初从程序猿转产品岗的主要原因..
写的真不错，能够深切的感受到认同感。 一个公司最大的问题就是一团和气，没有不一致的意见。大部分五百强企业网站都有一个栏目叫社会责任，这个是不是所谓的要做道德楷模？
我也很反对意见不一致就被说成不和，一团和气的假象往往离死不远了，所谓的和更重要的是对已经制定决策需要执行上的一致，而不是讨论的时候的一团和气！
决策者是唯一标准～因为多年职场让我们领悟到，能得到boss认可的唯一真理是：我需要什么人？他需要什么？从北京来新加坡工作。现在公司里面，国内同事和新加坡同事一半一半。 看完CAOZ老师这篇文章之后觉得的确再说普遍情况。“新加坡没有那么多用户可以试啊”。 新加坡同事缺国内的快节奏，国内同事缺对新加坡环境、文化的了解。
作为学生，公司的事情不了解，但我知道一个学术团队里，如果一个老师表达的每个观点其他老师都不反驳，那这个团队迟早药丸
客观的讲，每次看曹大的文章，比小道消息收获的多。
一个公司像一家人一样相亲相爱，那只能呵呵。要像足球队一样每个人都能发挥自己的能到最大才是最好的状态，支持曹大大，新加坡招聘一旦破冰，找些聪明的能力强的这些事就会好很多了.嗯，要允许不同的声音。越来越佩服(chongbai)曹大对于领导者首先要明白的自己要什么，然后权衡策略，什么可取什么不可取，能做到这个的，创业基本都不会很差。
那么曹老师怎么看待老罗锤子公司高管们纷纷离职的现象呢？
三位老师基友情怀，基友能力
冲突不怕，只怕起冲突之后没有评判标准，或有标准不能坚持。错误不怕，只怕事毕之后有评估，或者有评估之后不能修正。
深有同感。决策力是领导力特别靠前的素质[表情]
其实我们公司内部也是有这样的问题，看完曹大的文章后豁然开朗
有的领导喜欢一言堂，不喜欢不同意见，就喜欢拍马屁的
冲突是为了把事做好，然而我们公司领导不喜欢听到不同声音，他觉得这是对公司的挑战，所以出现了很多善于表演的职员。唉～在我们这个文化水平普遍低的传统行业，内部经出现争论，经常导致的结果都是对人不对事，呵呵了。适度的争论出好的方法.曹大，能去你那做点工么？手里两个5k域名。
我感觉应该做好潜在失效模式分析，把能想到的问题都尽可能的避免了，让首批用户得到很好的体验。新加坡的观念挺好的。说到厦门。青岛有合适的互联网公司推荐吗？麻烦请教一下关于人身攻击这个事…如果是作为合同负责团队人员，发现某业务团队同学没有按流程招供应商，而是将N个项目交给了"大家都知道他跟那个公司老板很熟"的供应商，于是汇报给老板，老板反馈"我对他很满意，你没有任何证据不能人身攻击"。这样的情况，您怎么看
新加坡招聘一旦破冰，找些聪明的能力强的这些事就会好很多了还是要基于当时环境下选择相对满意决策。即使再如何，抓住市场机会赶一波才是紧要的
任何事情都要有度，但这个度的多少，谁又能说的好呢