将设计作为一个商业原则，对于那些每天只会对着电子表格和摘要的中规中矩的人来说，确实是件不易之事。设计对于大部分公司而言并不是常规的工作，但其实它并没有那么神秘。它的核心其实是一种非常简单的方法。
想象一下那些计算机程序员，那些熟练的程序员不会（至少不该）试图在一个没有定义系统规格或测试完代码的情况下，去开发一款全新的软件—或者对现有的软件进行升级。并且他们必然不会随意胡乱去完成这些任务。他们需要按照预先定义的一组步骤来进行代码编写。这是为什么呢？因为遵守一个既定的开发过程会增加他们成功的概率，使得完成的作品可以实现预期的价值和功能。
一项以人为本的设计过程其实也是同样的道理。
以人为本的设计过程，顾名思义，这项设计必须从调查开始，去了解客户的需求及动机。我们在上一章已经介绍过了，这是一项深入的民族志研究：采访客户、室内观察、日志研究等。如果这个项目中不包括客户—员工的直接互动—例如网站的重新设计—那么上述提到的民族志研究就足够了。但是如果你的项目需要改变内部流程或行为，那么你同样需要挖掘内部员工和外部合作伙伴的需求和动机。
接下来是分析。当你的团队需要创建工具，如人物设置，体验历程图谱或其他视觉化模型时，需要对获得的调研数据进行整合。在这个阶段，你的团队可能需要重新构建项目的重点。由于项目团队通常是为了解决某个问题而组建的，而调研结果可能会让他们发现实际存在的更大或者是不同的问题，这些问题更亟待解决。这恰好就是我们在第五章里提到的假日酒店的埃里克·尼古拉斯所遇到的情况。他开始项目运作的时候，目的是希望增加酒店的餐厅收入，而最终却发现，餐饮仅仅是旅客需求的一部分。因此，设计团队重新构架了他们的工作重点，创建了围绕整个大堂体验的改善计划。
而下一个阶段便是构思过程，“构思过程”其实就是想出创意的花式说法。所有经验丰富的设计师都会告诉你，他们的第一个想法几乎都失败了。这便是为何那些优秀的设计团队会逼迫自己想出数十甚至上百个可能的解决方案。从这一点上说，他们也可能会暂时将所谓的逻辑性和现实操作性抛之脑后。正如富达投资的首席客户体验官弗雷德·莱希尔特（Fred Leichter）所解释的那样，“一个深远的想法在大部分情况下都是合理的，但是一个合理的想法却不一定深远。我们最初提出来的见地都是粗糙、具有攻略性的，但是我们会去评估这些东西是否具有可取之处。聪明的人会让那些伟大的想法变成现实。”
接下来，设计团队就开始创建原型了，这个过程可以有很多种形式实现。例如，Plastic Mobile公司（某移动通信设备服务商）为加拿大最大的比萨连锁店“比萨比萨”（Pizza Pizza）设计手机应用时，运用的就是粗糙的线条在纸上手绘而成的模式（详见图7–1）。而Continuum为假日酒店重新设计大堂时，则是在一间空仓库里用泡沫建立了一个完整的大堂模型。而麦当劳的咨询公司“Dramatic Diversity/DD+D”则为麦当劳设计了一种新的操作方式，如在客户付款时为客户呈现其订单。
原型的目的是向客户和员工展示设计，并从他们身上获得反馈。这种模型并不是一蹴而就的，而是要经过多次尝试。设计师从每一轮的测试中寻求反馈，并将这些反馈融入到下一个原型上，使得这些原型越来越精致，越来越符合客户和员工的需求。
最后，设计小组记录下最终的产品或服务特点，以及预期的互动功能。同原型一样，记录的方式不拘泥于一种形式。例如对于“比萨比萨”，Plastic Mobile就创建了线框图勾勒出了这个应用程序的各部分内容和功能，以及这些元素如何操作（参见图7–2）。服务设计公司“live|work”则为挪威最大的保险公司Gjensidige设计了代理商的对话指南，为它在接听客户来电时的回答做出参考（参见图7–3）。
设计师常常会将这种端对端的过程称为“双重钻石模型”（参见图7–4）。这种模型由一个单一的点—项目最初的着眼点展开，然后随着调研揭示出的新洞察以及潜在需要解决的问题迅速发散开来，随着对调研结果的整合和对项目重点的重组，发散的部分会在中点聚合。当团队对解决方案和搭建模型展开广泛讨论时，聚合的点又会进入到一个发散的过程。最后，经过多次的原型设计和测试，设计过程再次进入一个聚合的步骤，并最终汇聚成一个点：设计解决方案。
共同创作在设计过程中扮演的角色
工程服务设计公司（Engine Service Design）的创始人奥利弗·金（Oliver King）说过，设计这项活动，最好跟人们一起做，而不是为他们而做。换言之，这是一个参与的过程—不是一个人闭门造车。而最有效的设计过程包括了整个客户体验生态中参与的所有人—客户、员工以及外部合作伙伴—这些人会参与到整合调研数据，酝酿可能的解决方案，建立原型以及提供反馈的各个步骤中。设计师们称之为“共同创作”。
亨利·福特（Henry Ford）有一句广泛流传的名言，如果问客户想要什么，他们一定会说，“一匹跑得更快的马”。因此，如果客户无法明确告诉你他们想要什么那该怎么办呢？我们敢打赌，福特的客户还会说，他们想要一匹马，可以在暴雨中负着多个行李箱前行，也不会让他们淋湿—他只是把这些要求都概括了。同样的事情也会发生在你的客户身上。当你的客户同设计团队面对面交流时，他们可能会提出一些宝贵的意见，包括他们所思所需的第一手资料，这些东西会给设计师们带来启发，同时，他们的反馈意见也可以被即时纳入到构建的原型中。
同理，你还应该将你的员工和合作伙伴也划归到共同创作过程中：为设计团队提供洞察和想法。正如我们在上一章节中提到的，在看过了客户日复一日的各种投诉之后，那些一线员工变成了一个可以汲取大量客户洞察的宝库。当他们参与到设计过程中时，员工和合作伙伴也会为自己的需求发声，因为很多时候，来自他们的需求都被淹没在大量与客户的互动中了。此外，鉴于他们将会在后续工作中真正发挥作用，他们也可以对这些创意的可行性做出判断，同时还会看到很多外部设计团队遗漏的解决方案。
让员工和合作伙伴参与到共同创作的过程中，还有另外一个重要原因。某些时候，你需要对现有的系统、流程和政策做出一些改变。如果那些关键利益相关方没有从一开始就参与到设计过程中，那么他们会抵触你的改变，正如新移植的肝脏会遭到抗体的攻击一样。共同创作会让员工们愉快地为你传播这个设计会为公司带来的福音。
你的公司可能已经开始从事类似共同创作这样的事情了，例如众包。很多公司，如威讯，星巴克（Starbucks），还有福特，在过去的几年间已经开始走入这样的趋势之中，而如今，它们也利用社交技术，如脸谱网、公共社区、构思网站等来获得一些新的产品和服务创意。众包无疑可以提供一些有效的洞察，但是它却不能取代我们在这里提到的这种共同创作方式：在整个设计过程中，激发员工、合作伙伴和客户的积极协作。
富达投资的领导人深知这一点。所以他们正在其业务中通过共同创作来提高与客户之间的互动。
