奉行长期雇佣的日企，在日本国内不会也无法随便解雇员工。在一线现场的员工，不管是谁，工作出现了过失，实事求是地汇报，然后一起想办法解决即可，不会遭到处分，隐瞒掩盖反而会面临严重后果。
远藤功，这个名字我早有耳闻，但一直未能谋面。他在东洋经济出版社出版的三本详细讲解“现场力”的著作被誉为是“远藤功三部曲”。作为“日式经营”的研究权威，他将研究重心放在“现场力”，无疑是切中肯綮。
他早年毕业于早稻田大学商学院，入职三菱电机服务满10年后，开始了管理咨询生涯。在波士顿咨询、安达信(埃森哲前身)、博思艾伦(Booz Allen)等著名美系咨询公司历练12年之后，加盟欧洲最大的管理咨询公司——罗兰贝格，成为该公司第一位亚洲出身的监查董事，并负责组建罗兰贝格日本公司，出任总裁、董事长，让罗兰贝格在日本市场上从无到风生水起。
除此之外，远藤功还在早稻田大学商学院担任经营战略学教授，对其最为重视的“现场力”进行长期不懈的研究。
对于“日式经营”，中国企业家的心态可谓经历了巨大转变。从上世纪80年代的热捧，到如今的几乎不屑一顾。然而，这样的心态转换却未必是建立在深入了解基础上的，实际上很多中国企业家在深入访问日本企业后，往往会痛感“日式经营”值得借鉴之处仍然非常多。
“日式经营”的现状究竟如何？其优劣利弊何在？在长江商学院兼职任教的远藤功对中国企业家又有何建言？带着这些疑问，我走进了远藤功在罗兰贝格的办公室。
以下为新浪财经与远藤功的独家对话。
新浪财经：首先非常感谢您百忙中受访。作为“日式经营”研究的权威，您如何看待当下日式经营的现状？
远藤：当前正处于信心恢复期。日本在经历高速增长后陷入所谓“失去的二十年”。究竟失去了什么？其中之一就是信心，许多人在这一时期怀疑日式经营可能不适用于全球化时代，主张借鉴或引入美式经营。
于是，“成果绩效主义”、经营同执行分离、“股东中心主义”等美式做法纷纷被导入，但成效不如人意，在日企也未能真正扎根。这一时期的日企经营显得有些“四不像”。
经历此番痛苦的摸索之后，日企开始“回归原点”，重新意识到日式经营强调的“长期志向”、“职员为本”、“现场主义”等极具价值。目前已经重回原点的丰田汽车等企业的业绩都表现不错。
也就是说，日本企业经历了一段时期的迷失，目前正在重新回归原点，重拾对日式经营的信心。
新浪财经：“成果主义”等美式绩效考核的做法在日本企业难以扎根的主要原因是什么？
远藤：我不认为“成果主义”的做法不好，但不赞成片面追求短期考核。三个月一考核、半年一考核或一年一考核等做法，在日企难以扎根的一大主因就是日企基本上仍奉行终身雇佣，很难用短期绩效来评价一位员工对公司的贡献。
单纯地用ABC来评级，评为A则奖励、评为C则处分，这样的做法往往是以员工流动性很大为前提。日企则将终身或长期雇佣视为用人基本理念，需要考虑其他的激发员工工作热情的方式，无法简单地拿短期绩效来决定奖惩。
新浪财经：您力倡提升企业的“现场力”，但终身雇佣造成在日企中40、50岁年龄层的员工，存在比较严重的“大锅饭”现象，拿着高薪却贡献甚微。这是不是日企“现场力”弱化的表现之一？
远藤：我不认为日企的“现场力”在减弱。你提的那些40、50岁逐渐丧失干劲的员工，大多已远离现场、调往总部，这里面的确有不少“混日子”的人，在其他国家，他们或许早就被炒鱿鱼了，但在日本劳资体系下很难解雇。
日本的劳动法律是完全站在劳动者立场的，某种意义上说，日本才是“社会主义”。这当然是利弊皆有，一方面会造成出现“混日子”的人，但为员工提供安定的身份、待遇保障，无疑也增强了公司和员工的一体感。
同时，在真正的第一线现场，日企还是高效率运作着。不管是生产现场、服务现场还是销售现场，第一线员工的工作做得仍然很扎实。
当然，日企的“现场力”面临弱化危险。其影响要因不是中高年员工的不作为，而是有些企业为了节省人工成本，一线现场的非正式员工比例在升高，这种身份、待遇上的不安定，削弱了其工作热情和对公司的忠诚心。
很多日企经营者开始意识这一点。比如，优衣库公司最近宣布将第一线的约15000名非正式职员转为正式雇佣，就是一个信号。
新浪财经：如何才能让一线现场的员工充满活力、热情？换句话说，如何锻造“现场力”？
远藤：关键是建立可靠的中低管理层队伍。像公司课长级别的管理人员就非常重要。他们是距离一线现场最近的管理人员，最了解现场，公司经营者需要尤为重视这批人的选拔。
遗憾的是，当下日企课长级别的管理人才，正是“失去的二十年”的“受害者”，他们在整个社会低迷的状态下成长起来，并没有经历大的波动和磨练，做事偏向以守为主，缺乏主动进攻、挑战的精神。我现在负责很多日企“现场力”的训练，其中最重要的工作之一就是激活这批中低管理层的潜力。
新浪财经：您提倡的“可视化经营”，与提升“现场力”是一种什么关系？
远藤：二者是有机统一的。要提升“现场力”除了要建立可靠的中低层管理团队外，很重要的一点就是要让给经营、让现场“可视化”。
企业出现问题大多源于现场管理不好，现场管理不好则往往是因为未能让现场“可视化”。一线现场最重要的任务之一就是发现、处理问题，而要发现问题就需要让现场“可视化”，不能做到“可视化”就可能出现隐瞒，“现场力”也就无从谈起。
这样的道理理解起来不难，但要执行却不那么容易。比如，在日本国内拥有很强“现场力”的丰田汽车，最初在美国开设生产工厂就遇到了阻力。雇佣的美国员工明明发现了品质问题、或工作出现了过失，却不肯实事求是地让问题“可视化”，而是一味地隐瞒掩盖，生怕万一暴露了会遭到处罚或解雇。
而奉行长期雇佣的日企，在日本国内不会也无法随便解雇员工。在一线现场的员工，不管是谁，工作出现了过失，实事求是地汇报，然后一起想办法解决即可，不会遭到处分，隐瞒掩盖反而会面临严重后果。
雇佣的美国本地员工没有受过这样的教育。丰田汽车花了好几年的时间，反复贯彻“出现过失不是错，请务必汇报！隐瞒掩盖才是错。”的教育，才终于迎来了意识转变。丰田汽车的强大源于其拥有卓越的“现场力”。
新浪财经：中国的企业现场，恐怕与美国存在类似之处。
远藤：我在长江商学院担任客座教授，在向中国企业家授课时，他们对“现场力”、“可视化经营”兴趣浓厚。但当下的中国企业要导入“可视化经营”并非易事。中国企业是自上而下(top-down)的构造，员工出现过失时，往往内心充满恐惧、不安，他们不敢如实汇报，因为很可能会面临处分，这自然会导致在行动上隐瞒掩盖。
新浪财经：您是“日式经营”的研究权威，又有丰富的欧美经验。您认为“日式经营”和“欧美经营”各有什么优劣？
远藤：我其实不主张这样的划分，实际上“好的经营”是相通的，“坏的经营”则各有各的不同。
美国的“超优良企业”(Excellent Company)其实和日本的优质企业在经营手法上很相似。比如宝洁、强生、3M等公司也大都奉行终身或长期雇佣，在投资方面也是立足长远，欧洲的优良企业也是如此。
世界范围内的“超优良企业”究竟有什么共同点？就我的经验而言，这些企业往往都至少具有长期志向、立足长远，大都在中长期视野下思考、行动，不为一时的表现所惑；而且坚持以人为本，重视员工教育和培养。
当然，欧美企业和日本企业存在的不同是，日企是自下而上(bottom-up)，欧美企业则是自上而下(top-down)。 目前，日本企业也意识到要实施大的改革就需要强化高层领导力，一些巨头企业在引入外籍人士出任总裁，最近三得利起用罗森便利店的新浪刚史出任总裁也是一个信号，即日企将越来越重视专业高管，将“自上而下”和“自下而上”两种模式有机融合，是未来的一大课题。
新浪财经：您对中国企业家的企业经营有何建议？
远藤：当下的中国企业家大多都在学习欧美经营，比如强调遵循资本原理、追求“合理经营”等。但这样做其实很难成功，或者早晚会遭遇瓶颈，因为这里面缺乏“中国元素”。
正如刚刚所言，“好的经营”都是相通的，中国企业应该具有超越国界的心态，去吸收各种经营模式的优点为己所用，同时要思考需要注入什么样的“中国元素”。
德国企业有“德式经营”、日本企业有“日式经营”、美国企业有“美式经营”，中国企业最终需要确立符合自身特色的“中式经营”。中国企业已经探索了几十年，思考如何构筑“中式经营”的时期，正在到来。
文/新浪财经日本站站长 蔡成平
(本文作者介绍：新浪财经日本站站长，毕业于早稻田大学，著有《柳井正与优衣库》。)
