微信内部每年都会举办一次“领导力大会”，与会者均为 leader 以上的基层、中层管理干部。
会上，张小龙发表演讲，以 QQ 邮箱和微信发展过程中出现的相关问题，阐述了自己对产品与管理的思考。
一方面，他重申了效率至上的价值观，提出要警惕无效的 KPI 目标和过于复杂的团队沟通流程；另一方面，他也分享了不少 QQ 邮箱早期的发展故事，甚至说，QQ 邮箱在某个时期，是“一个非常平庸的团队用了一些非常平庸的方法去做出来一个非常平庸的产品”。
张小龙依然在不断摸索和思考的过程里，继续寻找产品发展和保持生命力的正确道路。
以下为演讲全文：
各位 WXG（微信事业群）的同事们，大家早上好！又到我们一年一度的领导力大会。
大家都看到，我们微信团队膨胀还是比较快的，有 1500 多人了。对此，我昨晚跟 Tony 聊了一会儿，大家都有一个很大的担心就是，当一个团队规模特别特别大的时候，很多行为方式一定会进入一种“组织化”的行为方式，要想保持自己特别好的一些特色就变得特别不容易。
在这里，我跟大家特别推荐一本书，叫《人类简史》。
之所以刚才想到这本书，是因为这个书里面揭开一些事情的谜底，比如，他说当人类在远古时期，任何一个村落只有 150 人左右，因为当时没有语言这样一个工具，一旦超过 150 人，就没有办法维系起来一个人群。
你想象一下，如果没有语言做工具的话，确实只能存在非常简单的交流方式。所以他说，我们的记忆里面只适合处理 150 人以内的人际关系，一旦超过 150 人的时候，它就变成一个社会化的组织。这个时候对个体来说是不太舒适的，已经超过了他的舒适区。当超过 150 人，这个时候就要靠一种语言能力、想象力或者一种对规则的想象力来维持这种关系。
我们其实就在这样一个过渡阶段，当我们人数超过 150 人的时候，我们的组织方式已经跟以前完全不一样了。
我记得在南通的时候，包括这里很多从南通过来的同事，都会有很深的印象，觉得有一些反差。在南通的时候大家都在一层楼里面，每个人都是随便走几步就到另一个人座位上去了，要讨论问题随便找一个白板就开始讨论了，那个时候大家感觉有特别高的效率。
但是现在大家觉得要做一个沟通还要先做预约，或者先开一个视频会议等等，这里带来一个对不光是我们组织、对所有组织都有很挑战的事情，对于几百上千超过人类自然承受能力的这个规模来说，大家怎么样能够保持一个很高的沟通效率、或者一种很紧密的人际关系。关于这个问题仔细探讨的话，所有组织行为学、各式各样的公司管理的哲学都会讨论的是这个问题。
我担忧的是，我们作为一个上千人的组织，如果当成 10 个 150 人团队的话，我认为它会有非常高的创造力，如果当成整体 1500 人，我特别担心它在创造的能力上会不会反而有一些衰退。我今天就想这么两个主题跟大家做一下我自己的思考和分享。
做什么取舍是有意义的
大家也知道，一个大公司需要有 KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。
在 QQ 邮箱开始快速发展的时候，我记得在内部还过一次分享，当时我说了一句话，叫做我们达到了 KPI 是我们产品的副产品。所谓副产品就是说，我们真的把这个东西做好以后我们的 KPI 自然就达到了。早期的微信团队也一直是围绕这样一个思路在工作。
但是，当我们的团队变大以后，这个思路其实是被动地慢慢发生了变化。这个在我自己经常会感受得到，因为很多同事跟我讨论一些产品或者业务方向的时候，往往会给出一些证据，这些证据是用数字证明——这个是对我是有冲击的。我说的冲击是说大家在思考问题的出发点上有一些驱动力，不是来自是不是在做有价值的事情，而是来自于我们能做到一个多高的数据，那我会觉得有一点危险。
我举几个小的例子，首先是一个好的。
去年在春晚的红包大战里面，我们并没有把竞争当成一个大战来看待，但是竞争对手会把这当成一个大战来看待，对方 PR 说一定要在数据上要超过我们。我记得当时团队在开会说，我们今年的策略是什么，我很高兴大家最终定下来一个策略是说，我们今年的目标是怎么样帮助用户更高效的抢到红包，更高效的、而不是说最终体现为一个数字非常大，这是完全不同的一个思考点。
如果我们是为了让数字变得很大、更多人抢更多次数、花更多时间，那我们整个产品逻辑里面就会围绕这个目标去做，我们会让用户抢 100 次才抢到一个红包，这样参与人数次数最多。如果让用户高效抢红包，我们产品逻辑就变成了废除了所有的多余过程，让用户尽可能少的花时间在微信里面。
这两个产生的结果也是不一样的，对用户来说，花尽可能少时间抢到红包，但是他是最愉快的，但是数字上相比而言不是最大的。在这样的情况下，后来结果大家也看到了，反而是说我们采用这样一种对用户有价值的做法，最后获得了口碑都特别好，当然数据也会很好，不会不好。
这里反映了一个点，你用一个不同的目标驱动的话，产生的方法是完全不同的。我们从来没有给公司领导反映我们的 KPI 有问题了，反而现在很多同事往往是聚焦在数据的目标上，这是大家要反思一下。我跟技术团队讨论问题时候也说，不要太关注用户的增长，因为这是一个很自然的增长，我们更应该关注我们给用户做了什么事情。满足了他们某一种使用的需要、愉悦的需要，更加应该关注这个方面。
其实，大家会看到即使在微信里面也会有很多不合理的东西存在，有的地方还大行其道。之所以说大行其道，其实还有一个原因是说即使在我们 BG 内部，我并没有看到任何一个同事跑过来说，某一块让整体的微信使用体验差了很多，我们不应该这样做，大家只是默默忍受了，如果这样做，不管是商业的原因还是什么原因，一定有它的道理。自己也不爽、认为很不合理的东西，但是大家不会跳出来说这个是不对的，我们应该把它改掉——像这样的点我反而是觉得特别可怕的事情。
我举一个内部不好的例子。
比如城市服务，城市服务作为微信里面一个入口功能也挺重要，去年制定年度目标的时候，团队给我抛出一个年度目标，这个年度目标我一看就吃了一惊，因为我没有看到这样的年度数据。什么样的目标呢？列出来明年要达到年访问量、年 PV 达到多少……我说怎么会有一个年 PV 这个说法，我没有听说过，我只听过日 PV，最多听过周 PV。团队解释说如果说日 PV，那个数据太小了，不好看，我当时有点哑口无言了。更多微信解读：www.yangfenzi.com/tag/weixin
这看起来是一个技巧，但是我希望同事少用这样的技巧。我们应该看到我们的日 PV、日 UV 在增长，也不愿意看到一个很大的年 PV 这样的数据；我们应该看到城市服务里面每一项服务它的质量、可操作性越来越好，也不想看到这里面进来的次数有多少——就像刚才说的，因为当我们提出一个目标方向，我们努力方向一定会随着这个目标改变，当提出一个纯数据目标，努力方向可能会围绕这个去做。
昨天跟 Tony 聊天，Tony 说微信有一个特别大优点，就是商业模式建立的比较干净，不是在透支流量状态下做的。之前我一直没有想这一点，我觉得这不是应该的吗？Tony 一说我才想到，大家发现我们在微信里面流量方面其实是非常的保守、非常谨慎的。我们所有业务不管是商业还是非商业的，我们去衡量它对用户具体带来价值是不是真的很大，然后再决定要不要使用这个流量。
就像大家看到微信广告的表现一样的，上次在公司会议上连 Martin 都说这里广告的空间特别大，原因是这里的流量根本没有完全释放出来。事实上，大家会看到从微信广告上线到现在，没有一个平台广告产品能够像微信朋友圈广告这样做到几乎没有什么用户的抵触，甚至到目前为止还有很多用户说为什么我看不到一些广告，他能看到——这是一个特别好的效果。并不是我们刻意要达到这样一个效果，而是说即使我们考虑像广告这样非常商业化的东西的时候，我们首先考虑的是用户是不是把它当成一个很友善、很好的一个功能在使用，而不是说我们去测试一下用户的忍耐力下限、一直到击穿它为止，我们不是这样想问题。
所以对于这一块建议大家多一些思考，其实很有意思，你会发现任何时候都有一个分支道路让你去选择，看你用什么样的方法去做选择。
在去年公开课我对外说了一个观点，好的产品是让用户用完即走，业界反馈说你们微信太矫情了，因为你们用户这么多，谁也离不开了，所以你们可以这样说。
其实真的不是这样子，在我看来任何一个好的产品就是一个好的工具，好的工具就不应该黏住人，是应该帮助用户非常高效率完成他的任务，而不是说用完了还要拿到手里玩一会儿、多用一会儿，那不是一个很高效的表现。但是对这样的一些想法的话，我特别希望它能够根植到大家意识里，时刻想一下什么是我们做的对用户有价值的事情，我愿意在这个点上反复跟大家说这个东西。
敏捷性和小团队密不可分
我今天想分享第二个点是关于我们的敏捷性方面。
因为这里很多同事没有经历过 QQ 邮箱时代，我先跟大家讲一讲 QQ 邮箱的故事。其实， QQ 邮箱经历过一个很波折的过程。
2005 年当我们接手 QQ 邮箱的时候，当时 QQ 邮箱在中国排名很靠后，没有人重视，可以说接手过来是一个烂摊子。当时没有意识到这是一个烂摊子，毕竟排名十来名数据上也是挺大的。于是，我们组织了团队做这个事情，目标是把 QQ 邮箱做好。
我们在第一年的时候就努力去做这个事情，其实大家也很投入，用的方法也是最“正统”的方法。比如，我们会去研究竞争对手的产品、研究世界上最领先的同类产品，并且尝试去学习它，把功能做得很复杂。当时这一块领先的产品是微软的 hotmail，我们就想我们要做中国的 hotmail，然后我们就去做。怎么做呢？认为当时公司有非常科学的流程管理，有非常科学的整个研发设计一套方法论，我们就用这个方法论来做吧……最后做的结果是非常失败。因为用户进来发现产品非常慢，每一个操作又很烦琐，所有功能看起来都没有什么亮点，因此用户很快就流失了。
但是呢，每次公司内部汇报里面，我们都有很多东西可以说——我们这个月又做了什么新的东西，整个技术水平又往前迈进多少步，等等。
我现在回想起来那一年我们做的所有事情，用一句话来概括是“一个非常平庸的团队用了一些非常平庸的方法去做出来一个非常平庸的产品”，而且是不知不觉的。所谓不知不觉的就是说，我们不知道自己做得有多糟糕，我们只是觉得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我们没有犯什么错。这里还是有几位邮箱的老同事，这几位老同事应该回想一下，大家不会认为我们 05 年多的事情有什么离谱、出格的地方，我们该做的都做了，和我们大家现在做的事情可能真的是一样的。但是你回头看、或者对比来看才会知道有多糟糕。
我说这一段话应该引起大家非常非常大的警醒，因为我引申的意思是说，也许现在大家做的事情就跟我们当年邮箱团队开始阶段做的事情一样：大家做一个非常平庸的事情，最后产出非常平庸的结果，只是大家现在没有感知到，大家还以为我们在用一个很好的方法在做一个很好的事情。等到时间过去了，等到我们遭遇失败了，大家才会想到原来我们所有方法都是错了。
在 06 年的时候因为糟糕到了极点，物极必反，这个时候我们必须想办法来解决它了，反而团队开始去思考说我们怎么样让一个触底的东西能够反弹上来，这是一个很好的契机。在 06 年的时候，邮箱团队开始思考这个危机，认为再按照现在的方式推进是不行了。我们要不让它死掉，要不重新找到一条出路。当时放手一搏，成立了一个很小的团队，大概 10 个人的团队，有几个后台开发，有几个前端的人员，人员非常精简，跟我们微信起步时非常类似，人员精简到什么地步呢？除了后台以外，我们把这些人做到一起也就十来个座位，大概 2、3 个 web 的开发，2、3 个产品，1、2 个 UI，还有 1、2 个测试，他们组成了我们定义为敏捷团队。
实际上，就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力，这个小团队是怎么样工作的？这个小团队是当时用了一个方法，叫敏捷项目管理，这里可能在座的一些同事都已经不太了解这个词了，但是当时在腾讯挺鼓励用这样一种方法，我建议在座的如果没有去好好研究过的可以好好研究一下。我们真的做到一种非常敏捷的一种项目的推进方式。
但是在座大家可能意识不到，因为我们手头做的事情，包括微信，还在快速增长，离触底还很远，大家没有机会感受到这种情境。
这里所谓的敏捷是什么意思呢？是真的非常快。在座有几个同事是当时这个小团队里面的，几乎大部分人都在，其实大家有空可以跟大家多交流一下，如果回想起来大家可能会觉得、我自己也觉得那个时期过的非常愉快。为什么非常愉快？因为对我自己来说，很有满足感。当我头一天晚上发现我们这里有一个东西要改一下，我发一个邮件出去，有的第二天上班的时候就发现这个东西改过来了，已经上线了，大多数一个星期上线是不夸张的，无疑这是一种很爽的感觉。
现在你们在座的可能是体会不到这种感觉，就形成了一些问题。我有一天跟公众平台同事开会的时候就说到当时邮箱的案例，有一天晚上我发了一个微信说：有一些用户反馈说，公众号回复里面只能看到读者评论的次数有多少次，但是看不到作者再评论的有多少人赞，这个事情存在很久了，为什么没有加上？应该早一点把它加上。但是同时我多了一个念头，我说这个需求可能大家会做一个计划，排一个流程出来，可能要等到两个月以后才会加上去。于是，我就多加了一句话，必须一个星期以后上线，结果过了两天大家告诉我这个东西已经上去了。
如果按照日常的习惯，我们加一个东西真的要两个月了，但是其实非要两个月吗？其实并不是这样子的。而是说大家习惯了改一个东西是很大的事情，那么它真的需要两个月。可是，在当时 QQ 邮箱起来的时候真的不是这样一个速度。如果这样的话，它可能也就起不来了。
讲到这里，我感触特别深。
当然也有可能人数来决定的，为什么我老是说特别怀念 150 人的小团队，因为当我们人数增多的时候，我们自己会制造出很多流程出来。我们自己会习惯自己这种效率，而对一个非常小的团队来说，他不需要开会、也不需要干嘛，大家坐在一起，扭头就可以说有一个问题我们解决它吧。
在这种敏捷方面，我们可能在离敏捷的方向越来越远，但是我们自己并不觉得。越来越远的后果是，我们自己都觉得我们做的事情没劲，因为你今天想到一个很兴奋的主意，过了一个星期你自己也会淡化它。敏捷带来一个最好的心理感受是什么呢？我们今天可以想一些与众不同的点子，然后我们可以很快就看到效果，因为我们可以很快把它上线了，然后可以去验证，如果不对就下线，如果还有改进余地，下个星期再去改它。如果改了还不行，那继续下线，如果改了行，它一定很好……这是一个能够持续实现你的想法的过程。但是如果说有一个很好的点子去尝试一下，然后大家讨论一下说好吧，那我们尝试一下。然后过了两个月还没有排上去，然后第三个月发布了，你可能对这个事情没有激情了，发布了你也不会看它了。更多张小龙演讲：www.yangfenzi.com/tag/zhangxiaolong
比如刚才这个小例子，作者回复要不要赞的问题，他们说刚刚讨论过这个问题，只不过大家有一点分歧，到底是读者的评论点赞的数排在前面还是作者的点赞排在前面？这个大家有分歧，所以就放下了，放下就不知道什么再拣起来了。这里的区别就是说，如果大家真的做到很快速的、很敏捷的迭代的话，我相信这里的意见分歧并不是一个问题。相反如果心里觉得任何一个想法都要经过三个月才能够看到的话，那包括我自己也对这个想法可能就失去了热情，因为你过了几个月都忘记这个事情了。
在邮箱从 06 年、07 年开始进入这样一种敏捷项目推进方法以后，后面几年每年都是一个非常高速的往上发展的过程。这个过程就像一辆汽车有了发动机、有了足够汽油就会自己一直跑下去，是这么一种感觉。后面几年，我们一直保持这样快速迭代、快速上线、快速验证想法这样敏捷的方法，团队运转也非常顺畅。当然跟微信比起来还有一个很重要原因，当时邮箱团队一直没有怎么样快速增大，所以不会遇到人很多的问题。微信这里其实因为有人数的问题，虽然我们也尽可能说把一些人员做一些拆分、分解，尽可能是一种小团队运作方式，但是不可避免的即使在部门内部大家的方法论越来越常规化，所以大家提每一个东西可能都需要经过很长时间、甚至大家都觉得遥遥无期的排期。
这里当然我并不是说我看到我们的不足，其实更多的是我特别希望让大家了解还有一些方法论是大家没有掌握到的或者说还没有意识到的，如果我们只是这样一种按部就班往前推进一些事情，我们可能会陷入一个危险里面而自己不会觉得，特别是微信本身还在一个上升过程里面，大家会觉得非常的乐观。我想我们在做邮箱的时候，其实一直有一个很强大的竞争对手在前面，网易邮箱，我们要不断追赶它，这是有方向感的。但是对微信来说我们并没有这样一个外部对手立在那里给我们一个警醒，这也是需要我们自己给自己警醒的。所以关于敏捷开发我特别希望大家能够多去做一些尝试，其实这个尝试并不是需要大家说一定要把项目剥离出来几个人来做才行。它更多是一种方法论，而不是具体的一种形态。
关于人才轮岗
最后，我也想附带提一下对于人才、对于组织的一些思考。
大家也知道 BG 做了一个活水计划，HR在这块一直花了很多精力来推进。当我们人数很多的时候，其实多一些轮岗是对大家都有帮助。之前大家是说我在一个岗位，我就一直这么做，如果没有特别的事情，我可能做这个事情好几年、十几年都是有可能的。但是这可能是不太利于组织活跃度，也不太利于个人自我成长。最近一年我跟 HR 一起尝试说，我们有没有一些新的机制能够帮助组织里面的人员流动的更加顺畅。从我自己角度看过来的话，我反而是觉得大家在团队里面经受的锻炼或者锤炼是不够多而不是说太多了。这里如果有一些方式让大家用同样的时间，但是经历更多、思考更多，确实是没有坏处只有好处的。
所以对于 BG 的同事大家用活水计划去让一些想要去转一下岗位的人他没有后顾之忧可以非常自由的转，同时我们也上升到总监这个级别，我们也制定出一个 BG 内部的措施说，我们 BG 的总监如果没有经过轮岗是不能往上晋升的，必须要有轮岗的经历。
可能有些同事会觉得这样会不会不太舒服，当然不太舒服，超出一个人舒适区域，必须面对新的挑战。但是以后你回头来看的话，这样的结果其实是有好处的，在座的都是 leader 以上的基层、中层管理干部，大家以后也会面临这样一个轮岗的问题，所以在这里先跟大家做一个心理上的准备。
在座特别是 leader 这一级的同事其实可以多想一下，通过一种轮岗的方式让自己接触更多的锻炼。
总结一下，我今天想要分享的主要是两个点：
第一，关于对我们产品、我们业务思考方向是不是真的从用户角度来出发来考虑；
第二，关于敏捷性，大家自己也可以看到，即使对微信来说，我们的前期迭代很快，后面迭代速度确实变得越来越慢，所以这也是需要大家做一些思考的。
除此之外，我也再次鼓励内部加强活水，支持轮岗。谢谢大家！
·氧分子网（http://www.yangfenzi.com）延伸阅读：
2011年10月5日，乔布斯溘然长逝。第二天，张小龙在饭否写下「造神运动开始了」，第三天，他揶揄到「一堆人将会以乔布斯之名，行比尔盖兹之实。」
吊诡的是，随着昨日张小龙早年间在「饭否」的足迹被曝光，社交网络上对于他的「造神运动」也正如火如荼的展开。
正所谓：我看青山多妩媚，料青山见我应如是。
我倒不赞成把网民对于张小龙的追捧视为「造神」，因为在当下中国能拿出来与他等量齐观的人确实寥寥，因为稀有故而追捧，人之常情也。张小龙向来讷言，如果像马云那样把鸡汤洒向人间都是爱的话，反而不足为奇了。
我建议大家花点时间读一读张小龙在「饭否」上的2351条消息，而不仅仅是看别人摘录的精选。这就像读书要读原著而不是听说书人二次咀嚼一样，被选择的内容一定是掺杂了选择人的思维、情趣、价值观。
张小龙发表在「饭否」上2351条消息涉及产品思考、工作体会、个人志趣、时事点评，我倒是对他推荐（提及）的书和他对于事物的爱恨特别感兴趣，我整理了一下，与大家分享。
张小龙是个特别爱看书的人，他有一条消息是这么说的：同事们都夸我博览群书，其实是他们读的书太少，一年可能只有一本，还是在机场买的那种。
那么张小龙看过并有心得的书有哪些呢？
1.《怪诞行为学》
作者：作者丹·艾瑞里
百科简介：所有的现象，背后都有经济的力量！
张小龙点评：丹·艾瑞里在《怪诞行为学》中，用大量的历史案例与实践经验证明：在很多时候，不是消费者的购买意愿影响市场价格，而是市场价格影响了消费者的预期，进而影响购买。
2.《史蒂夫·乔布斯传》
作者：沃尔特·艾萨克森
简介：是乔布斯唯一授权的官方传记
张小龙点评：终于将老乔传看完了。此书中的老乔是一个自恋狂，色彩偏执狂，形状偏执狂，玻璃偏执狂，暴躁偏执狂，迪伦偏执狂，披头偏执狂，反媚俗偏执狂，套头衫偏执狂，封闭偏执狂。所以我现在期待另一本书的问世，《iOS的设计哲学》
3.《女人的起源》
作者：伊莲·摩根
简介：本书首次为女性在人类进化史中的平等地位据理力争
张小龙点评：有一段时间，由于地球炎热，类人猿从陆地转而长期生活在海滩里避暑，导致，头发长长，便于婴儿抓握；婴儿抓握力大；男人的头发没有用处因此秃顶；体毛褪去以减少水中阻力；皮下脂肪长出；大拇指和食指之间出现鸭蹼；最重要的是，在浅水中为了便于移动而导致了直立行走。
PS：张小龙是个直直直直男，他的2351条消息中关于女人的论述特别，呃，有意思吧。譬如：「还是觉得职场上让男女同台竞技对女性挺不公平的。她们的进化路径不是职场导向的。」
4.《不自由的公司》
作者：文峰
张小龙摘录：当人们诘问中国的互联网为什么缺乏创新，并把责任大多归咎于外部环境时，需要反思的是，在每家公司里，人们是否受到尊重，有发挥自己潜力的自由。
PS：这是一篇文章
5.《性别战争》
作者：奥利维雅•贾德森
豆瓣简介：奥利维雅女士以杰出的文字功力，用通俗易懂的笔法阐述生物性行为的进化和由此引起的社会学现象，作品有着极强的可读性和娱乐性，却又丝毫不影响其严肃性和学术本质。
张小龙点评：性别战争看得人很欢乐。
6.《浅薄：互联网如何毒化了我们的大脑》
作者：尼古拉斯·卡尔
豆瓣简介：在我们跟计算机越来越密不可分的过程中，我们越来越多的人生体验通过电脑屏幕上闪烁摇曳、虚无缥缈的符号完成，最大的危险就是我们即将开始丧失我们的人性，牺牲人之所以区别于机器的本质属性。
张小龙点评：我在看《浅薄－互联网如何毒化了我们的大脑》这本书。现在的书都从生物学原理开始写起了，很好。
注：这本书非常棒。我的偶像王小峰（带三个表）先生（公众号：王小峰）也推荐过。
如果没有遗漏的话，张小龙在饭否上提及的书就上述这些了。张小龙承担的角色越多越重，必然会影响他的阅读，他是这么抱怨的：「最近半年，看的书少了。要戒微博，戒沉迷，戒手机，戒胡思乱想。做一个简单的人，未启用的大脑区域就不要开垦了。」
进入下一个章节，张小龙卸下公众身份以「gzallen」的ID出现在饭否，得以展现他爱憎分明、快意恩仇的一面。
张小龙不喜欢的人首当其冲是李开复先生。其中点评摘录一二：
1.《世界因你而不同》，这个自夸太厉害了。以后我的传记就这么起名鸟。
注：此书是李开复的自传。
2.李开复说：“有网友问我为什么写微博。回答：记录自己的思想和趣事 +正面影响社会和他人。” 我想，唐骏也会这么回答的吧。
注：哈哈，伸手不见五指
3. 开复竟然写了本《微博改变一切》的书。我很佩服他竟然能就微博写出那么厚一本书出来。
注：中国吐槽哪家强？
张小龙不那么喜欢的产品首推微博。在2351条消息中，有大量对微博架构及内容运营的反思。摘录一二：
1.微博变成了香港艺人的秀场。
注：台湾艺人都怕了黄安了
2. 我预感今年微博会将V细分为V1，V2，，，V8，并大幅降低V1的进入门槛。
注：你的预感没有错，三六九等还是有的
3. 饭否上能看到很多真实的情绪外泄，不像微博都是围观别人的苦难和炫耀。
注：除夕，让我们携手在朋友圈花钱围观不好看的自拍
张小龙对「知乎」也怨念极深，其中观点我也深有同感，摘录一二：
1.哈哈，竟然有个zheye.org，很酷。终于不是zhihu上满屏的愚蠢问题了。比如这个问题，“几年前，为什么女人的裤子是偏开门，而男人的是前开门？”
2.为什么知乎上的人都喜欢谈战略，而非细节？当然，也有谈细节的，比如讨论乔布斯在ipad2发布会上穿的鞋子是什么牌子的。
注：谢邀。我先给你讲个故事，我有个朋友……
3.现在我看知乎，更多地只看问题，因为那有窥视他人头脑的快感。尽可能不看回答，因为可以避免智商指数被取平均数。
注：唉，他们刚被一个伪娘骗了……
和很多人一样，虽然有怨念，但不时还会去潜水，这就是知乎奇怪的魅力吧。
另外，张小龙还有一些「散弹」吐槽，摘录一二：
关于面试：
1.自从打伙得知Jobs的美学来自书法研究后，国内的IT界掀起了研究书法的热潮。以后面试，一个题一定是关于字体的。
2.面试产品经理，所有技能合格后，要问，你喜欢摇滚吗。回答否的，就算了。
关于春晚及过年：
1.春晚是个怪物，能将一首老歌捧红。
2.过年是小孩子的游戏，成年人的仪式。
关于《非诚勿扰》：
看着非诚勿扰，想起以前看过的港片，刘青云从姑娘们身边依次走过，每走过一个，就伸手指着，说一声“傻X”
关于小米：
1.雷军还在用八一精神来工作，我比较难理解。
2.其实我最大的兴趣是为小米设计个手机外形。看了真机，实在不咋的。
注：此为2011年8月20号的评论，不代表他对现在小米的看法。
关于奇思妙想：
1.做出一个好耳机是我的一个梦想。
注：你的梦想被皮裤实现了
2.以后等我有空了，我就去写一个小程序：手机对着屏幕晃一下，屏幕上的美女图片就自动保存到手机相册里面了。
注：这个脑洞开的，目前实现了摇一摇听歌、看视频，美女呢……
3.每天那么多的车在震，这些震力本来可以用来发电的。太浪费了。计划研制一款车震充电器。iPhone专用。
注：伟大！
关于评论：
一个人如果自顾自写东西会写到离谱，评论相当于自动控制系统的负反馈，让人从偏激中收缩，趋于稳定。最终一个社区的个体互相影响，形成一个稳定的中庸的气场。
注：联想到微信公众号的留言区（评论区），我现在也会选一些不赞成我观点的评论进来，这或许就是「气场调和」吧。
好的，还有一些消息啊，也特别有意思，主要是表现了张小龙在做「微信」这款产品时与公司战略部的博弈，以及小众产品与大众产品之间的纠结，我也摘录一二吧：
1.想做一个小众的东东，竟也那么难。哦，这句是会找骂的。
注：谁能想到未来呢？
2.工匠的悲哀在于，他专心雕琢一块石头的时候，边上的人都在想着这个石头如何包装起来卖。
注：永恒的命题
3. 我不跟人说我正在做的东西比别人好，因为我无法保证中立。但我可以说我做的东西有什么不好，因为我很了解。对祖国也是这样。
张小龙过往的不羁言论被翻出来布众，他会选择删除这些记录吗？2010年圣诞节，他自己给出了答案：
「我个人不愿意销毁过去的记录，人对自己的过往还是会留念的吧，这也是一种加强存在感的方式，类似日记。人也是因为有记忆而确认自己的存在。自个儿记录自己的生命，也许就是一种跟群体反方向的存在感？」
所以啊，多写字，多记录吧，万一哪天你也火了呢？
我们需要一双什么样的眼睛
产品即艺术，艺术即产品，生活中处处皆产品，生活中处处皆艺术，如果你天生具备这样一双眼睛，等同于拥有了做产品的天赋。
因为艺术是美的最高境界，如果你做出的产品，不管是软件，还是硬件，还是某些工艺品，哪怕一个普通不过的物件，皆体现了你对艺术的理解，与美的感受。
拥有一双发现生活美，经常思考生活之丑恶的眼睛，和拥有一双举目无神的眼睛的产品人，做出来的东西是不一样的。
微信张小龙和苹果的乔布斯都是产品经理，而我们要学习他们做产品的经验，他们对产品的理解深度，不是要看他们说了什么，能用语言表达出来的，不是很能让一个人对某件事准确的传达，或者，完全传达，最简单粗暴的做法是身临其境感受他们的作品。
再具有思想深度还有远见的评论，都不及艺术家和产品经理的一个作品，某个艺术家或产品经理或者很能侃，这些都不是我关注的，我关注的是他们有哪些作品，只有作品不会骗人，而人们也欣赏那些沉默类型的，一直用作品说话的艺术家和产品经理。
在商业文明社会，产品构成了公司的基层设施，放目远眺，除了自然天成的东西，比如白云，小鸟，远山和大海，处处皆产品，一块砖头，一块玻璃，一张废弃的报纸等，它们都是人造的，但生活中百分之九十以上的产品设计都只是突出它简单的功能，而没有突出其艺术美的潜力，或者尽其善美，以智能手机为例，大多数厂家出的产品都是一块有屏幕的四方块，虽然都能打电话，上网，但不同产品给人的心理感受是不一样的，有远见的商家不仅是要具备工匠精神的，而是要有一种对美的远见。
这里将产品分为三种境界：
1
只能突出产品的基层功能
比如各种粗制滥造的山寨机，它们和那些形体完美的原创型产品功能几乎一样，但是完全没有山寨出一件产品的神韵，比如一个没有产品经理，视觉设计，交互设计参与的项目，只有程序员出台上线的产品，它们只能完成其基层功能。
好比一间房子，虽然里面都能放床，都能实现睡觉，遮风挡雨的功能，但是房子之间的比较是突出其规模与设计的科学之美的，也就是说，人们一定会喜欢那些有设计感，住起来舒适的房子，因为当所有房子能满足其睡觉，遮风挡雨的基础功能后，人们的追求便从物质上提升到精神审美上。
2
有工匠精神，但无美的远见
工匠精神就是工匠的精神，什么是工匠，这里引荐一个具有代表性的职业，做机械表的工匠，众人皆知：手表内部的机械结构非常复杂，而且小部件琐碎，对机械与机械之间的排布，叠放，尺度的拿捏都要十分谨慎，最困难的是钟表的零件是用肉眼看不清的，因此需要借助各种仪器，还有就是手不能抖动，一旦出现轻微抖动，都可能让一个小部件安装失败。
因此对此类工匠的心理素质和身体素质要求极高，从这类工匠身上可大概窥知：所谓工匠精神就是对细节中细节苛刻以待，用热爱其行业，用心的态度去做一件产品，比如造价昂贵的，用工精细的怀表，充满艺术气息的，纯手工打造的浮雕，核雕等。
3
既有工匠精神，亦有美的远见
在产品爆炸的年代，任何领域和行业都不缺乏有工匠精神的作品，市场首先淘汰那些没有用心做产品的组织，但用心做产品的还是多数的。
毕竟谁都懂一个道理：用户(包括自己)都喜欢美的事物，试问谁又喜欢粗制滥造，应付了事的产品？如果用户有选择权的话，除非你们的产品全球只有你们一家，用户没有选择权，但这毕竟不现实，任何创业领域，任何服务和产品行业竞争都是白热化，或者即将进入白热化。
也就是说，用户不用你的产品完全可以从你的竞争对手那里获得同样的服务或者让他认为更好的服务，但同一领域的产品功能几乎大同小异，如果用户残忍的把你卸载了，首先可以确认的是你让他不爽。
让他不爽的原因有很多，理由在外人看来也是啼笑皆非，但那就是事实，比如他不喜欢你产品的logo，所以他不用你，比如不喜欢你产品的宣传语，比如你公司的广告等。
什么是美的远见？美的远见在商业领域就是用户思维，就是产品心理学，不可脱离大众心理一味追求产品的，那些普通人看不懂的美，我们追求的美一定要让用户读懂，不可将美提升到空中楼阁，如果一旦让用户读不懂，那对不起，只好pass你。什么样的产品最受欢迎？毫无疑问，那些具有工匠精神，又有美的远见的。
两个案例
1
案例：
微信和手q的对比
我们尽量找一些大家都熟悉的产品，这样可以更方便的阐述某些道理，进行比较。微信和手q都是腾讯的产品，但其用户群体有着天壤之别的差异。
首先，用手q的基本是未成年，也就是十八岁以下，而微信用户基本属于成年人，其中有工资收入的居多，这或许和微信转账方便有关，但数据透露，这两个产品的不同用户群体是由其产品特性决定的。
对于成年人来说，每天有许多繁忙的事物，内心或多或少积累了各种压力，所以其心理偏向比较简约的产品，而微信就是，未成年人精力充沛，热爱复杂，功能琐碎，好玩的产品，而手q便是。
这是两种群体的两种心理导向所引导的两产品的用户定位。我相信腾讯做这两款产品没有想过要把微信做成成年人的产品，把手q做成未成年人的产品，之所以有微信是产品经理张小龙写信给马化腾，说服他让其拿移动互联网的船票。
自然选择性的充满戏剧性的是，在两款产品竞争又互相依赖的运营中，其定位各自划分了年龄层，这是连腾讯都始料未及的，但可以用简单的心理学知识就可以预言，那就是成年人的世界，内心比较复杂，所以喜欢简单除暴的产品，微信自然迎合这类群体的口味，未成年人比较单纯，精力充沛，好奇心重自然喜欢体验各种有好玩功能的产品。
这里不批判手q的繁琐，也不能批判微信的极度简约，因为批评任何一方都是对另一方是不公平的，也是不合理的，就像成年人嫌弃小孩的世界太过天真，但同时活的又很轻松，小孩嫌弃大人内心世界的复杂，但同时又想变成大人，变成熟一些。这些产品心理的启示自然而然就出来了。
▌启示1：
如果你的项目定位于未成年人，比如二次元，兴趣社交，追星，八卦等产品，那一定得开发许多有趣的功能，来满足这类群体心理的好奇心，如果你的产品定位于未成年人，还走简单粗暴的极简风，那就会被他们嫌弃成无聊的产品。
如果你项目的定位在于成年人，那你就得洞悉这类群体的心理特性，首先这类群体没有时间，也没有精力去体验你产品定位的与核心价值无关的功能，他们只乐意体验产品的基础功能，大部分需求都是需要被砍掉的，比如做互联网金融产品，你确定理财群体还有精力在你这上面进行社交？比如互联网房地产的项目，你确定他们看房之余还在这上面发个朋友圈？
▌启示2：
还有被炒多年，一直没有成绩的社交电商，虽然社交与电商放在一起确实是个吸睛的噱头，可是站在心理学角度是不成立的。
首先互联网购物绝大部分都是有目的性的，大部分用户不会每天无目的性的浏览电子商务网站，只有极少数人，闲人等点开这个看看，点开那个看看，突然觉得某件商品很钟意就下单了，首先这类人买过来的产品实际上没用，因为社交电商都是通过推荐无目的性的购物，而现实生活中的经验是：我们购物都是有目的性的，而那些逛街淘来的，暂时觉得钟意的产品我们绝不会犯第二次，也就是说，用户通过提醒自己记忆的心理来告诫自己：不要购买那些生活中本来不需要的商品，你已经犯过错误了。
而社交性质浓厚的电商平台恰巧是违背用户“记忆心理”的特征，所以一直没人做成功，将来也不会有！它是违反人性的噱头，也许你会反问：谁说社交电商就不可以做有目的性的电商了？如果你定位在目的性的社交电商，还不如把社交二字去掉，用户是有目的性的购物，淘宝，京东，亚马逊等都能满足，比如我就要买一本书，我已经知道这本书的名字，搜到名字下单即可，你的社交属性不仅没有起到黏人的功效，更会让用户产生逆反心理，那些社交电商就是这么死掉的。
▌启示3：
不要刻意去定位你的用户群体，产品定位与气质自然会吸引它本该有的用户群，如果八字没一撇你就擅作主张把用户群体划分好了，等于无形中结了一张网，让产品运营处处为难，而且这是极为感性而且狭隘的做法，可以说徒劳无功，到最后很可能连产品都做不下去，千里之堤溃于蚁穴。
用户群体是由产品功能决定的，不是你BP或者PPT里擅作主张的定位，即我们能做的只是用心做产品，用心开发，用心筛选，确立优先级，果断的砍需求，切勿提前预言用户，并在此基础上天马行空的想象，铭记一点：用户选择了产品，产品决定了用户，这是一个后知后觉的过程，不存在先知先觉。
如果你觉得自己是个先知先觉的PM，像乔布斯一样，可以不用做用户调研，直接用预言做产品，可但试无妨，在佩服你的勇气之外，有一点要说的是你要承担超高失败率的风险，乔布斯的伟大之处在于创造性的开发功能，其中典范就是祛除实体按键，用屏幕按键取而代之，试想这样创造性的需求是不能为调研数据为羁绊的，因为屏幕按键的心理需求，在其未开发出来之前，连用户都是拒绝的。
如果你的需求也是开创性的，也无做调研的必要，因为调研来的数据会让你失望，但是不代表它没有市场，与此相反，它甚至可能成为一款爆品，用心理学角度分析就是：用户都有其隐性需求，这是连用户自己都不清楚的，在其隐性需求被挖掘出来之前，他们大多数会拒绝这样的需求，一旦有人做出这样的产品，用户的隐性需求便会被刺激到，形成难以想象的蝴蝶效应，苹果就是这样崛起的，乔布斯深谙人性精髓，洞察到群体隐性心理的重要性，而不相信用户说的话，用户提供的数据，这是对产品经理启示意义重大的一个桥段。
2
案例：
微信和苹果的对比
有人可能会诧异，一个App和一个硬件怎么可以进行比较？当然可以！我们可以对实现这两款产品背后的逻辑进行比较，嗅觉灵敏的产品人看的是产品背后的，能支撑其运营的框架，譬如一款产品的某个点，抓住了某些人的心理，譬如哪些需求是站在逻辑上成立，但在心理上不成立，那些逻辑上成立最后失败的项目很多，因为它们违背了人。
产品最终是要回到人身上的，而不是回到一个逻辑上面，需求从人出发，最终落脚到人身上，形成“心理闭环”，而我们举例的微信，和苹果，大家都知道他们已经不存在站在逻辑上成立，站在心理上不成立的问题，那么它们的存在就对产品人有启发意义，这里不再用竞品分析的语言来对它们各个击破，我们来分析两款产品设计的背后运用了哪些心理知识。
谈起微信就得提及微信之父张小龙，可以说没有张小龙就没有微信，腾讯也没有那么顺利能拿到移动互联网的船票，这里不说其对腾讯的贡献，我们只站在产品的角度来分析微信背后的哲学，张小龙是技术型产品，其思维方式受代码影响，当应具备形而上学的哲学观念。
在他的公开课我们也能直观的感受到他的思想很有魅力，充满哲学意味，比如在开发摇一摇这个功能后，有许多产品纷纷模仿，而张小龙却表现淡然，他认为其它产品的抄袭根本对微信产生不了影响，当然这句话硬气的背后不是微信有腾讯巨大的流量，而是对人性拿捏的一种自信。
比如其它产品的摇一摇是“摇一摇+”模式，而微信把这个“+”去掉了，当去掉这个符号时，才是真正有远见的地方，因为那些被加上去的功能会限制产品的功能，让人们操作时没有想象力可言，也是属于边缘化的功能。张小龙把其对世界的理解充分运用到微信这一款产品上，如今这款产品已经有接近五百亿美元的市值。
感慨之余，我们或多少得到一些启示：那些能真正走到人群中，被时间和大众能接受的产品，不是有几个功能，就可以随便成功的，产品要想成为爆品，首先产品经理必须有远见，而产品经理的远见就体现在他对人性，心理，哲学这三大分支的理解程度上。而据张小龙透露，微信背后的产品观是人性，比如“贪嗔痴”，作罢，微信的需求处处能抓住人性的缺点，比如漂流瓶，摇一摇，这是产品人需要学习的地方，当然不是抄袭微信某个功能，我们要学习做一款产品背后的方法论。
另一款产品是苹果，说起苹果就不得不说苹果公司的灵魂人物：乔布斯。乔布斯的性格非常古怪，比如他上大学时光脚，在冬天也是！你能想象到在你上大学时有个这样的奇葩？除此之外他不尊重人，在股东大会上他会脱了鞋，把脚放在桌子上，弄得臭气熏天，却表现的好像什么也没发生一样，除此之外他还羞辱员工，抛妻弃女等……总之他人品坏透了……
这里为何要提及乔布斯古怪和粗暴的性格，因为我们要分析乔布斯性格背后的东西，这些东西正是催生苹果诞生的灵感，那就是乔布斯作为一个产品经理的创造性思维，他是一个不受陈规旧矩所束缚的人，在他眼里没有法则，一切法则是可以打破再创造的，因此他觉得自己可以享受到上帝一般的“特权”，正是这种优越感让他可以直接忽视用户调研直接做产品，我们需要正视一个问题：他真的是一个一无是处的人品极差的产品经理么？时间告诉我们他不是，在做产品其表现出来的视野和勇气让世界震撼。
▌启示1：
形成你性格，态度，认知，世界观的事物，最终会指使你做一款怎样的产品，如果你的思想开阔，有张小龙般洞悉人性的能力，乔布斯那种创造性的思维，你的产品会表现的和你一样有远见，任何产品都是要链接人的，离开人都不能称之为产品，也是不现实的。
一般产品经理只有两只眼，他们看到的只有需求，却看不到人们为何有这样的需求，也就是说他们缺一种对问题探索的欲望，这种欲望在张小龙那里是对人性的思考，在乔布斯那里是上帝般的视野和勇气，在你这里又是什么？需求只是产品最表象的东西，你是不是一个只能看到表象的产品经理？而不能找到需求背后的因果关系？如果你有这种视野，那么恭喜你距离成功只有几步之遥，也或许你已经达到那个高度，只差一个机会。如你没有洞悉产品背后逻辑的意识，那就要培养这种意识，培养深度思考和冥想的能力。
▌启示2：
任何一款产品都有其局限性，也有其黄金时代，因为任何一款产品最终都会死去，包括阿里巴巴，苹果，微信，谷歌还有uber，特斯拉，微软……
只不过现在它们正经历自己的黄金时代，而一种曾经成功的模式死去，只源于科技发展会淘汰那些不具备创新精神的产品。
比如柯达，诺基亚，那些曾经名声大噪的产品也是在一夜之间被淘汰掉的，他们的死因也很简单，那就是不具备颠覆自己的能力。
柯达死在它最引以为傲的胶卷上，诺基亚死在对智能手机的藐视上，这是企业的一种执念，既然是执念那对当事人来说在产品逻辑上是成立的。
比如柯达他们肯定认为用户有坚持使用胶卷的理由，而诺基亚也坚持智能手机就是跳梁小丑，所以他们不是没有勇气改变，而是看不懂科技的趋势，也没有顺从趋势的举措，而趋势是体现在多方面的。
万变不离其宗，其宗体现在人上，比如智能手机的功能还有视觉效果肯定比以前的实体按键要好，诺基亚之所以藐视智能手机，是因为他们认为手机只是用来打电话的，他们却不知道手机将会成为移动互联网的载体。
而类似于柯达，诺基亚这种死法也不是第一个，更不是最后一个，作为一个有视野的PM我们应该有居安思危的意识，一定要经常思考苹果可能会死在哪些问题上，微信可能会死在哪些问题上，不要被事物的繁华表象遮蔽了双眼。
再美丽的女人都有老的一天，产品亦是如此，但也有百年老字号的产品，比如同仁堂，这类“产品”与科技产品有着本质的区别，科技再怎么变，人的疾病就那些，无非是伤风感冒，跌打损伤，其不会随着时间的变化而变，所以这类产品具有天生的长寿基因。
马云说阿里巴巴要活一百年左右，他不是说笑，阿里巴巴能活一百年已经很了不起了，因为人们接受互联网购物也只不过短短五六年时间，在科技下一次浪潮中定会产生另一个购物方式，虽马云是电子商务巨头。
但其毕竟有局限性，他也有可能犯诺基亚类似的错误，比如人们将来会在智能硬件上购物，在VR头盔上购物，马云是不是也会认为VR头盔的本质依然是互联网，就像诺基亚断言智能手机是跳梁小丑一样呢？我之所以建议PM要思考大企业将来的死法，不是无稽之谈，思考他们的死法就能培养自己深度思考的能力与危机意识，PM一定要看清自己身上哪些是执念，哪些是固执，哪些是坚持。
▌启示3：
现在思考一个问题：
假如微信没有干爹腾讯它会形成今天的规模吗？假如张小龙带着自己的开发团队，自己创业，微信会不会有今天这样的成效？如马化腾看到微信这样的存在也会山寨一款这样的产品，会对张小龙影响有多大？如果微信没有今天这样的流量它算不算一款真正意义上成功的产品？换句话说假如米聊是腾讯的，微信是雷军的，微信还能战胜米聊吗？
每个PM都有自己的答案，这里笔者会给出自己的答案：
假如米聊是腾讯的，微信是雷军的，微信同样会被淘汰，不是产品输给了米聊，而是米聊拥有更多的上位机会，那就是海量大数据，用心理学观点就是：两款定位一样的产品，谁最先入驻用户的手机让用户产生依赖感，谁就取得胜利，腾讯有这样的优势，让竞争对手望尘莫及。
在大公司，KPI是很难逃避的一个工作考核指标，对于位居高层的领导者来说，这是无奈之举，人多了无法一一兼顾，只能设计出一套冷冰冰的数据指标来衡量每一个人，每一个团队对公司的贡献。
做什么取舍是有意义的。
大家也知道，一个大公司需要有KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。
——AllenZhang
如果说高层是因为公司人员规模太大的原因，无法一一兼顾，只能够通过一个具体化的数字KPI来制定公司的战略，考核绩效，对于小团队来说，围绕KPI来工作则是偷懒和不愿承担责任。
偷懒是在大公司可以有很多方法完成KPI，从数据上来看，都很美好。
例如腾讯微博曾经无限制的引入QQ好友关系（在QQ中到处通知和推荐好友开通和发表微博），把QQ各种渠道用户发布信息都汇总到微博中（把好友心情，说说等不同场景下的数据同步到微博），因此而做到了当时微博注册用户第一，日活跃用户数第一，超越了当时的新浪，结果则是最终关闭。
例如百度可以出售贴吧，完成盈利数据。
例如支付宝可以通过不断改版挑战用户习惯来提高社交业务的数据。
不愿承担责任则是一种守成的选择，创新总会有风险，如果失败了，KPI就无法完成，年终奖就无望。在大公司待久了，都会形成一个舒适区，用熟悉的方法完成KPI，然后领取年终奖。如果要离开这个熟悉的区域，选择创新，则会面临失败的风险，又或是要承担为了长期的目标，承担短期数据不好看的后果。
例如腾讯有三个团队在做移动端的IM，手Q无法下决心丢弃原有的模式，最终微信这个更适合移动端交互的产品胜出后，手Q才采取跟随的步伐调整。
例如公众平台通过认证、原创保护、辟谣、禁止诱导分享等手段来构建一个健康共赢的生态，一些内容平台依旧通过抓取聚合其他平台的内容，推荐低俗内容吸引用户眼球来获取广告收益。
一个优秀的团队，不会被KPI所束缚，会勇于创新，愿意承担可能无法完成KPI的后果，然后，取得比KPI更好的效果，如张小龙说的还是150人规模时候的微信（原广研邮箱团队）。
从工作时间与KPI数据来看，很多公司的员工都不比微信的员工差，但最终能否做成一个伟大的产品，则不是一堆冷冰冰的KPI数据能够保证的。
很多人只关注到微信成功后张小龙团队的风光，觉得这是一种已经拥有了海量用户站着说话不腰疼的做秀，却没人去探究，在微信之前，广研邮箱这个团队，多年以来默默坚守这样一种价值观的艰辛，我很庆幸，见证了这样的一个过程。