在王兴看来，互联网对电影不是颠覆和取代，而是为其服务，与之融合，给电影带来更多的增值空间。
美团网CEO王兴
氧分子网讯 4月18日，在第五届北京国际电影节“聚光e夜”上，美团网CEO王兴发表了《猫眼是改变的开始》主题演讲。
以下是其演讲节选：
大家好！我是美团和猫眼电影的创始人CEO王兴，今天在座台下有很多电影人，有很多导演，我想说我和你们是同行，因为有人说CEO就是一个公司的导演，而商业竞争就是一场最惊心动魄的大戏，只是在这个行业里面我们没有剧本，我们也不能做彩排，我们不允许NG。但是在创业路上我NG过两次。那么今天我给大家分享的是猫眼利用互联网给电影带来的改变。改变是开始，但这个改变是巨大的事实。
我们可以看一下，猫眼现在已经占到网络购票70%的市场份额。这个数字是一个非常大的数字。但是今天我想讲的不是猫眼取得的成绩，我想讲猫眼最初的故事。在2012年最初几个月，猫眼电影当时还叫美团电影的时候。一开始做的时候，我们只有影讯，不能买票。但是后来几个月我们看到大家用智能手机越来越多，在互联网买票越来越多，于是我们做了一个艰难而坚决的决定，我们决定把猫眼从美团独立出来，成立一个专门的电影品牌。因为我们看到了互联网+电影的机会。但是猫眼第一个月其实只卖了90张票，平均每天3张，才一百块钱。第二个月略好了一点点，但也卖了三百张票。所以一开始起步是非常艰难的。那时候选座还不被人看好，而电影票团购是非常热情的。甚至有电影院的老板给猫眼的同事写信发了邮件，说选座是不会成功的，它不受欢迎，选票机又那么放在那里，那么耗电，不如关了吧…..
但是我们没有放弃，坚持做了下来。几年之后，我们看到了巨大的变化。这是一个巨大的机会，说明互联网给电影带来很大很大的改变。而且给所有人都带来很大机会，我希望大家能够利用猫眼这个变化，利用互联网给电影带来的变化，去创造更多更好的电影，带来更多的票房奇迹。
我想讲一下三个变化，猫眼利用互联网给电影带来的变化，这三个变化也是三个超越。
第一个超过是电影的选座已经超过电影团购。这是一个好消息，这说明电影越来越受欢迎，对各位电影人是一个好消息。说明大家为了选一个好的座位，为了一个确定性，大家愿意去选座。可能比团购稍微贵了一点点，但大家更愿意为电影付钱了，这对整个行业是一个巨大的好消息。
第二个超过，是猫眼上面的评分人数已经超过主要同行的总和。这是个非常重要的事情。虽然票房越来越好，但是电影越来越多，大家选择看什么电影，这时候评分就非常重要。猫眼上评分数量积累非常多，而且猫眼评分是含金量非常高的，真是每个用户他真的走进电影院掏钱买了票，看了电影之后的评分，而不是直接下载了一个什么盗版电影来的评分。所以猫眼的评分跟电影票房可能是直接相关的。
第三个超过更加重要，就是说线上的购票，大家用手机、网络购票已经居然超过到柜台去买票。在今年年初的时候，我们预计这个超越在年底发生，或者乐观一点，可能会在暑假发生。但是我们万万没有想到，在过去的三月份就已经达到了。所以现在全国超过50%的票是大家在手机上买的，在电脑上买的，而不是到柜台去买的。这归根到底是智能手机的胜利。因为现在智能手机越来越发达，大家知道刷信用卡比掏现金方便。但你连刷卡都不需要刷，点点手机手机就能买票，就能看电影的时候，这个票房的热情是能极大释放出来的。所以这是智能手机的胜利，是互联网的胜利，也是互联网给电影带来的胜利。我祝愿大家能够更多的利用互联网带来的变化，抓住这个机会，去创造更多的票房奇迹。
过去几年里面，互联网改变了购物，互联网改变了手机，互联网改变了餐饮，互联网也即将改变电影。但是互联网对电影不是一个颠覆，不是一个取代。我觉得互联网是一个服务，会是一个融合，会给电影带来更多的增值空间。我们回顾了猫眼几年的过程，这是一个变化，互联网带来的变化仅仅是一个开始。我希望大家和美团和猫眼电影一样，既往不恋，纵情向前。我们利用互联网带来的奇迹，带来的机会，去做更好的电影，去创造更多的票房奇迹！
美团点评当家人王兴日前在接受《财经》杂志的专访中，就外界关心的一些问题做出了坦诚解答，并提出了“4321理念”，指出很多细分领域都会经历从多个争夺者并存再到一两家胜出的阶段，美团点评并不试图追求一家独大，总有消费者喜欢不同的品牌，美团外卖与阿里的竞争会长期存在。
人们已普遍接受这样一个事实，即美团点评已在本地生活服务领域胜出，不过这种胜利与一些旧思维所认为的胜利不太一样。过去的观念里，互联网商业竞争的终极目标就是垄断，如腾讯的微信、QQ，阿里的淘宝和百度的搜索等，王兴的“4321理念”预示着美团点评不会走过去那些巨头们的老路，也或许是市场时机并不允许他们这样做了，美团点评要基于新的市场形势走出一条新路。
去年7月2日王兴在演讲中首次提出了“下半场”理论，之后又在不同场合分别提出这个概念。王兴认为当前已进入互联网下半场阶段，创业要遵循高科技、互联网+和国际化这条路线行进，这实质上是对传统互联网思维的一种修正。现实的大环境似乎也支持王兴的下半场理论，自BAT之后已很难再形成新的寡头垄断势力，用户红利充沛时代可以做成的事，如今已越来越难做了，必须要找到新的行进路线。
美团点评是从战争的枪林弹雨中跋涉过来的，而在这家公司当初身处的那个竞争环境中，所有对手如饿了么、百度外卖和口碑等，包括美团点评自己，竞争目标无不是将对方击败，自己独占市场全部利益。严酷的竞争环境锻炼了美团点评，与此同时也使得这家公司深刻认识到不必去追求垄断地位的意义。过去一年，美团外卖在取得优势竞争低位之后，所做的一件事并非乘胜追击将对手彻底击败，而是四处出击进行横向扩张。截至目前美团点评拥有年度活跃买家2.4亿，收入年增长达三位数，整体实现盈亏平衡，现金储备超30亿美元。
4321理论与下半场理论有密切关系，正是由于互联网进入下半场，4321理论才能够发挥作用，一个细分市场从多头并举进入只有4家争霸，之后3家，最终形成两家竞争的格局，在市场竞争机制完全占主导的范畴内，将不再会有垄断势力出现。此时竞争者之间的主要精力就不会是放在不择手段击败对方上面，而是专注于提升自身的技术含量和运营实力，真正是在用实力说话。竞争将会向着良性的方向发展，行业的整体发展水平也将获益，竞争对手之间甚至会形成一种竞合关系。
传统互联网已形成一家独大的即时通讯、C2C和搜索，本质上而言具有深刻时代背景，这些巨头将低成本获取的用户红利尽数囊入怀中，并对C端用户进行深度渗透，才形成了业务上的垄断。而在低成本获取的用户红利消失之后，也就是王兴所说的进入了互联网下半场，此时创业公司更该做的事情就是多元化发展，增加业务的技术含量，相比过去的获取用户而言，如今是对用户进行精细运营和深度开发更为重要。而这，也正是美团点评在外卖业务上不追求赶尽杀绝的意义，在多数竞争对手掌握在巨头手中的情况下，是赶不尽也杀不绝的。
王兴还在采访中说到了核心与边界的问题，就美团点评的具体情况来看，外卖业务已成为其坚强核心，美团点评正利用这个核心不断拓展其边界，进行多元化发展。这个逻辑说起来非常简单，外卖是生活服务业务，订了外卖的用户会不会有餐饮到店需求，电影票的需求，休闲娱乐的需求，旅行需求、酒店需求甚至打车需求？美团点评对此的结论是有的，而且有些需求还很强劲。本地生活服务的服务空间是巨大的，几乎涉及消费的方方面面，因此美团点评会先把那些强劲的需求先满足起来，这在事实上就形成了多元化发展格局。
过去一年美团点评似乎在四处出击，随意动别人的奶酪，而这也成为其遭受阻击的一个主要原因。但对于美团点评来说动别人奶酪的理由也很充分，既然核心业务的拉动效应那么强，有些需求不去满足反而会造成体验上的不堪，去满足了至少在获客成本上相较于其他对手更为低廉，此外体验上也会更好，为什么不去做呢？用户在享用了餐饮之后再去进行休闲娱乐，再进行酒店消费，旅游消费乃至于出行消费，这原本就是个天然有机的商业链条，美团点评有条件将其串联起来打通并形成较佳的服务体验，实在是没什么理由主动放弃机会。
据王兴介绍，目前美团点评的外卖业务已占56%的市场份额，拥有着行业内公认的高效率。此外到店餐饮和电影也都是行业第一，酒旅业务的间夜数也已超过携程，预计一两年内将超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。这些优势业务的共同特点是，都没有形成垄断，有些业务本身就担当了垄断打破者的角色，但美团点评的企图却并不止于此。
既然是互联网下半场，王兴自己也肯定了不追求垄断的理念，那么美团点评必然是走了另一条路，即通过核心业务的吸引力而进入多元化的业务链，在生活服务的各个战线都成为举足轻重的玩家。这是把传统互联网的一家独大观念做了次修正，在没有机会也没现实必要形成垄断的基础上，追求在整个生活服务生态中各个战线的优势地位。让外卖业务形成绝对垄断，或是在外卖、电影、酒旅、休闲等多条战线全面开花，美团点评显然选择了后者。
上周王兴接受媒体访谈，信息量很大，让我们窥见企业家/创业者如何思考企业的边界，如何做出多元化决策。
“边界”指什么
王兴说“万物其实是没有简单的边界的，所以我不认为要给自己设限，只要核心是清晰的。”
王兴显然是从“边界”的字面意思出发的，但说到企业的边界，还是要尊重一下科斯、威廉姆斯。由他们创造并完善的交易成本学说（Transaction Cost Economics，TCE）两度摘得诺贝尔经济学奖并在实证检验方面取得丰硕成果。
1937年，科斯在《企业的性质》提出“企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制”。
比如某工厂委托运输公司把产品运往码头，采取市场方式的第一步是要寻找本地可指供这种服务的运输公司，了解各家口碑、获取报价；第二步是与若干候选公司接触，进而开始谈判，签订合同；第三步是监督合同的履行；第四步（如有）是处理善后，如索赔、打官司……整个过程所耗费的资源（时间、精力、金钱等）就是交易成本。
假如运输量比较稳定，可以自建车队。但购置车辆、招募驾驶员，车辆调度、保养、购买保险、违章处理、事故处理、停车场地、燃油管理……还有驾驶员的劳、社保、培训、激励……凡此种种耗费的资源称为管理成本。
根据交易成本理论，企业的边界就是交易成本与管理成本相等之处，这叫“止于至善”。
市场经济发达、交易成本低廉，求诸市场是上策。如果卖家不按时交货或品质与合同规定不符甚至卷款逃走的风险高企；买家恶意克扣、占压货款、懒账可能性很大，与其陷于违约、扯皮、索赔、打官司，不如自力更生，因此许多中国企业家的取向是“求人不如求已”。比如在上面的例子中，如果资金充裕或者能贷到款，老板一般会购置几十辆车组建车队。
许多人（或许包括王兴），一点也不认为自立更生是退而求其次的选择。
何为“以客户为中心”
王兴说“太多人关注边界，而不关注核心”，言外之意是美团以用户为核心，用户需要什么美团就做什么。至于边界，“你不试是不知道的。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务？唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。”
王兴的表达有些似是而非。难道可口可乐的用户不需要果汁、啤酒吗？
在市场经济高度发达、各行各业竞争充分的情况下，每个领域的胜出者必然是专业化公司。好比奥运百米赛场，选手都是世界级的，任何细微差异都可能决定成败。
以波音公司的技术实力，生产电动汽车、涉足无人驾驶都绰绰有余。如果分出一支人马搞电动车，CXO们每星期只需花半天（即十分之一的精力）时间去商讨、监督、协调、指导电动车的研发、生产、市场推广。
听到这个消息，美国投资者大概率会抛掉波音公司股票。因为，如果他们看好电动汽车可以去买特斯拉股票。波音在这个领域未必能胜出，却有可能因为分出十分之一的资源而在民用航空飞行器的竞争中败北。
所以，波音的“以用户为中心”就是好好造飞机！
王兴举亚马逊的例子，论证多元化公司可以很优秀。应当说，所有的规律都存在例外。多年以前，热衷多元化的中国老板都拿GE说事儿，现在换亚马逊了。但美国那么多优秀公司，微软、谷歌、IBM、FB……有几家是多元化的？
该访谈中，王兴还偷换了一次概念：“淘宝决定做一个什么都卖的大平台，而不是专注做一个女装品类或家电品类”。沃尔玛什么都卖但不提供酒店预定，能说它不专注零售吗？
美团以“估值为核心”
话说回来，在中国乃至东亚的大环境下，多元化未必不是好的选项。日本、韩国、香港都有比较成功的例子，不过只是商业上成功，谈不上伟大。因为伟大不是堆砌出来的。
本文无意讨论外卖、酒旅、打车、餐饮、电影票这些业务该做什么、不该做什么，只是从王兴的谈话中感觉他不断暗示美团的潜在价值。
携程市值为250亿美元，滴滴估值据传已达500亿美元。“再用1-2年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数”，是否意味着美团仅酒旅、出行两块业务就有可能获得“携程+滴滴”的估值？
王兴还说“美团有机会成为A、T一个量级的公司因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。但需要的时间不短，至少五到十年吧。”也就是说5-10年后，美团市值会达到3000亿美元。
伯通在《李大爷还是你大爷》这篇“奇文”中列出“BAT的几个标准”，其中最重要的是“主营业务高毛利而且绝对垄断”。
美团手上的一堆业务哪项能绝对垄断？酒旅能力压携程、干掉去阿、不给万达机会吗？又有哪项业务是高毛利？恐怕不补贴都不行！
王兴在访谈中透露“有一些股东在收我们的老股”，不知卖家是怎么想的？转让价格高低？焉知买家不是为了摊低成本？