杨元庆强调了“两条线”。一条线是企业客户方向，另一条线是消费方向。
氧分子网科技讯 近日，在联想中国区的高管会议上，杨元庆就如何孵化新业务和优化业务模式进行了一次内部讲话，主题是《如果你不主动变革，你就会被变革》。
在如何孵化新业务问题上，杨元庆强调了“两条线”。一条线是企业客户方向，从终端产品向后台设备去拓展。另一条线是消费方向，在物联网时代，“未来最主要的聚焦还是要回到家里面，让家居更加智能化；另外就是在路上，比如汽车。”
杨元庆认为，新孵化的业务将是联想发展的二级火箭。他希望公司年营收能够从现在400亿美元的规模扩张到1000亿美元的规模。
在谈到优化业务模式的问题时，杨元庆强调联想业务模式再造的核心是“要从卖产品向经营客户转变”。
以下是杨元庆内部讲话全文：
中国区同仁：
在这个会议室曾经做过很多重要的决定，这些决定是保证联想在过去这么些年长盛不衰、保持增长的很重要的原因。
今天开这个会恰到好处、恰是时机。为什么这么说？尽管我们的业绩处于历史最好水平，全球业务正处于一个强劲的发展态势，尤其欧美，已经建立了新的增长势头，成为新的增长引擎，各个区域的业务较以往更加平衡。但在这个时候我们更需要居安思危，未雨绸缪！今天我们无论在内部，还是外部都面临着巨大的挑战。
一是中国业务的确是遇到了一个坎。一直以来，中国业务都是全球业务的核心和中流砥柱，尤其是在利润方面做出重大贡献。中国业务不仅为公司拓展海外市场提供了足够的资源（财务资源和人才资源），也是新业务的试验田、孵化地。但是在过去的两年里，中国业务在增长上遇到了非常大的挑战，实际上我们没有增长，即使包括了手机，我们也是打平。这里有个人电脑市场萎缩、增长停滞的原因，有宏观经济的原因，但是凡事都是事在人为，我们更多的还是要检讨自己。我们在新业务的战略方向以及执行方面，到底考虑的怎么样？执行的策略上考虑的怎么样？执行的力度上坚决不坚决？
另一方面是外部也给了我们很大的挑战。虽然有些挑战暂时没有直接面向我们的核心业务，但是当前它们已经形成了很大的市场冲击力，渐渐地很大可能还是会影响到我们的核心业务。例如新型互联网公司在智能手机领域里的冲击。当然这并不意味着他们自身没有问题，他们要想成长为我们这样的公司，恐怕要有更多的坎要过，他们所欠缺的能力相比我们开展新业务所欠缺的能力也不会少。但的确，他们有很多长处是我们应该去学习的，他们把握了互联网时代的特点，包括营销方式、粉丝经济、开发方式等等。再例如近期快速成长的国产服务器厂商，他们在服务器领域自顶而下地渗透，对我们过去主要覆盖低端和中小客户的策略，是很大的挑战，尤其在市场向IPDC、云服务和云计算方向转型的时候。当然，完成IBM x86服务器业务并购之后，我们会大大加强在中高端产品线上的优势，拥有完整的产品组合和覆盖。
因此，中国区在内、外部面临大挑战的情况下来谈再次创业，来谈创新，是非常及时和必要的。
今天我想同大家谈两个话题：
第一个话题是如何孵化新业务。当然孵化新业务首先是要看准业务方向，然后是如何去组织和执行；
第二个话题是如何进一步优化我们的业务模式。这个业务模式不仅仅是针对老业务的，对于新业务的孵化而言，业务模式的优化同样有很大的帮助和促进作用，甚至是必需的。
第一个话题、如何孵化新业务？
从战略方向上来说，其实倒不是那么难。大家所关注的，与集团层面所看到的非常一致。
一条线是企业客户方向：我们要从终端产品向后台设备去拓展。后台设备的销售与终端设备的销售完全不同，我们要建立起提供解决方案、咨询顾问、针对企业后台的售后服务等等的能力。
另一条线是消费方向：我们的行业经历了PC互联时代，后来是移动互联时代，未来呢？很多人叫它物联网，但现在物联网的范畴太大，我们还是要落地生根，要聚焦。我认为，移动的部分由手机、平板等设备覆盖之后，未来最主要的聚焦还是要回到家里面，让家居更加智能化；另外就是在路上，比如汽车。
在这些方面，从技术和产品角度，整个公司，研究院和产品集团都在做准备，相信我们不会掉队，明年的CES和MWC上都会有激动人心的产品上市和发布。新板凳做的尝试也非常好，做的是一个打前站的工作，是总体布局中的一部分。
方向有了，怎么做？针对不同的业务要有不同的做法，有高举高打的大兵团作战的做法，就是做成整个公司大的战略方向：比如服务器，比如智能手机，通过并购加强能力，提升规模，就属于这个范畴；也有小分队的做法（如新板凳），甚至可以有进一步的延伸：有的小分队在内部，有的在外部；以投资的方式，投资占控股，或者投资占小股，都是有可能的。
这些在LEC层面都有深入的探讨和部署，到中国区这边则要落地生根，对于具体的新业务，比如服务器、存储等等，你们都要形成一套合适的打法。
如何落实，无外乎我们常说的6要素：组织、人员、流程、目标、考核、激励。这些一定要想清楚，才算一个完整的执行方案。当然，对于高举高打的方向和对于小分队的方向，具体的做法是不一样的。
高举高打更多的是要考虑如何借助公司现有的优势、现有的平台去拓展新业务。当然对于这类业务，尤其要提醒的是大家不能太自信，太固步自封，认为我们现有的能力能够自然延伸到新业务，这里往往容易出问题。比如手机，我们曾认为个人电脑渠道适合销售，但事实并非如此。同样，我们在开展服务器业务的时候，尽管我们的渠道可以有很大程度的借助，我们的客户关系是很强的优势，但也许其它方面的劣势会屏蔽掉这些优势。这是针对高举高打所特别要小心的。
针对小分队，大基调是让它独立，让它端到端整合，但也要考虑如何借助公司的优势：采购的优势，研发的优势，平台的优势，供应链方面的能力，还有品牌、渠道、销售等等。其实这些是很多小公司巴不得要来求我们的，如果我们在内部都不加以好好利用的话，那就亏了。总的来说，从机制和大基调上一定是业务做主，但聪明人会知道哪些地方要借势，哪些地方要独立。
通过这样的方法孵化好新业务，我们应该在未来的几年里能够再下一城，而不应该是停滞不前。这都在于规划，在于战略。新的业务一旦势头起来，增长就是自然而然的，而且会上得更快。微软、Intel用30年发展到今天的规模，谷歌(微博)用了十几年，苹果是两级跳，在Steve Jobs回来之前，濒临绝境，后来有了很好的战略和创新的产品，二级火箭启动，现在的规模远远超过了微软、Intel，甚至IBM，他们现在是IT领域最大的企业，一年1000-2000亿美元的营业规模。我们现在是400亿，完成收购后500亿，我们最终的目标是通过二级火箭的启动，也要达到1000亿的规模。
这就是我们的战略方向，以及如何孵化新业务的策略。
第二个话题，如何进一步优化我们的业务模式？
不仅仅是为了应对新型互联网公司的挑战，也是要让我们自己的企业更加有效率，更加有竞争力。没有一个业务模式是可以永久不变的，它要根据市场的不同，竞争情况的不同，技术的不同顺应而变。
我们业务模式再造的核心，就是要从卖产品向经营客户转变。不仅对企业客户如此，对消费客户也是如此。过去我们卖了产品就完了，之后等着客户找我们，我们很少知道用户在哪里，他们的下一个需求是什么，这不是在经营客户。
我们现在做社交媒体、互动营销（engagement marketing）是通过什么到达最终用户的？主要是通过广告宣传，通过意见领袖来传递信息，我相信这并不是最先进的方式。未来我们需要直接把市场营销做到现成的用户里！他们已经是我们的用户，如果我们不能通过他们卖换代的产品或者新产品，那就不是一个经营客户的模式。大家都在谈粉丝经济，这方面新型互联网公司确实强，他们有粉丝，粉丝在影响粉丝的粉丝。所以我们如何能把这套体系建设起来？第一步，我们得让员工们都为自己的产品自豪，不仅愿意用，还愿意推广、宣传和销售。我们应该从现有的用户里吸取营养，知道他们对下一代产品的期望和期许是什么。当我们出一个新的产品和新的附件的时候，我们知道客户在哪里。通过这些客户、社区和这样的网络，来把产品销售和推广出去。这才是经营客户。
当然对企业客户，有企业客户的经营方法，我们需要建立和完善顾问咨询的能力，产品服务的能力。
服务的确是非常重要。刚刚我们谈到未来技术、产品、战略的方向，会从移动设备转回家里，那时候需要的服务会更多。虽然IT的方向是越简单越好，但设备多了，各种设备之间的互联和协同等等对服务的需求更多。我们不仅要积累对企业客户的服务能力，也要积累对消费用户的服务能力。这同样是从卖产品到经营客户所不可缺少的一环。
再有互动式的产品开发，我们卖产品给这批人，这批人就要成为我们这类产品社区的一员，他们的声音要传递到产品开发部门的耳朵里，最集中的、反映大多数人意见的需求，要在下一代产品里得到重视、解决和完善。
有了这样的社区，我们就不但能拥有营销的能力，还会拥有销售的势。
今天在个人电脑领域，我们在中国有35-40%的市场份额。这是一个巨大的优势，巨大的宝藏，我们应该知道如何维持这些用户，让这些用户满意，这是我们首要的任务，他们是个人电脑的用户，也应该是我们手机、电视、路由器的用户，我们应该充分借助于这些现有的客户。在这些方面，联想是有优势的，但是我们需要做出改变，需要面对现在所面临的挑战。
这就是如何孵化新业务，如何在业务模式上实现变革，让业务模式从卖产品到经营客户。
如果能把这两件事情做好，我相信，中国的业务一定能够再次腾飞，像苹果一样，装上二级火箭。中国团队是拥有光荣历史的战无不胜的队伍，但是面对新的挑战，大家还是要高度重视，一定要做出调整， 做出变革。如果你不主动变革，你就会被变革！如果联想不主动变革，联想就会掉队！
我对这支团队充满了信心。
