本周任正非首次直面国内媒体，腾讯科技近距离接触120分钟，真正认识这位华为掌舵者。
氧分子网科技 郭晓峰 6月20日报道
华为创始人任正非蛰声中外，但真正了解他的人却凤毛麟角。过去的20多年里，他几乎从未在公开场合露面过，外界对他的了解也仅限于一些华为内部讲话、以及未经华为授权过的有关华为的书籍等。
本周任正非首次直面国内媒体，腾讯科技借机与任正非120分钟的近距离接触，真正认识这位全球最大电信设备商的掌舵者。
他是一个有危机感的企业家
在没有见到任正非之前，绝大部分媒体人及外界都是通过华为员工、内部讲话等一些间接方式来认识他。
在外界眼里，他是一个成功的企业家，带领着华为15万多员工披荆斩棘27年，登上了全球最大电信设备商的宝座，同时成为全球范围内令同行敬畏的中国公司。
本周，腾讯科技受邀参加了华为一个“蓝血十杰”的颁奖活动。据后来了解，这是华为表彰在公司历史上在管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才。
在活动即将开始的最后一分钟，意想不到的事情发生了。一个熟悉的身影迅速走到前排落座，没错，他就是从未公开露面过的华为创始人——任正非，没有想到第一次看到任正非会是在这样看似平常活动的场合下，而更让人吃惊的事情还在后面。
其实在这个活动之前，腾讯科技就曾内部了解到任正非有可能会出席，因为他一直非常重视华为的企业管理文化，而在没有看到他之前这一切也仅仅是可能。
在现场，无数人开始目不转睛的看着他的一举一动，他面带微笑，一脸平静，时而凝视前方，时而与傍边的高层低头耳语。当对获奖的员工颁奖时，他更是充满激情的高举双臂一同欢呼，这样的场面彻底颠覆了外界对他不苟言笑、铁面无私的印象。
颁奖结束后，他开始了30分钟的讲话。一张方桌，一把宽椅，70高龄的任正非带着浓重的贵州口音谈起了华为的过去和现在，这也是他首次公开面对国内媒体的讲话。
“蓝血十杰”是华为管理体系建设的最高荣誉奖，主要由任正非提出。在他看来，现阶段华为要想再向前一步发展需要内部管理价值体系的提升，这半小时的讲话也主要围绕华为的管理。
说到管理，华为走到今天最根本的保障应该就是管理的建设。回顾华为走过的这27年风雨，你会发现任正非强调最多的就是内部管理体系。在他看来，没有健康的管理体系，所谓的持续研发、持续投入、持续创新都是没有保障的空想。
业内多数人对华为的管理认识是后来从他2001年那篇《华为的冬天》一文开始。那时的华为虽然继续保持高速增长的势头，销售额达220亿元，并以29亿元的利润居国内行业之首。但因深感美国IT业泡沫消退的危机，任正非公开指出华为或将面临最困难的一年，这样的危机意识在当时的中国企业家身上并不多见，而这样的危机意识也使华为在后来2003年挺进海外市场上发挥了总要的作用。
此后，《下一个倒下的会不会是华为？》一书让外界对他的危机认识有了更深的理解。他曾感慨：外部环境虽然很复杂，但还相对容易平衡。最难的是内部，10 多万人的队伍，每年还要进一两万人，每个人都有自己的想法和利益，管理起来谈何容易！
时至今日，华为的管理体系已今非昔比。通过IPD、IFS、ISC、HRIS、TMP等多方面的管理变革，华为在财务、研发、供应链、人力资源等多个环节上可以顺畅的支持15万人公司的向前发展。
但他依然存有危机。在此次讲话的材料中，他又直言,公司各大流程之间的结合部依然是今天管理变革面对的硬骨头，管理变革出现了“流程功能化、变革部门化”的突出问题，使流程能力和效率的进一步提升受到制约。
“我们的管理系统能否确保按期交付像空客A380这样复杂的系统，能否确保不发生像俄罗斯质子火箭那种悲剧？显然，我们还有很大的差距。但未来占领世界大数据流量的制高点恰恰需要华为建立这样的管理体系，而且还必须是商业化的，也就是不能不惜代价，还得赚钱。”他强调。
躺在功劳薄上数成绩不是华为的作风，任正非堪称一个出色的企业家，而他的忧患意识是保障华为如今能够继续前进的基石。
历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。
“忘记历史，就没有未来！”这句在他上台颁奖时被掌声淹没的话发人深思。
他是一个有智慧的哲学家
颁奖活动结束后，任正非的讲话让现场人员久久未能平静，因为华为成立至今，27年的时间里他本人从未在国内媒体及公众面前露面过，且距离大家不到20米，更让人意外的是，他还和包括腾讯科技在内的部分媒体进行了长达90分钟敞开心扉的交流。
第一次面对国内媒体，他的坦率给众人印象深刻。任正非并没有向外界所言“我的性格不适合与媒体打交道”，反而开玩笑的说：“都说我神秘, 其实我不是神秘人，揭开面纱之后,你看到的其实全是皱纹。我见国外媒体，是因为国外的商业环境需要，而国内商业环境没有困难，所以没有见你们，但不见你们，又害怕你们有埋怨”。
与他的首次交流就是在这样一个宽松的气氛下开始了，这次他的“任式哲学”让大家获益匪浅。
就“蓝血十杰”，他指出，是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”，我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。
“今天颁奖给你们是让你们多打粮食，你们要止步不前，将来就没有饭吃，去吃奖牌好了”、“太太好还是客户好，太太要尽情刷卡，客户是给你们送钱”这样让人忍俊不禁却又心里一沉的“任式哲学”比比皆是。
对于任正非的哲学理念，相信很多人都曾在网络上看到。从这些年腾讯科技观察、报道华为公司看，任正非的经营哲学还是不断与时俱进的，在华为的不同时期，其经营哲学总是华为的最高指示，并引导着华为不断前行。
2009年，在全球金融危机下，任正非疾呼“让一线直接呼唤炮火”，这不仅仅是应对危机、回到利润原点的权宜之计，更是组织流程变革的探索：任正非呼吁华为的组织和运作机制要从“推”到“拉”，从中央高度集权到“让听得见炮声的人来决策”。
2011年，任正非撰写一篇内部文章为轮值CEO鸣锣开道，这便是名声大噪的《一江春水向东流》一文，文中直接戳中了外界对华为最敏感的接班人问题，并推出实行轮值CEO的制度的演变。
任正非认为轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。“这比公司成败系于一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。”
世间万物都是一个整体兼部分。中国老话说，“一即整体，整体即一”。CEO轮值制度，把这个原理诠释得很到位。如今轮值制度井然有序，三大业务BG发展健康持续。
在任正非的身上有太多哲学理念，乌龟精神、空杯状态、人感知自己的渺小，行为才开始伟大等等，从根本的哲学观方面，任正非推崇灰度哲学，信奉“合二为一”，而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在灰度理论的支配下，任正非强调开放与妥协，反对“斗争哲学”。
资深媒体人士、通信周刊总编杨海峰对任正非的哲学管理如此评价，其骨子里有着中国传统文化，包括帝王思想、革命思想、新中国革命思想以及改革开放之后的发展新思潮，尤其是学习西方管理和技术等等。包括在今天互联网思维大行其道之时，任正非仍然用自己的思维去理解互联网对华为的冲击，以及华为如何借助和学习互联网思维，从而让华为走得更长远。
他是一个未曾尽孝的孝子
与任正非的交流结束后，在华为服务10多年的陈顾问又给大家上了一堂非常生动的华为课，看着华为过往发展的胶片，脑子里不断联想着任正非的管理真谛。这其中，很多人还是第一次真实的了解了他的身世，而华为走到今天，某种程度上讲与其家教有着很大的关系。
任正非，祖籍浙江浦江县，1944年出生于贵州省镇宁县，现年70岁。父母皆教师（干部），他算是“教二代”。1963年任正非从现重庆大学毕业。后来参军成为一名基建工程兵，复员后在深圳南海石油后勤服务基地工作。平凡的工作，让任正非过得不顺心，于是在他44岁那年，他筹资2万1千元成立华为公司。
一个44 岁才开始经商的男人，一个几近白手起家的知识型前军人，一个从来都不甘居人后的理想家，一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。为了一种使命感，他付出了全部的身心，甚至连母亲的最后一眼都没有看到。
在任正非成长的家庭中，爸爸妈妈给了他无尽的爱。父母的不自私、节俭、忍耐与慈爱，给予任正非很大的影响，使他养成了与他人分享奋斗成果的习惯，让他团结和激励更多人为实现理想而奋斗。
创业时，他自然要把这种氛围传承下去。他把华为员工当家人一样“亲亲”，对客户是周到至极“仁民”，然后才是“爱物”——公司技术和规模。这个爱的次第，在华为是很清晰的。胶片中回忆到，任正非当时提出的轮值CEO制度是受了父母亲的影响。
看完全部胶片后归纳来讲，父母的言传身教、大学期间适逢文革造成的知识结构偏重于逻辑方面（高等数学、逻辑、哲学及外语等）、从军16年，官职副团级，领导下属和组织每年获奖层出不穷、33岁时在科技方面两次填补国内空白等经历，使任正非养成了受得委屈、耐得寂寞、懂得灰色的性格。
后来，任正非撰文写了《我的父亲母亲》一文，堪称一位孝子如泣如诉的祭文。
