这个世界太喧嚣了，尤其在商业领域。有太多人喜欢扮演成功学导师，有太多人喜欢站在聚光灯下喋喋不休。他们似乎无所不知，但深究起来，又往往一无所知。
我喜欢宁静的人，我喜欢宁静的力量。宁静的确是一种力量，少说、多做的人，一旦说话，往往是创见，人们都爱听。创见如同糖块，语言就像水，话说得越多，创见就被稀释得越多。我们需要的是创见，而不是口若悬河的演说家。
在中国商界，至少有两个人深知宁静的力量：一个是张瑞敏；一个是马化腾。
张瑞敏的海尔是“中国制造”的代表。十几年前，张瑞敏就说，他行走在高原上，前面已经没有标杆，他必须自己探路。那时他就提出了“人单合一”的构想。十几年来，张瑞敏很少说什么，他不混企业家圈子，结交的主要是学者。他藏书量极大，每年的阅读量超过一百本书。他懂得宁静的力量。吴晓波：你还关心张瑞敏吗？ 更多张瑞敏解读：www.yangfenzi.com/tag/zhangruimin
对张瑞敏的“人单合一”构想和实践，我一直抱观望态度，甚至充满腹诽。但如今检视海尔的业绩，我们不得不承认是相当不错的。2017年上半年，青岛海尔营业收入同比增长59%。海尔已经成为一个聚合了200多家小微公司的创业平台，这些平台公司的年营收加起来超过一百亿元人民币。张瑞敏：互联网时代传统企业不变 只能等死
马化腾的腾讯是互联网经济的代表。互联网行业天天是新闻，其中不乏一夜暴富的神话故事。腾讯的成功世所公认，尤其是微信获得的巨大成功使这家公司具备了持续增长的基础。但马化腾相当低调，极少接受媒体采访，更不会滔滔不绝地讲所谓的成功学。只要稍微了解腾讯，就知道腾讯的文化是工程师文化，马化腾是典型的产品经理。更多马化腾解读：www.yangfenzi.com/tag/mahuateng
最近，马化腾的一篇讲话稿在网上广为流传——《人要清醒，外面掌声越热烈就越危险》。他回顾了自己的创业历程及他对互联网发展趋势的理解。在回顾创业历程时他说，他是一个内向的人，不喜欢管人，没有人认为他会创办企业，包括他的父母。
“开始创业后，我发现和之前想的完全不一样，之前我看到很多美国硅谷创业的书，讲创业都是非常励志和令人向往的。但实际上，我们初期经常在想的是下一个月的工资和房租怎么解决，一年内的收入来自哪里。这个阶段，我们做了很多外包工作，帮别人开发软件，进而赚一点微薄的钱。我的名片写着工程师Title，不写老板，不然给合作方看见自己亲自干活，很难看。”
马化腾也懂得宁静的力量。在他看来，关键的问题是发现、满足用户需求，而不是别的什么。
儒家有“慎独”的传统，普遍被认为是法家人物的诸葛亮在《诫子书》中也说“非淡泊无以明志，非宁静无以致远。”道家显然更主张虚静，老子说：“致虚极，守静笃。万物并作，吾以观复。” 要言之，中国古代思想，没有不主张守静的。乔布斯的成功，很大程度上是源于禅宗带给他的启发，而禅宗无疑更强调静的作用。马化腾清华对话科学家：腾讯大力投入建设人工智能 云计算 大数据
一个人之所以能静，首先是认识到自己的有限性的结果。认识到自己的有限性，难免焦虑。因此，张瑞敏深感独行者的孤独，马化腾甚至说，腾讯“现在真的是半条命”。如何化解焦虑，甚至通过重生引领潮流呢？只有守静，只有返归内心，而不是外求。通俗地讲，只有战胜“小我”，才能超越别人。
为什么说任何工作从本质上讲都是修行？因为任何工作本质上都是人接近天道（客观规律）的载体。有人说，未来无法预知，但是当你真的了悟天道，你就知道了事物的发展方向。“闻道则喜”，你也就不再焦虑了。而这，需要心静。（本文刊发于《中国企业家》杂志）
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内容来源：本文载自捕手志（ID：ibushouzhi）
经典笔记·创业心得
本文新鲜度：★★★★★ 口感：白茶
笔记君邀您，先思考：
面对竞争，腾讯是在什么节点转向开放的？
在未来业务的拓展上，马化腾会问哪三个问题？
腾讯的人才梯队的交接班是怎样的？
一、创业初期，生存之艰
20岁的时候我是一个非常内向的程序员，我不喜欢管人，不喜欢接受采访，不喜欢与人打交道，独自坐在电脑旁是我最舒服的时候。我周边的人，我父母，包括我自己都不认为我会办一个企业，管一个企业，因为怎么看我都不像这样的人。
我唯一的资本是我写过几万行C语言的代码，也接过几个项目。我很想创造一个产品，然后有很多人用，但是原来的公司没有办法提供这样一个环境，似乎只有自己开公司才能满足这个要求，所以我才被迫选择开了一个公司。
开始创业的伙伴几乎都是我的大学、中学同学，在创业的过程中，因为意见不统一，争吵难免，因此相互信任很重要。
当时我出主要的启动资金，有人想加钱、占更大的股份。我说不行，根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。因为一个人未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。
为了不形成一种垄断、独裁的局面，他们的总和比我多一点。当然，如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定会出问题，同样完蛋。
开始创业后，我发现和之前想的完全不一样，之前我看到很多美国硅谷创业的书，讲创业都是非常励志和令人向往的。但实际上，我们初期经常在想的是下一个月的工资和房租怎么解决，一年内的收入来自哪里。
这个阶段，我们做了很多外包工作，帮别人开发软件，进而赚一点微薄的钱。我的名片写着工程师Title，不写老板，不然给合作方看见自己亲自干活，很难看。
后来QQ诞生了，因为我之前是做通讯行业的，所以QQ也和通讯有关，起初的形象是一个网络寻呼机。那时候想要做到3万用户，于是去学校的BBS上一个个地拉用户，每天只能拉几十人。当时一想按照这个速度凑到3万人可能要2年后，到时候公司没准就死掉了，项目又砸在手上了。
于是我自己又去网上推广，最后用户上来了，因为我们的软件写得好，不宕机；没人聊天我就去当陪聊，有时候还要换个头像假扮女孩子，得显得社区很热闹。
这个过程中，IDG资本和盈科数码投资了我们，他们给了220万美元，分别占公司20%的股份。获得投资后，我们都很努力，因为不想让投资人亏钱。
大家都知道风险投资肯定是有很多亏钱的项目，但出于很强的荣誉感，腾讯觉得投资方在别的项目上亏钱我管不着，但一定别亏在我们头上，不想给人当反面案例。
后面就很顺利了，融资然后上市，但腾讯最初的市值并不高。后来我看到很多创业说：如果估值低，就干脆赌气不上了。我觉得这样很不理智，对于上市这件事要有长远的眼光，不要只看一年半年。
二、腾讯的三大节点：最终拿到船票
在腾讯的发展中，有三个非常重要的节点，一个是MSN，一个是360，一个是微信。
第一大节点，我们是和MSN打。
它曾是QQ最大的对手，但最终它死掉了。现在我们来分析原因：
第一，它死掉不是我们打掉的，是没有赶上社交化，它是被Facebook打掉的；
第二，MSN的中国本土化没做好，一改版中文字体就显示得乱七八糟，还经常发生盗号的情况，安全和本地运营都不过关。
当然，最根本的原因是，我们这些本地创业者身家性命都在产品里，而国际化的公司并不是。
第二大节点，是QQ和360打。
自腾讯成立以来，我们从未遭到如此巨大的安全危机。这段时间，我和同事一起度过了许多个不眠不休的日日夜夜，劳累、委屈、无奈、深入骨髓的乏力感。
当时有人认为腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。那段时间来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把360公司认定为敌人。但如果没有360的发难，腾讯不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，也不会有后来那么大的感悟。
中国公司和美国公司很大的不同就是，中国公司要在很恶劣的环境中竞争出来，这需要有超人的意志，还要有非常多的智慧才行。
经过这次事件，我发现，过去我总在思考什么是对的，但是未来我要更多地想一想什么是能被认同的。过去，我在追求用户价值的同时，也享受着奔向成功的速度和激情。但是未来要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。
第三大节点，是我们自己的微信。
世界是很残忍的，多大的巨头都会随时倒下，倒下后你还能摸到它的体温。甚至强大如Facebook，股票一度跌到700亿，是因为大家担心它向移动端转变有问题。
做微信的时候我们也很紧张，腾讯内部有三个团队同时在做，都叫微信，谁赢了就上谁。最后广州做E-mail出身的团队赢了，成都的团队很失望，他们就差一个月。
其实当时还有一个对手也在做类似的应用，而且他们赌我们不会这么快。在这段最危险的时间里，所有高管都在试用，有什么问题立刻在群里反馈，立刻去改。大家天天工作到凌晨3点、凌晨5点。
微信出来了，腾讯获得了一张移动互联网的船票，而且是头等舱。
三、转型之路：现在真的是半条命
创业最开始那些年，我面对竞争，往往是简单地想，为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会？
但后来，我转而反思开放性不足的问题。现在我们真的是半条命，只做自己最擅长的事情，另外半条命属于合作伙伴。
我们最擅长的事情是做连接，QQ和微信是最重要的两个连接器，虽然定位不同，但承载的连接战略将一如既往。QQ风格活泼，个性化和娱乐功能丰富，目标受众是年轻用户，而微信主要面向白领用户。
基于不同的定位，两者连接的商户、服务略有差异，但对腾讯而言，它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户，并将他们与服务最大限度地连接起来。
在其他的业务上，我重新进行了梳理，改变以往全部亲力亲为的业务战略——搜索整合进搜狗，电商整合进京东，团购整合进大众点评，并布局投资了这三家公司。
此外，大量做减法和加法，砍掉O2O等诸多小的业务，同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来，战略定位更加准确，也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。
现在只要非核心赛道业务，别人能做的，我们就尽量让别人做。因为一个企业再大还是缺乏创业者的，把业务留给将所有身家性命都押在里面的人这才是最好的选择，而不是让自己下面的部门跟他们死磕到底。
在这个过程中，内部也有员工会说：那不是剥夺我们创新的机会？我说没办法，要么你想清楚放弃，要么你出去做，要么采取竞争的方式。比如，游戏开发的工作室，利润的20%，算你的成本，招得人多，成本就大，要多少股票你自己挣，尽量营造市场竞争的氛围。
在未来业务的拓展上，我会问自己三个问题：
第一，这个新的领域你是不是擅长的？
第二，如果你不做，用户会损失什么？
第三，如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？
四、人才机制：注重人才梯队的交接班
腾讯能走到今天，这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行。
因为，一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。
传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是Be the Best。
我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。
我们也曾从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。而且任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实，你自己一定要有了解。
对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班，不仅是高层，中层其实也是一样，我们非常关注这一点，不会说一个人完全决定某个业务的生死。
我们很多人做研发出身，业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不上最好的，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。
每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的“备份机制”。你一定要培养，否则我认为你有问题。忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。
而对于找职业经理人，我们很重视人品，我们很坚持腾讯价值观的第一条——正直。不拉帮结派，不搞政治化，就是很坦诚，很简单，实事求是，一直坚持这样的做法的话，事情就会简单很多。
五、危机感永远存在
我觉得互联网企业和传统企业非常不同的地方就是，互联网企业能在一秒内发生一个颠覆性的变化。可能我突然间接了一个电话，我们在线的设备发生重大事故毁掉了。
这在传统行业是不可能的，毁掉它要花很长时间，但是在互联网企业里只需要一秒钟。包括你用户资料突然就流传到外界了，这对互联网公司来说都是灭顶之灾。
因此，千亿级（人民币）公司没落是很常见的事情；甚至到了千亿，没落的概率可能还会更高，包袱越重没落越快。人要清醒，外面掌声越热烈就越危险。
真正的危机也从来不会从外部袭来，只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当某一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。
回顾腾讯的创业之路，我觉得机遇很重要，至少占了五成。我不觉得自己特别聪明，做的东西也都是很简单的判断。在这个过程中，时代的因素也是非常重要的，很多机遇是外界赋予的。
这方面我自己觉得很幸运，但也意味着要时刻保持危机感，因为别人不是打不赢你。