亚马逊注重用户体验，eBay更关注用户参与度，沃尔玛的便捷、折扣以及店内功能更具吸引力。
亚马逊eBay沃尔玛每月移动和桌面访问量
氧分子科技 悦潼 11月26日编译
在美国市场上，亚马逊、eBay和沃尔玛如今已经成为移动商务领域内的“三巨头”。这三巨头的发展之路是什么样的呢？
亚马逊、eBay和沃尔玛在移动商务领域已经取得了不俗业绩。尽管市场上仍有数百分的应用和网站都在努力吸引广大用户，不过亚马逊、eBay和沃尔玛三大公司却依然拥有大量的移动用户群体，并一举成为美国市场上的三大移动商务巨头。
上述三大巨头是如何成功的呢？对这三家公司而言，移动不仅仅是“销售渠道”，而且还是一种与消费者联络的有效方式，并帮助三家公司吸引用户和获取用户的信赖，最终鼓励用户分享有用的数据，从而推动用户在这三大平台上花费更多时间和开支。
市场研究公司BI Intelligence在最新的报告中描述了eBay和亚马逊从基于PC的电子商务公司向移动商务巨头转变相关的信息。从中我们可以了解到，这些公司的成功转型都是主动进取的结果。与此同时，沃尔玛可能是最令人惊奇的移动零售引领者，该公司在移动商务方面的发展速度要大大快于基于PC的电子商务。
以下就是亚马逊、eBay和沃尔玛这三大移动商务巨大相关的重要信息。
* 在美国市场，只通过移动设备使用亚马逊的用户数量已经超过Facebook，这些用户只登录移动版亚马逊服务，从来没有登录过桌面版的亚马逊网站。
* 不仅仅是亚马逊。事实上，在亚马逊、eBay和沃尔玛等网站的移动用户数量约占美国市场移动用户总数的四分之一至三分之一。
* 移动用户的主要活动就是购物。eBay的移动用户平均每月访问该移动应用的时间为108分钟。
* 移动商务具有巨大的影响力，在美国市场，约15%的移动用户通过智能手机登录沃尔玛移动版网站。
* 上述三大巨头在移动商务有何特点？eBay更加关注用户参与度；沃尔玛的便捷、折扣以及店内功能更具吸引力；而亚马逊则以优化用户体验为重点。
* 各种不同大小规模的电子商务公司将会学习三巨头在移动方面的经验，特别是在解决移动挑战方面的经验，例如多家零售商网站仍然不能在各种浏览器和操作系统上使用，而且也不能协同移动设备和桌面系统之间的购物车，另外，支付过程也非常笨拙。
第一现场，最新思想
●沃尔玛和亚马逊在收购方面风格迥异；沃尔玛激进，属于进攻性收购；亚马逊则更为保守，多为防御性收购；
●亚马逊更加倾向于自己去建立某个新领域的产品，或者当某个品牌的发展对亚马逊构成了一定程度的威胁时，它才会考虑收购；
●被亚马逊收购的要么是集市（线上或者线下），要么是多品牌商店，而并非单一的品牌。
文｜新零售智库研究员 千寻
亚马逊6月16日宣布以137亿美元的价格收购全美最大的天然和有机食品连锁超市全食超市（Whole Foods）的消息，在零售业内引发了巨大冲击。而沃尔玛紧随其后宣布以3.1亿美金收购电商男装品牌Bonobos, 显示两者在零售市场上的竞争又一次进入到白热化状态。
全食超市
从收购中，不难看出两家巨头在零售领域内的战略和打法是截然不同的。商业媒体Loose Threads指出，沃尔玛和亚马逊在收购方面风格迥异，沃尔玛激进，属于进攻性收购，而亚马逊则更为保守，多为防御性收购。在一系列收购背后，也能看到两者的整体战略轨迹。
从去年8月至今，沃尔玛在收购上已经花费了超过40亿美金，连环收购了多个电商品牌。据悉，沃尔玛手头约有69亿美元的现金，这为它未来进一步的收购奠定了经济基础。对于沃尔玛的收购，业界最多的疑问是：其收购的策略是什么？它们能帮助沃尔玛打败亚马逊吗？
美国商业媒体The Motly Fool认为，沃尔玛收购的对象，是那些可以直接为它带来在线销售量的品牌。此外，沃尔玛可能是想要通过收购，来改变客户结构。以其近期收购的户外品牌Moosejaw为例，大部分（52.36%）的沃尔玛在线客户为年收入6万美金以下的人群，而大部分（59.77%）Moosejaw的客户为年收入6万美金以上人群。
相较而言，亚马逊自成立以来，收购行为并不多。不过，它最近的几次收购都有两个共同特点：1. 它们是防御性的，而不是进攻性的。通常来说，亚马逊更加倾向于自己去建立某个新领域的产品，只有当某一领域亚马逊自己迟迟做不好，或者当某个品牌的发展对亚马逊构成了一定程度的威胁时，它才会考虑收购；2.被收购的要么是集市（线上或者线下），要么是多品牌商店，而并非单一的品牌。这和沃尔玛的收购风格不一样。
亚马逊的“防御性收购”
对鞋类服饰电商Zappos和母婴电商Quidsi（diapers.com 前身）的收购，是亚马逊防御性战略的代表。两个电商品牌都是在血腥的价格战之后被收购的，亚马逊创始人贝索斯用狠辣的手段，迫使它们的创始人投降。
其中，Zappos的故事展现了亚马逊在竞争白热化时代的风格。2005年，Zappos年营收逼近4亿美金，对亚马逊的业务造成了一定的威胁。当时，亚马逊已经估算出，公司可以用大约5亿美金的价格买下Zappos,但是贝索斯认为，当下他没有兴趣来支付这个金额。事实上，他希望通过建立一个新网站的方法来打败Zappos，直到Zappos投降。2006年，亚马逊建立了一个名为Endless.com的网站，公司花费了3000万美金去打造和发展这个网站。
Endless.com 提供免费的次日达服务，免费退货，尽管每单都亏钱，但确实给Zappos带来了巨大的压力。果不其然，Zappos被迫将过去的5-7日免费物流服务改为了次日达。
Endless.com虽然每单都亏钱，但销售量很小，所以对亚马逊的整体影响并不大。与之相比，Zappos有着数以亿计美元规模的销售，当它被逼着去应对来自亚马逊的挑战时，利润自然是直线下降。更糟糕的是，当时金融危机逼近，消费者的花费开始趋缓，而银行的信贷也开始紧缩。这让依赖银行贷款来填充库存的Zappos的境遇更加雪上加霜。在那段时间里，Zappos 经历了过山车一般的整体下滑。
最终，在2009年，亚马逊以9亿美金的价格收购了Zappos，这距离贝索斯最初对这家公司展现出兴趣，整整过去了三年。虽然相比2006年，这个价格高出了许多，但是Zappos在那时的营收已经超过了10亿美金，这让9亿美金的收购价格看起来并不离谱。然而，为了碾压Zappos,贝索斯在两年多时间里，花费了超过1.5亿美金来打造Endless.com.
对单一品牌不感兴趣
此外，亚马逊的收购更偏向于集市(线上或者线下)和百货商店。在亚马逊22年的发展历史中，它从一个传统零售商变成了一个货品流动的平台。可以说，象它在中国的竞争对手阿里巴巴一样，亚马逊渐渐把自己打造成了一个商业基础设施公司，而不仅仅是一个零售商。
亚马逊的收购战略也是和它的整体战略配合的。单个品牌，比如沃尔玛最近收购的大码女装品牌Modcloth，或者潮男品牌Bonobos，确实有他们独特的小众市场，但线上集市（比如亚马逊自己，就是一个线上集市）则拥有不同的品牌和其相应的市场份额。
当沃尔玛这样的传统品牌还在通过不断的收购来试图提高自己的市场占有率时，亚马逊却通过更少的收购来实现同样的目的。毕竟，要在收购之后管理这么多品牌，也是很花钱的事情。雅虎曾经在女CEO梅耶时代收购了53家公司，但最后，高频的收购却没有为其带来成功。
自营品牌
沃尔玛和亚马逊在收购战略上的不同点，还体现在自营品牌上。沃尔玛无疑是个自营品牌大户，最新数据显示其有50个自营品牌。亚马逊却只有20个，其中还有14个是服饰类品牌。在自营品牌这件事上，沃尔玛还在靠不停地“买买买”增加更多自营品牌，亚马逊却倾向于根据20多年来积累的大数据，少而精地创造出一些自有品牌，而且往往是受市场的需求驱动而产生的。
两者的收购都带有实验性质
不过，虽然两者在收购战略上显示出了诸多不同，有一点却一致，就是许多收购都带有实验色彩。《沃尔玛效应》一书的作者Charles Fishman认为，沃尔玛目前所有的电商行为，包括收购电商品牌，带有的试验性质还是非常强烈的，而且结果并不如人意。这说明，这个线下实体巨头至今还在摸索电商的靠谱战略。
《纽约时报》科技专栏作者Farhad Manjoo在他的专栏文章中，将亚马逊对全食超市的收购称作是一次实验行为。“相比预测未来，贝索斯对如何把握当下更感兴趣。他是一个坚定的实验者，他决定亚马逊下一步应该怎么走的方式，就是去尝试一些事情，看看它们发展得怎么样，然后决定是继续做，还是调整方向。对亚马逊来说，全食超市更像是一只实验用的豚鼠，贝索斯和他的团队显然不知道该如何将它融入到自己未来长远的战略中去，但是他们会从实验开始，在全食超市尝试一些戏剧性的变革。一旦成功，他们就会做得更多，直到带来那些可能影响到劳动力结构、经济整体运行的巨大变革。”
谁是最后赢家？
《福布斯》指出，目前亚马逊是美国最大电商，而沃尔玛是最大实体零售商，它们都有着对方非常想要的东西，而它们的收购其实也正是想去获得这些对方擅长，而自己不擅长的东西。不过，最后谁是赢家，取决于以下三点：
1. 知道自己是谁，以及自己的顾客是谁
文章认为，亚马逊用一套算法把不同的商品匹配给不同的客户，同时通过实时数据调整价格，这些广为人知的做法让它在零售领域抢占了先机。沃尔玛在这方面显然是落后了，缺乏更好的收集客户数据的方式，以及如何用这些数据来进行更好的决策，这让沃尔玛处在不利位置。不过，近期收购的电商网站Jet.com或许能让沃尔玛扳回一局。Jet.com非常专注于数据，并且收集了大量客户网购的数据，问题在于，沃尔玛接下来是否能让Jet.com更好地融入其体系之内。
2. 供应链管理
不论是亚马逊还是沃尔玛，都想为客户提供线上线下无缝链接的购物体验。如今，在供应链方面，亚马逊和沃尔玛的战争也进入了白热化阶段：沃尔玛是世界上最好的实体零售分销商，而亚马逊无疑是电商供应链领袖。最后谁能胜出，取决于谁能更好地获取新的消费者数据，并且通过它们来创建新的供应链系统，以此服务它们真正想要服务的客户。
3. 进入新的领域，并且成为统治者
亚马逊和沃尔玛的战争还存在于一些垂直细分领域，比如生鲜、家具、服饰等。未来谁能制胜，其实也取决于这两个巨头是否能在这些领域像小公司一样不断创新。在创新的过程中，试错的勇气和推翻重来的决心都是必须的。因此，谁能在更大程度上走出自己的舒适圈，或许将决定这场战争最后的结局。