相较于压得员工喘不过气的 KPI，英特尔提出的 OKPs 或许是提高员工效率、推进项目进展的更好选择。本文转载自墨加专题，作者大树 steve。
富兰克林最早将日志工作法推广开来，时至今日，一样的原理，换了个名字，OKRs 本质上与富兰克林的日志工作法是异曲同工的。
OKRs 全称是 Objectives and Key Results（目标和关键结果），源于 Intel 为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel 的 VP John Doerr 将 OKR 引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是 Intel 和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用 OKR 系统。
概念详解
Objectives 每一家公司都有在未来一段时间内渴望达成的目标，但选择正确的目标往往没那么简单，这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。
Key Results 但我们假设现在你已经选好了目标，接下来到了 OKR 另外一个关键的部分：Key Results。说的直白一点，Key Results 就是对前面设定好的 Objective 的过程性或结果性描述，但需要注意的是，它必须是基于具体数值的（比如你想提升网站浏览量，但不能仅设成 “大幅提升网页浏览量”，而应更具体一些，如 “日均独立浏览量过 1000，相比之前提升 50%”）。
基于数值的期望描述能够产生可量化、可评分的结果。那些过于空泛的表述会因为主观的评估而失去意义（这很容易理解。比如 “我想让我们部门的业绩更好”，年底的时候我的确会这么觉得，但我们可能并不知道这仅仅是因为圣诞节到了而已）。定性描述的目标往往无法展现出我们的真实能力，因为我们它会让我们倾向于发挥最基本的平均水平。
比如，如果我设定一个目标：“培训销售团队”，之后我很可能只培训 1 个销售员工就草草了事，但如果我设定一个 “培训 50 个销售员工” 的 Key Result，即便我最终只培训了 10 个，我也超额完成了 10 倍的最初目标。
OKRs 的四个关键要素
1、明确 O（目标）
目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
2、对 KR（关键结果）进行可量化的定义
如：“使 gmail 达到成功” 的描述是不合格的，而要采用 “gmail 在 9月 上线，并在 11月 拥有 100 万用户”。
3、OKR 在个人、团队、公司层面上均有，公开透明
在谷歌，OKR 的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR 记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。
4、季度和年度评估，用 0-1 分来对每一个关键结果打分
季度 OKR 保持一定刚性，年度 OKR 可以不断修正。谷歌最佳的 OKR 分数在 0.6-0.7 之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。
相较于 KPI，OKR 的优势
OKR 与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调 KR（关键结果）的量化而非 O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将 KR（关键结果）看做达成 O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保 KR（关键结果）始终服务于 O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI 目标无法制定和测量的问题。
与此同时，OKR 定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果 KPI 起到了激励员工努力工作的目的，那么 OKR 则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1 的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励 100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
OKR 致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是 “监控我要做的事”。而 KPI 则强调如何保质保量的完成预定目标，是 “要我做的事”。KPI 类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR 类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。
谷歌的文化是 impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的 impact，而不是员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下，OKR 也是为了让员工有可能做出更大的 impact 而设计。OKR 的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR 存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。
如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。
常见问题
1、我应该制定多少 OKRs？
OKRs 最关键的不是数量，而是质量。
思考为了达成商业目标有那些关键的事情你需要做，然后聚焦在这些 事上。并不是所有的关键结果都是等价的，在更加完整的 OKRs 序列中，你可以按照从 “必须做” 到 “最 好做” 进行排序。
2、应该有个人的 OKR 吗？还是只是集体的？
这完全取决于你自己。在 Google，个人和集体都有 OKRs，集体（或者项目、产品）相关的 OKRs 的清晰定 义要更加重要。团队中的个人需要很清楚他们将如何为这些目标而努力。 个人 OKRs 服务于个人发展。每个人需要找到如何在自己的专业领域内提升，对于经理人员，通过个人 OKRs 的设定也能帮助你成长，以及在未来的周期中更合理地形成集体的 OKRs。
案例：
Uber
下面这张画在面纸上的图曾经给我留下了很深的印象：
为了防止部分小伙伴看不懂，我给大家来一份中文版的：
我们假设 Uber 2014年 就靠这个 Model 活了，如何使用 OKR 来帮他们实现这一切呢？我们来这样设立 OKR：
Objective 目标：招募更多的司机
• 所有地区的司机基数提升 20%
• 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时
Objective 目标：提升地区覆盖
• 上海的覆盖率提升至 100%• 所有活跃城市的覆盖率提升至 75%
• 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟以下
Objective 目标：提升司机满意度
• 定义并评估司机的满意指数
• 提升此指数到 75%以上
通过建立以上数字化的目标，我们实现了以下三件事：
1. 我们清楚地认识到了对于 Uber，什么是当务之急；
2. 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准；
3. 相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，这使得我们掌握了主动性和节奏感。
·氧分子网（http://www.yangfenzi.com）延伸阅读：
