关于小米的文章，你也许看了几十篇，但是接下来这几篇你不能错过。
小米已经是一家估值高达450亿美元的公司，但外界对这家公司无论褒贬，多数都陷入了一种“雷军式”的思维体系——顺势而为、风口、互联网思维。而今天我想做的，是剔除这家公司身上所有的光环和争议，用最基础的商业逻辑，来剖析和还原小米。
文章原刊载于3月30日的《财经》杂志，有接近2万字之长。为了方便大家阅读，我把文章拆成了五大篇，分别是：意外的“失败”；雷军的管理师承；独特的供应链；帝国的隐秘；雷军的手
解密小米一：意外的“失败”
文／《财经》宋玮
小米看起来战无不胜，但它偶尔也有不那么成功的时候。
这家公司最初的想法是成为中国的苹果，或者说安卓上的苹果，以用户和服务为核心、软硬件一体的模式将它推上了一条陡峭的增长曲线。在手机大获成功之后，小米试图效仿苹果，通过推出一个个明星单品来扩张。2013年初，当时所有人对雷军的期待都是——他还能否继续挑战自己，推出一款又一款成功的产品？
雷军真的去挑战了。
这家公司在一年之内连续推出了盒子、路由器和智能电视。但上述产品没有取得和小米手机一样的成绩。小米联合创始人、生态链负责人刘德在接受《财经》采访时含蓄地表示，电视和路由器未达到“期待中的成功”。
清晰的战略、比苹果还要更开放扁平的管理架构、以及一条独特且高效的供应链，身处这条向上的曲线中，小米为什么还会遭遇“失败”？——你也可以将这里的“失败”理解为试错。
回头来看，小米手机是雷军厚积薄发多年雕琢的一款产品，包括MIUI对用户的积累，包括供应链的磨合，一朝爆发。如果说MIUI是小米早期核心，那么路由器和电视恰恰就缺少这样的核心。相对来说，这两款产品做得比较仓促。
小米电视1，当时的卖点是“屏幕”，它以一种高性价比的方式推向了市场。但事实上，电视应该怎么做？首先应该有强势的内容，没有内容做电视，就犹如无源之水，无本之木。
星云智能CEO杨海涛告诉《财经》记者，小米电视在内容和版权上有所不足的情况下，还没有抓住时机去放量，这是一个错误的战略。星云智能是联想之星旗下的一家孵化器，主要为硬件创业者提供供应链对接服务。
“事实上，没有人愿意错过这次机会。”小米电视硬件负责人戴青松解释说。他提出了另一个关键因素——相比手机，电视的产能控制更不容易，屏幕多数时候是稀缺资源，下了订单却拿不到。
一位产品经理曾在小米电视1发布后不久去小米面试，他问他的面试官，乐视的遥控器中有一个可以语音控制的小功能，小米为什么不做？对方回答，你知道现在讲方言的人特别多，南方人讲普通话可能无法识别。这名产品经理感叹，小米所擅长的参与感和互联网思维似乎没有很好体现在电视中。
“第一代小米电视，在及格和不及格之间。”2013年10月，距离小米电视发布后不到1个月，小米电视负责人王川在接受采访时自我评价。而在拥有了内容和版权后，今年发布的小米电视2成功的可能性将大大增加。
至于小米路由器，它的问题在于产品定义出现了失误。“定义得过沉、过重，成本也过高，硬盘是最大的成本。”刘德说。第一代小米路由器以内置硬盘为卖点，售价699元，达到了路由器的技术至高点。
小米投资人、GVV管理合伙人童士豪告诉记者，小米内部曾有过争论，智能家居的中心到底是路由器还是手机？在早期，小米将路由器定义为“战略级的核心产品”，但事实上，在没有足够需求的衬托之下，路由器注定在很长时间内是分散的，即便是小米这样的明星公司也难以引爆市场。
小米行之有效的一整套打法和理论，在这个需求不足的市场上，搁浅了。
王川的观点是，小米需要等到技术确实能被用户使用后才会采用。他点出了小米的产品逻辑——和传统企业遵循的木桶理论不一样，小米始终是旗杆理论，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分决定的，他们总是满足最多人的需求，这迥异于互联网所鼓吹的长尾思维。
“第一代小米路由之后，内部在反思，应该用什么样的精神做什么样的领域。”刘德说，最终的结论是，小米应该以极客精神服务90%的用户，这才是小米擅长的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句话。
小米电视和小米路由就像两家公司做出的产品。前者虽然有些操之过急，但本质和小米手机是同样思路，做减法，将重点突出、降低成本。而路由器，则人工赋予了太多东西——这是创业公司能犯的很典型的错误，它臆想了一个需求。
苹果的路径证明了，做成一个产品，需要多年的积累，比如对用户需求的深刻把握、技术专利的突破以及供应链的磨合。这种模式决定了苹果要花很多年去研磨一款产品，才能推向市场，这是它的弱点，也是它的优势。
从这个角度而言，第一代小米电视和路由的“不够成功”都是必然的。但公允地说，它们并没有为小米带来任何负面影响，甚至少有公众注意到“并不算成功”这个评价。
然而，小米路由和电视未能在指定时间到达指定的战略位置，一定给了雷军很大的触动，让他意识到，小米纯粹依靠自己来做单品扩张是不行的。
善于“复盘”的雷军后来告诉《财经》记者，当时各个产品线齐头并进是很乱的，包括国际化也太快了，同时推进六七个区域，小米应克制、应专注。“不要被市场搞来搞去。”
小米并非不能成为一家纯粹的产品驱动型公司，它只要需要放慢节奏，用时间来积累，有朝一日它会成为苹果模式的公司。但是“慢”这个字，对于这家成立才五年就达到如此成绩的公司是无法接受的，那些给了钱让它冲向450亿美元的人，一定会催促它加速冲向1000亿、2000亿。
毫无疑问，小米一定会调整方法，继续扩张。
2014年，蛰伏一年的小米生态链团队浮出水面，负责该业务的刘德也从幕后走向台前，他被认为是一名行事稳健而思维狠辣的管理者。
小米新的战略是，将小米打造成一个可连接一切终端的大型硬件生态系统。这个战略足够宏大，但清晰划分出雷军过去一年所思考的“小米的边界”——中央靠内容扩张，外围靠产业链扩张。
小米用入股的方式投资100家各个领域的硬件初创企业，它们开发出新产品之后，经过小米的认可，被贴上“小米生态链产品”在小米网上出售。这些被小米选择的公司往往已经具备了在各自细分领域的技术和经验积累，它们来负责为小米做硬件产品的扩张。
小米的中心由手机、电视、路由器三大产品线，以及小米网、MIUI、供应链等核心优势构成。中心不做品类扩张，只做内容扩张。
内容扩张的价值在于为小米手机和外围硬件输血，包括新闻、视频、游戏、电子书、影视和语音等等。2014年底，原新浪总编辑陈彤加盟小米，计划在内容产业上投资10亿美元，此前小米已成功入股优酷、爱奇艺和音频提供商荔枝FM。
小米最终的目标是：1.在多个硬件领域培养出强势的子品牌，触角从垂直延伸到新型的硬件市场；2.在软件上诞生一个强势的内容平台；3.两个平台深度结合，内容、运营、渠道、品牌和硬件全面打通，形成更大的价值。
小米今日的战略取决于它的成功，也取决于它的两次“失败”，前者让小米认识到了自己的能力，后者让它意识到自己并非无所不能。
2014年，雷军曾在内部表示，小米手机目前在国内的市场占有率超过了15%，但增长到25%以后会遭遇瓶颈——硬件领域最大的弱点就在于此，它永远不可能像互联网产品一样垄断，即使苹果也无法满足所有人。
智能手机市场的增长放缓是必然的。小米2015年的年销量预计在8000万台到1亿台之间，同比增长率为30.8%－63%。而对比过去五年的数据，从2012年－2014年，小米手机销量增长率分别为2296%、160%、226%。
小米正在走过一段黑暗的夜路，它的身后是旧的手机业务增长在放缓，华为和其他厂商的围剿在加剧，而前方生态还未真正形成，内容和硬件也没有打通。
去年年底，小米曾有内部人士告诉《财经》记者，雷军很焦虑，这种焦虑并没有随着小米夺得中国智能手机市场销量第一而缓解。现在来看，他的焦虑是有道理的，因为此时正是小米最强大，也最脆弱的时候。
