每家创业公司在走向成熟，都必须经历四个阶段，仅凭媒体和投资者背书难以长久。
氧分子网科技讯 当Uber和Airbnb等新一代互联网企业的估值迅速增长时，质疑之声也随之四起。这些企业究竟值不值这么多钱，成为了很多人关注的问题。为此，美国普林斯顿大学教授、市场研究公司iSuppli前CEO德雷克·利窦(DerekLidow)撰文对此进行了分析。
以下为文章全文：
Uber在最近的融资中获得了170亿美元的天价估值。这家租车公司颠覆了现有的出租车行业，还充分利用了现有的基础设施。而房屋租赁网站Airbnb最近也以100亿美元的估值完成了融资，这一数字甚至超过了传统酒店行业的多数老牌企业。如此疯狂的估值似乎已经成为常态，但问题在于：这些公司真的那么值钱吗？
有些创业公司在正确的时间碰巧想出了正确的创意——只不过，几乎所有企业在找到这个完美契合点之前，都必须经历几次反复。有的获得了大牌投资者的背书，还有的则获得了媒体的青睐。这两点都足以提升一家企业的估值，但却都无法确保长期的成功。
四大阶段
身兼企业家、投资人和商科教授三重身份，我发现每一家创业公司在走向成熟的过程中，都必须经历四个不同的阶段。这些阶段都是不可避免的，每一个阶段都需要辅以独特的领导方式和战略模式。要评估一家创业公司的长期前景，最关键的是判断它已经达到哪个阶段，以及它的领导者能否成功渡过剩余的阶段。很少有企业家天生就能在全部四个阶段中表现优异，但他们却可以通过自我完善或组建团队来学习和补充相应的技巧。
由于企业需要经历一个自然的进化过程，因此这四个阶段必须依次进行：
第一阶段是客户验证。这一阶段的全部重点都是寻找客户，而且这些客户必须愿尝试你开发的最低可行产品或最低可行服务。
第二阶段是运营验证。在这个阶段，你的战略重点是通过执行来满足客户需求，并寻找更多愿意尝试你产品的人。在这一过程中，你逐步了解到，究竟有哪些人愿意购买你的产品，需要具备什么条件，以及交付产品所需满足的因素。
第三阶段是财务验证。这时，你会通过努力探索来判断，你的企业能否在竞争激烈的市场中生存下来。你的战略重点是扩大规模。
第四阶段则是自我持续。在这一阶段，你的战略重点是创新，因为你要通过新产品来吸引新客户。你的发展证明，在最初的理念之外，仍然可以找到有利可图的业务。
反复尝试
处于第一或第二阶段的企业很少能获得高额估值——这不难理解。PayPal的成功已经众所周知，它的经历也为身处前两个阶段的企业树立了榜样。PayPal虽然拥有一大批才华横溢的创始人，但他们经过了三次迭代才最终创造了财务回报。
他们最初试图开发一种加密技术，为PDA设备提供极高的安全性。在重复第一阶段的过程中，PayPal创业团队又开发了一项技术，把PDA设计成了数字钱包。这很酷，所以他们吸引了450万美元的风险投资。但感兴趣的客户仍然很少，所以第二阶段无法完成。于是，他们别无选择，只能再次重复第一和第二阶段，以便找到真正合适的切入点——于是，一项通过互联网实现安全支付的技术诞生了。
处于在第一和第二阶段的企业家和投资者应该高度关注三个问题：
1、用什么才能吸引真正的客户？
2、客户的数量够多吗？这需要证据，而不是推测。
3、公司是否能够稳定的服务于所有客户？要回答这个问题，同样需要根据经验来寻找证据。
快速增长
处于第三阶段的企业，通常会为产品或服务制造新闻，支撑它的估值。这时的企业要具备足够的规模来吸引外界关注，并有可能即将IPO。然而，仅仅实现爆炸式的增长还不够。看看最近遭遇惨败的纸杯蛋糕公司Crumbs吧。它2011年以6600万美元的估值上市，但三年后却大规模关店，令投资者损失惨重。据悉，该公司已经找到了一名投资人，但他们能否进入第四阶段还有待观察。
非营利组织Ewing Marion KauffmanFoundation最近的一项研究表明，当企业首次跻身《Inc.》杂志“增长最快的5000家企业”榜单五年后，有超过三分之二都出现了业务收缩，或者以不利条款被其他企业收购。这些企业几乎都在第三阶段取得了巨大的成功，并控制了使之扩大规模的因素——否则，他们不可能实现如此之快的增长。
但在这些看似成功的企业家中，绝大多数都没有继续投入时间和人才来理解一个关键问题：如何才能在最初的客户逐渐离开前再造自己的企业。财务成功只是获取充分资源和领导力的先决条件，有了这些，他们才有能力迈入第四阶段，实现自我持续。
所有市场都会发生改变，有时还会十分突然，而多数客户最终都会离开。正因如此，任何一家企业都必须具备学习能力，以便随时为新客户开发全新的产品。Uber和Airbnb等企业尚未证明这种能力——Zynga或Groupon同样未能达到这种境界。目前为止，这些企业仍处在第三阶段的完善期。没有制定改造自我的程序，一家企业便会逐渐被市场淘汰，并最终失败——即使是热门创业公司也不例外。只有在完成了第四阶段的成熟期后，一家企业才能真正实现自我持续。
在第三阶段，多数企业都会出售或上市。在第四阶段结束时，他们才能证明自己究竟能否履行承诺。第三阶段的公司是新秀中的佼佼者，充满了各种潜力；能够成功完成第四阶段的企业则是久经沙场的老兵。
再造自我
为什么会有那么多企业家和他们的企业无法完成转变？有些过于依赖创始人，这会增加风险和脆弱性。还有的则过于骄傲自满，他们认为现有的好运会永远持续下去，没有必要投入太多时间、资金和精力来展开真正的创新，只需要在渐进式的改进上下功夫即可。也有一些企业担心，开发和收购新的产品并培育新的客户关系、探索新的商业模式，蕴含着巨大的风险，会破坏自己的业务。简而言之，恐惧和贪婪将这些企业禁锢于他们既有的成就无法自拔，难以进步。
第四阶段令人恐惧，危机四伏。你和你的团队必须努力创造一些拥有重要意义的东西。如何能在规避风险的情况下再造自我？身为第四阶段的领导者，你必须创造一种文化，以便平等地评估相互竞争的创新思想和效率理念。这种矛盾可能导致团队分裂，破坏财务价值，因为每一种模式都需要截然不同的心态和技能。
这一阶段的领导者必须扮演桥梁的作用：既要拥护那些能够挑战公司传统势力的项目，同时也要支持和奖励那些能够取悦现有客户的人和流程。他们的思想和行动都必须彻底转变，而且要与时俱进。很多创始人和CEO从未尝试过第四阶段——这本身就是一大挑战。
即使是那些尝试过这一阶段的领导者，也经常会错误地把它当做一个组织结构上的挑战。他们会设立研发部门，或者收购热门创业公司，以此来激发新鲜思维。然而，组织在采纳新想法和部署新收购时，通常会以现有客户的需求或既有的流程和系统为导向。他们在分配人力和资本时，往往会寻找风险较低、确定性较强的领域。重绘组织结构图很少能改变这一点。
真正的挑战在于文化，一家企业必须要树立各种典型，例如能够实现突破性进展的人，以及努力追求效率和效果的人。思科在发展初期就通过收购获取了很多新鲜血液，而且熟练地掌握了一套技巧，在不必扼杀其既有吸引力的情况下，将新企业整合进来。谷歌(微博)已经在这方面证明了自己的实力：既能继续打磨现有产品，又能创造新产品。每一次创新过程中，这家搜索巨头都能充分评估那些能够改善其地位的业务。
那些能够实现超凡长期价值的企业领导者，都有着极强的“私心”，甚至会为实现这份“私心”而变得“无私”。这听起来似乎很矛盾，但实际上却不难理解：这类领导者会不遗余力地促进企业取得成功：即使要因此放弃自己不可动摇的地位，以及对产品和文化的全面控制权，也在所不惜。他们不会害怕第四阶段。
在研究Airbnb或其他广受追捧的新企业时，应该仔细寻找这种“自私型无私”的迹象。这表明管理层愿意挑战自我，而且能够同时适应新旧两套产品。倘若满足这些条件，那就是一家值得下注的公司。
