在林正刚看来，国内外创业者最大的区别在于，国外创业者通常是在企业中沉淀一段时间，拥有一定经验后才去创业，而我国创业者比较心急，缺乏社会经验和基本功。
氧分子网科技 相欣 4月12日报道
很难想象作为前思科中国总裁，林正刚在微博、QQ群里和粉丝们打成一片，分享交流管理经验。从思科退休后，他给自己重新定位为刚逸领导力公司CEO、企业教练和管理专家，将自己30多年的管理经验传递给更多企业和创业者，并致力于为他们打造信息化沟通平台。
近日，腾讯科技独家专访了林正刚。谈及创业者，他表示我国中小企业最欠缺的是企业运营基本功和社会经验，这也是目前很多企业面临的普遍问题。
生在香港，学在加拿大，海外工作十年，而后又在中国大陆市场工作二十余年，先后供职于DEC及思科，这样的经历，使得林正刚对中西方企业差异有更深刻的感受。
在他看来，国内外创业者最大的区别在于，国外创业者通常是在企业中沉淀一段时间，拥有一定经验后才去创业，而我国创业者比较心急，缺乏社会经验和基本功，甚至很多人大学时代就一边逃课一边创业，这样意义并不大。
林正刚一直在强调企业运营的基本功问题，“这是我国中小企业面临的核心问题，基本功不够，即便成功了，也没有可复制的借鉴意义。”
如何将其国际化企业管理经验有效作用于中小企业，是一个很现实的问题。对此，林正刚直言，他所提炼的企业运营框架是最基本的原理，目的是要打好基础，培养正确的思维。
“我不会教他们技巧，因为我的技巧他们未必适用。所以我只谈思路，也就是通过理论框架，回到最原始的基础问题上。”林正刚说。
什么是原始的基础问题呢？林正刚总结了一套企业运营的路线图。在这套路线图里，有着很多看似很大的词儿。比如价值观、核心能力、沟通与反思等。但这往往是中小企业在从小到大过程中最为忽视的事情。
林正刚认为，很多中小企业都面临发展的瓶颈，其根本原因在于没有梳理清楚公司的运营逻辑，以为价值观等只是喊喊口号。但实际上并不如此。
在最近上海的一个课堂上，林正刚列举了价值与核心能力之间的辩证关系。他认为，对企业而言，商品有价值，不代表企业拥有核心能力，比如空气有价值，但生产空气的企业是否有核心能力呢？显然没有。
“很多企业会将这两者的关系搞混。现在依靠有价值的产品成功了，但实际上并没有建立自己的核心能力，这必然会导致长远的发展受限，甚至走不下去。”林正刚解释道。
林正刚希望自己多年的跨国管理经验能够作用于更广泛的企业家人群。在未来，他还要将培训课程普及给大学在校生。因为目前其开发的课程成本较高，能够负担起的人还是少数，他希望将课程通过大学生平台传递给经济能力较弱、但可复制度高的创业群里，帮助他们摆正价值观，少走弯路。
早在2010年，林正刚就曾就退休一事说过：“‘退休’不存在我的思维里面，只是我会从职业经理人的角色转换到创业与公益上面，过去我只能服务少数公司，以后我希望能发挥我的经验来帮更多的企业。”如今看来，他并未食言。
以下为采访实录：
外企和民企的最大差别：管理机制和管理文化
腾讯科技：我发现来参加您培训的企业基本上都是中小民企，而您以前一直都是在为世界500强企业服务，您觉得外企和民企它们最大的差别在哪里？
林正刚：2010年退休后，我一直都在做民企的企业教练和管理培训，对他们的认识的确深入了很多，就我这段时间的观察，我认为最大的差别是外企的管理效率比我们民企高。外企效率高的原因是他们有比较成熟的管理机制，凡事都有规可循。另外还有文化差异，外国人的法治观念比较到位，在外企，当企业定下了规矩，就是这个规矩不太合理，在没修改之前还是要照规矩执行。而在民企，这种做法往往被看成是傻，不够灵活，不懂国情，所以就出现“上有政策，下有对策”的情况，这样一来，企业会产生很多内耗，效率就提不上去。
腾讯科技：那是什么原因造成这样的差别呢？
林正刚：在国外，经过100多年的发展，它的市场环境已经比较成熟，管理机制就是这样一点点建立起来的，而我们的市场经济才30多年，民企的时间还很短，管理机制的积累是需要时间的。另外还有一个原因，我们的民企老板不太喜欢搞机制，认为这种是不灵活的做法，没有机制，那就是个人说了算，如果永远都是小企业，这种做法还能接受，但现在很多民企都想冲出国际，要做大做强，这就带来很大的挑战了。
企业的所有问题都是一把手引出来的：改变要从最上面开始
腾讯科技：来参加您的培训的企业大概是一个什么样状态和规模呢？
林正刚：目前来说，我培训的企业大部分都是已经过了生存期，前期发展得还不错，但同时也遇到了管理瓶颈，苦于企业效率提升不上去，然后来找到我培训。就规模来讲，这些企业的量级大概是从几千万到几个亿，不会太大，但也不会太小，因为太小是没有足够的精力和财力去学，我的时间成本高，能承担起这个价格的人还是少数，所以我也正在想用什么手段把这个课程通过一种平台传递给暂时付不起钱的人。
腾讯科技：您在选择企业和培训上有什么特别要求吗？
林正刚：对一个企业来说，企业出了问题，源头一定在CEO，所以要想真正帮到企业、改变企业，CEO必须要能承认问题是出在自己身上，这个是很有挑战的。我跟这些培训的老板说，如果你不知道所有的问题都是你自己的问题，那你去听多少课，参加多少培训，效果都很有限，来参加我培训的这些老板大部分也都能接受这个。另外，我的培训是要求高管团队一起参加，不仅是CEO一个人。管理团队的效率决定了一个企业的效率，所以首先要将企业管理团队的协作和沟通提升起来，整个企业的效率才能提高。
“企业运营框架”：打造企业运营的基本功
腾讯科技：我注意到您的课程名字叫实践“企业运营框架”，可以简单介绍一下吗？
林正刚：“企业运营框架”这套课程是我从过去35年的职场和管理实践经验里提炼出来的，它（附“企业运营框架”图）大的有策略、计划和执行三层，再细分下去有12个模块。企业的运营它是一个系统，我做这个“企业运营框架”就是将这套系统拆解出来，一个模块一个模块的解析给大家，最重要是将每个模块里面的基本概念和应用原理给大家解释清楚，然后大家回去用这套工具将自己企业的“运营框架”搭建起来。所谓“麻雀虽小，五脏俱全”，这里面的12个模块，就是运营企业的12招基本功，不管你是外企还是民企，规模是大还是小，里面的每一招都少不了，只是做的深度不一样而已。
在做企业教练和管理培训的这3年多里，我接触了很多创业者，他们很多都是非常优秀的，我发现一个普遍的共通点就是他们都有一腔热情，也有不错的创意，但对怎样打造一个企业这方面的“知识”相对缺乏，另外还有一个误区就是“你们大企业需要这样做，我们小企业没这个需要，也做不起”。很多年前我也在一间27人的小公司做过，公司一直都做不大，也是因为有“小公司不用做很多大公司做的事情”这个误区。其实，小公司同样需要远景、使命、文化，只是做的程度有不同。今天的大部分大企业都是从小企业开始的，思科20多年前开始的时候也只是两个人。企业无论大小，都需要生存价值（远景）、打造企业必须的心态（企业文化）、市场在哪里、商业模型、财务预算等等，“企业运营框架”里的12招每一招它都需要，只要企业在运营一天，这些运营的基本功就不能不管。
腾讯科技：听了您的介绍，我觉得“企业运营框架”就是企业运营的基本功，就是您给了一个企业运营的全面观，大家可以根据这个全面观来系统审视自己企业的问题，发现自己的不足，然后决定在哪些方面发力，是这样吗？
林正刚：您的理解十分到位，的确是这样，企业运营是一个系统，所以出问题都不会只是某一方面，如果一个地方出问题，一定会带出其它地方的问题出来。“企业运营框架”里的12个模块，模块与模块之间的关系十分紧密，如果对里面的关系掌握不透，往往会找不出问题的源头在哪里。这也是为什么很多创业者整天头痛医头，脚痛医脚，问题始终解决不了，因为他们没有找到问题的根部。所以有了“企业运营框架”这套工具，就可以帮助创业者和管理者将企业的问题放在一个全景的视角下来分析和判断，只有分析清楚、判断准确了，才能对症下药。
“企业运营框架”课程的最大特点：落地和实战
腾讯科技：我知道您的课程一直都在强调实战和落地，那您具体是怎样做的？
林正刚：首先我的课程都是基础在自己35年的职场和管理经验上面，我讲的都是自己做过、经历过的，现在只是将这些经验进行系统梳理后再教给大家。同时，在我的课程里面有大量的动手作业，来确保大家消化和吸收到位，作业用的是参加培训的企业自己的案例，作业就是他们要做的事，所以完成的作业他们是马上就可以拿回企业去用的，并且我们也建立了管理培训的微信群保持很密切的沟通，不断在反馈他们的执行情况。
内容来源：笔记侠经曾鸣书院（ID：zengmingshuyuan）
精简笔记·商业模式笔记君说——
侠客们，晚上好！新商业路上，笔记侠虽不能与你并肩作战，但可以一起相互守望。
上篇文章阿里参谋长曾鸣：未来五年，S2b是最有可能领先的商业模式，曾鸣老师分析了为什么提出S2b这个概念。
笔记侠注：S2b模式（Supply chain platform To business）, 即服务于中小企业的供应链平台。
在这篇文章中，曾鸣教授对S2b这个概念做了进一步的深入，提出真正的S2b其实是S2b2c。整合了前端的供应链的大S，赋能小b（企业），一起更好地服务用户。在B2C很难做到真正的产业升级的时候，S2b2c给了创新者一个切入市场的机会。
S2b的文章发表后，很多朋友通过各种方式和我们讨论他们的实践和思考，碰撞出很多思想的火花，值得把这个概念再深入展开一下。
“S ”是一个大的供应（链）的平台，大幅度提升供应端效率。未来五年会先形成一个平台。
“b”是指的一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b ，让他们完成针对客户的服务。
一、S与小b共同服务C
S2b的创新模式，更完整的表述应该是S2b2c。传统的B2B（企业到企业的电子商务模式）或者B2C（企业到用户的电子商务模式），这两个环节是割裂的。S2b2c模式最大的创新，是S和小b共同服务c。当然，在互联网时代，这个“共同服务”有两层含义：
第一，小b（企业）服务c（用户）时，必须调用S提供的某种服务：S不能仅仅提供某种SaaS化工具，它必须基于对上游供应链的整合，提供某些增值服务，才能帮助b更好地服务c。
典型的小b，例如小电商网红，由于规模和品牌的限制基本上都得不到好的供应链支持，所以如果有整合了前端供应链的大S，它就能对小b形成很大的支持，这个支持的核心其实就是供应链管理能力的输出。
还有，大部分的数据智能产品，对小b很有价值，但基本上只有S才能提供。
第二，对于S来说，小b服务c的过程对它必须是透明的，并且会给实时反馈，来提升S对小b的服务。
要实现这点，首先，小b服务c的过程要实现在线化；其次，S和小b要通过在线化、软件化，实现自动协同，更好地服务c。举个例子，如果你给微商供货，但微商服务c的过程，S完全没有参与，就不能提供更大的价值，这就谈不上S2b2c。
在线化和协同怎么做，在曾鸣书院公众号中，《互联网的本质》、《数据智能》等文章已经反复强调，这里就不展开了。
二、S2b2c在核心价值的大幅提升
S2b2c必须比“小b、2c”在效率上有很大的提升。这个超越，核心就是S对b的赋能。关于赋能的讨论我们会持续进行，但是有一点是明确的，其核心是某种供应链整合能力。
小b的天然能力在于与c的关系，因为小b标准化的能力不足（包括供应链和营销、品牌），他们无法期待大规模获客，只能深耕与用户的关系。
手段无非是差异化、个性化的产品，和与用户的深度互动，所以很多小b与用户有情感连接，有类似社群的关系。
比如，淘宝上的小而美卖家会不厌其烦地在旺旺上回答用户各类奇葩问题，让你感觉他像朋友一样替你着想，而品牌店的客服再用心，也是某种套路式的礼貌。
在当下，小b在竞争中基本处于劣势，原因主要在供应链能力不足。现在已经有很多的B2B服务商，他们为什么没有能让小b在与大B的竞争中整体居于更有利的地位？
原因在于原有的B2B服务是破碎、割裂、各管一段、低水准竞争。比如，有做原材料采购的、有做ERP（企业资源计划）的、有做设计的，他们彼此互不相干，只求各自解决小b具体提出的需求点。
传统的B2B并不能与小b共同服务c（不管C能不能感知第一个B的存在）。
如果对小b（企业）的服务，不能有机地提升他对c（用户）的核心价值：
不能在线化（或不能导向在线化）、
不能让协同更有效率地发生（流程和角色在线是前提条件）、
不能让数据联通起来释放价值，
那么小b（企业）的创意、对c（用户）的个性化服务和深度互动都不足以让他在与大B的竞争中胜出。在线化其实是非常需要创新的第一步。在线化的基本原则在于“最小颗粒度地，结构化、软件化地表达核心业务流程”。
三、小b提供差异化产品和价值
同样，S2b2c的模式要成立，前提当然是要比传统的B2C模式提供高得多的价值。在工业时代，大B统一品牌、统一服务、统一标准。所以，无论是内部管理、直营的方式，或者是通过加盟的方式输出标准化的服务和产品来服务C，这是标准的B2C模式。
当“大B”2C发展很好的时候，“小b”2C的空间是不大的，因为它没有品牌优势，没有能力，只能在很小的细分领域，或者是很小的小众市场才能有生存的机会。
所以S2b2c在整体效能上要超过“大B”2C才有价值创造的空间，才能够形成一种爆炸性的增长。这就要求充分发挥小b的能动性。如果在非常标准化的领域，小b不能通过自己的服务，产生差异化的价值，那么这个模式就不成立了。
S和小b的关系不是传统的加盟店的关系。从根本上来说，加盟提供的是一致体验，由标准化的产品和服务、统一的供应链系统保证一致体验，核心价值由品牌承载，加盟店不拥有品牌，他们的个性化和创意被加盟合同严格限制在极窄小的范围，比如星巴克。
之所以严格限制个性化，原因非常简单：监管的成本太高，总店只能让加盟商标准化行事。所以，加盟商不是独立行事的小b，而是附庸。其次，c是因品牌而来，而不是因加盟商的个性化特质而来。
而S2b2c中的小B是有独立意志和行事自由的个体，提供的是差异化的产品和服务，c因他们的个体特质而来—即流量属于小b，而非S。
S只能赋能小b，而不能控制他，所以，两者关系的核心是协同，不是管理。
提出S2b2c模式的一个重要原因是，虽然可能有越来越多的人理念上认同互联网发展带来的商业模式的创新方向，但是绝大部分的大B很难把自己建成“大中台、小前端”这样更先进的组织方式。
也就是说，“大B”2C虽然有很多对自己运营模式和组织形式的优化，但是他们很难在根本上完成自己的业务升级、内部组织的重构和原有管理逻辑的根本改变。
所以绝大部分的现有“大B”2C很难直接升级到 S2b2c。这就给了创新者一个切入市场的机会。
这篇文章依然很抽象，它更多是给先行者一个对标的框架。8月份后，在扎实的案例研究基础上，我们会逐步展开更有实操性的讨论。
最后说一句，S2b2c的c是指customer（客户），而不是特指consumer（客户）。所以这是很复杂链路的产业，S2b2c可能是分段实现的。
延伸阅读：阿里参谋长曾鸣 ：未来五年，S2b是最有可能领先的商业模式
“S ”是一个大的供应（链）的平台，大幅度提升供应端效率。未来五年会先形成一个平台。
“b”是指的一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b ，让他们完成针对客户的服务。
笔记侠注：S2b模式（Supply chain platform To business）, 即服务于中小企业的供应链平台。
原因是在目前这样的环境下完成对客户时时互动的低成本的互动。它们之间是一个赋能的关系，不是一个传统的加盟店，传统的加盟店又是工业时代的逻辑，核心是标准化流程，核心是严格的质量管控。这个跟我们讲的是完全不一样的理念。
我们讲的这些小 b 是生长在供应平台上的物种，这个平台要保证质量，要保证流程的高效，但是最重要的让小b自主地去发挥他们最能触达客户的能力。
实际上，把人的创造性和系统网络的创造性有机地结合在一起。这些做S的大平台它不承诺小b会给你提供流量，会保证你的生存，但是我给你提供后台的支持。小b要自己去找流量，甚至对于S平台起步来说，要找到自带流量的小b。
实际上任何小b在不同的网络平台上都有自己的小网络，都有自己的小圈子。他们可以利用自己的互联网工具至少影响一批人。那么，怎么样让这些小b充分利用它自带的流量，充分发挥的他们自主的能力，形成一种新的驱动力，这个是未来非常有趣的一件事。
这个模式的推论是大家感受到的，线下开店的红利从去年下半年开始到今年加速，因为互联网的获客成本达到了新的高峰，线下出现了流量的洼地。而且因为过去的几年商业房地产被压得比较低，现在突然发现街边小店价格快速攀升。
由于这样的供给平台的出现，就能够做到线上线下一盘货，统一销售，在这个意义上把原来互联网的模式的一些优势，也转移给了线下的小b，这样的话，线下一些小b它运营的优势开始出现了，所以会有几年的红利期。
最后这句话是我的猜想，赋能小b的核心除了在综合台的云形成强大的能力之外，可能也要帮助小b在实时互动客户方面提供一些场景化的支持，来降低他们的成本，最有可能的是某种智能硬件。
物流行业正在推广自提柜，下一步自动贩卖机会不会变成一个一百米范围内触达你的迷你超市。送货的可能是无人驾驶的小车，如果把IOT跟智能硬件的优势用到场景化互动的方面，完成了一次云+端的重构，有点像苹果手机+APP的大爆炸。这是一个非常让人期待的未来。
笔记侠注：IOT(Internet of Things)即物联网，简要讲就是互联网从人向物的延伸。
虽然我到今天没有看到一个完整的S2b的案例，但目前我们也看到了一些雏形，包括这几年大家都提到比较多的红领。
红领作为一个制造平台，通过自己的管理软件系统，和几万家小b，很多是海外的零售商，这些零售商可能连店面都没有，但是它有客户，形成了一个很好的个性化定制西装的平台。
第二个是我们最近关注到非常有意思的现象，传统的批发市场，比如说杭州的四季青他们也完成了一次传统的升级。批发档口跟零售和生产之间的升级，整个四季青变成了一个草根版的的时尚发布平台，他们卖货只有两周的时间。
他们支持前端的小b就是大大小小的网红，大部分的小网红他其实设计能力和产品都没有，依赖于类似于四季青这样的供给平台在支持他们在商品方面的需求。
而网红做的就是跟客户的实时互动，来挖掘需求，甚至通过商品的预发布来让客户参与产品的设计。网红在推动包括品牌在线化，四季青在帮助中后台平台化，这两股力量会进一步向整个生态圈渗透。
另外我们看到比较多，像连锁服务平台。像类似于阿里做的零售通，本质上是对传统加盟模式的颠覆。这些是我看到的星星点点的创新，但是背后的大方向是指向 S2b 的逻辑。
这个思考是受了这段时间很流行C2M的影响，我一直想这个事，但是我最后觉得这个并不是我们未来想要的商业模式，因为你真正琢磨现在的C2M，绝大部分没有完成跟客户的实时互动，还是通过小 b 完成的。
笔记侠注：C2M模式（Customer to Manufactory）即“客对厂”，是一种新型的电子商务互联网商业模式，这种模式是基于社区SNS平台以及B2C平台模式上的一种新的电子商务模式。
而且它整个流程的起点不是客户，还是工厂，M作为一个生产平台，它把它的生产能力开放出来。更准确的讲，应该称之为M2B2C，第一个通过小 b 完成了跟 C 的互动，第二个把生产线平台化、柔性化，变成一个可以对外提供服务的制造领域的突破。
总结一下今天的讨论，S2b 这个模式最想介绍的是背后的大方向。
第一，跟零售不一样，有可能会是多个平台都会存在。
因为可能受行业的影响比较大，每一个行业的供给的状况不一样，有可能是多种模式并存。但是不管哪种模式都有下面的几个核心的要素。大家可以参考一下你现在做的跟这个方向之间有哪些一致的地方，有哪些是需要努力的地方。
第二，在线化、软件化，需要想象力和艰苦的工作。
把所有的相关的行为在线化。在线化首先是要软件化，在这个基础之上，才能完成数据化。也就是软件之间可以互相交流，而软件之间互相交流的核心是数据的流动。所以，要通过数据打通形成活数据的闭环，来支持所有商业决策的自动化。
只有当软件跟软件通过API的方式，互相调用服务的时候，决策才能自动化，才能最终走向智能化。所以动态的协同通过软件的API实现，而这样的网络结构才有可能有以足够低的成本支持微小化的服务。
第三，服务，未来所有的一切是服务。
产品只是你服务实现的一个中间环节。同时，S和小b之间的关系是赋能，既不是买卖的关系，也不是传统的加盟关系。
所以在未来的五年，最有可能领先的就是供应平台，它们是一个数据化的平台体，会完成供给侧初步的网络协同。在那样一个比较密集，比较紧密的协同网络基础之上，才能走向整个C2B的模式，也是未来五年最值得大家努力的战略方向。