手机企业做互联网，是渠道延伸，失败者将很少，因为模仿者的速度永远会快于创新者；互联网企业做手机，是跨界经营，成功者不多，毕竟互联网企业抓住了手机价值链上的最前端用户需求和最后端零售渠道，这两端并非手机价值链的核心。
时隔两年，两场混战。
2012年，百余家互联网企业进军手机行业，热闹非凡，结果或是出师未捷，或是浅尝辄止。盛大的Bambook智能手机，因供货问题饱受诟病，销量难达预期。360特供机AK47销量平平，与华为合作低调收场，与TCL结伴无疾而终。网易立项、组建团队，未出手机却悄然解散。阿里与天语高调结合，在关键时刻刹车不前。百度等与其他硬件厂商合作推出的机型反响一般。
2014年，传统手机企业纷纷踏上互联网营销之路，一场酣战已经拉开序幕。近日，小米红米Note、华为荣耀3X畅玩版、联想“黄金斗士”S8、中兴红牛、酷派大神F1等纷纷上市，都主打联发科八核及高清大屏，只走互联网渠道，并互相借势营销。
两场混战有着相同的元素：手机和互联网；有着相同的战术，即价格战。然而，结局却会完全不同。
一、手机企业向互联网延伸业务，失败者将寥寥。
模仿者的速度永远会快于创新者。相对于互联网企业的跨界而言，手机企业只是进行业务延伸。虽然没有清晰的目标，但是有可以模仿的路径。
互联网企业之所以有胆量做手机，手中有三张靠谱的牌。一是离用户更近，能够抓住用户痛点；二是渠道更扁平，能够降低渠道成本；三是更善于公关，让用户相信自己行。
互联网企业的三张牌，成为手机企业的学习之处。拿到三张牌的难度，远低于掌控手机供应链的难度。
如果仅从难度出发，认为传统手机企业不会失败，未免太过绝对。看一下传统手机企业做互联网子品牌的两个关键诉求。
1、全方位布局的诉求。
中华酷联等传统手机企业，都在进行全方面的布局，产品线上，从低端到高端；产品推出时间上，从年初到年末；销售渠道上，实体分销和零售、运营商渠道、互联网渠道，一应俱全。小米们的探索，让传统手机企业感受到了自己互联网渠道的劣势，也坚定了要做强的决心。新的渠道拓展，“做”是基础目标，“做好”是加分项。重要的是占位子，不是赚到钱。
2、品牌拓展的诉求。
一直以来，传统手机企业过多的追求规模，与运营商进行定制合作、大量销售低端产品等，品牌溢价较低。苹果、三星霸占高端市场，有绝对的话语权。中端是最佳突破点，B2C的方式能给用户更强的品牌概念。相对于线下来说，线上是更低成本的方式。对于品牌意识觉醒的传统手机企业，互联网销售是必须要走的路。品牌的沉淀需要时间和历史，需要用户的深度参与，这是一个长期的过程。在品牌拓展的过程中出现短期的亏损并不是失败。
就像华为布局海思芯片一样，六七年没有盈利，并不代表失败。持续投入资本和时间，传统手机企业有这个能力，也有这个耐心。
二、互联网企业的跨界之战，成功者仅一二
已经成为事实，不多强调结果：小米成为明星，魅族保持原来的样子。
不得不说，做手机的门槛不高，只要有资本，贴个牌，谁都可以做。也不得不说，想要通过做手机盈利不容易，产业资源的积累不是一朝一夕，不是谁都能做好。
互联网企业抓住了手机价值链上的最前端用户需求和最后端零售渠道。这是传统手机企业最弱势的地方。但是，这两端不代表手机价值链的全部，而且不是手机价值链的核心，只是冰山一角。
大多数互联网企业进入深度不够，注定失败。小米成功了，因为它在手机价值链内走的更深入。即使是成功者，仍然面临很多问题。
1、供应链上话语权不够。芯片、电源、屏幕等诸多环节，任何一个环节出现问题，都会影响产品的销售或者体验。今年年初的“换芯门”，可以看出小米在芯片上的资源获取能力不足。培养话语权，不只是下订单那么简单，需要给供应商更多的利润空间，需要让供应商看到更多的合作前景，尤其是当货源不充足时，需要给供应商一个优先选择你的理由，这些不是短期内可以做到的。
2、销售渠道单一。2013年小米手机出货量1870万部，完成这个目标的前提是，传统手机企业未在互联网渠道发力，小米手机在对应价格段有相对的价格优势。2014年小米目标是4000万部，同时面临着传统手机企业互联网销售的围剿压力，如果仅凭电商渠道，目标很难达成。
3、产品种类缺乏。苹果可以做到一年一部手机，因为3000元以上的市场，基本上只有苹果和三星两家。2000元以下的市场不同，国内外主流品牌在各个价位段都有所布局，国内单产品线策略走的通、做不大。
三、颠覆者将走向何方？跨界后继续进行业务延伸
套用一下俞敏洪的话。手机企业有三命：性命、生命、使命。只求规模，不求品牌，是为追求性命，活着而已；既要规模，又要品牌，是为追求生命，有尊严的活着；跳出规模与品牌之外，推动行业结构优化，创造更多普适价值，则是使命。
使命是神圣的，需要性命与生命为基础。一般手机企业踏踏实实地走着从性命到生命再到使命的路。小米恰好站在风口，以跨界的方式倒逼整个行业的转型，完成了引导渠道变革、促进品牌提升的使命。作为“颠覆者”，它的下一步呢？
10多年前，波导手机走过一条路。
国内最早的手机销售模式是从国包到省包再到地市的层层分销模式，手机企业中摩托罗拉与诺基亚拥有绝对话语权。波导以“农村包围城市”的方式，打破渠道格局，为国内手机企业引领了一条路。2003年超过摩托罗拉、诺基亚，出货量位居国内市场第1位。2004年成为第一个跻身全球前10名的国产手机品牌。当然，对于这个颠覆者、成功者还有更多的标签。
颠覆之后呢？有诺基亚的渠道模仿与创新，有中华酷联的挑战与围攻。波导走下浪潮之巅，选择了保住性命，通过投资收入、代工等方式生存下来。
小米呢，退一步，它可以安心的像魅族一样。如果不退呢？需要在跨界之后继续进行业务延伸。如通过资本运作或者战略合作的方式加强供应链上的话语权，通过加强与运营商、实体零售商的合作拓展渠道等。
究竟走向何方？业界期待着一条不同寻常的路。
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