“我们所需要做的事情是培养更多的‘杨元庆’，针对不同的业务、不同的产品，能够像我们过去那样更加懂得产品，专注在产品和业务模式优化上。”
2017年9月29日，联想集团董事长杨元庆公布了其与公司员工的国庆中秋交流实录，其中就包括了上述观点。
文/李奥 企业头条（微信ID：qiyemedia）
在杨元庆看来，联想未来几年将面临营商环境的重大变革：“从单一业务变成多元业务是我们两个战略变革之一，那将带来操作系统的变化。过去在PC时代，我和所有最高的领导都关注在PC的每个产品细节、每个业务模式的每个环节是不是精细。但是今天产品的丰富程度跟10年前、3年前比有多大不同？可能是10倍以上的不同。这种情况下，如果依赖于我和管理层对每个业务模式来进行设计和精细化，那我们在战略上一定失败。”
所以，以杨元庆之见，更加懂得产品的“杨元庆”们，才是联想继续保持专注力与竞争力的关键。
今年以来，联想开始愈发强调“三波战略”对于联想的重要性。所谓“三波战略”，是指联想希望能够在三个领域巩固和改善自身的业绩表现。
其一，是公司的PC业务，联想需要继续维持其全球领先的地位，所谓的“领先”，绝不是指单一的数据指标，而是指盈利能力、市场份额、创新能力等各方面的综合领先；
其二，是以数据中心业务和智能手机移动业务为主的联想新利润引擎，对于这两个正处于投资和投入阶段的业务，联想需要通过投资、投入来构建其核心竞争力，使之不仅能扭亏为盈，还能走出一条“像PC业务走过的路”；
其三，则是围绕更多智能终端形成的新兴业务，在未来的万物智能、万物互联时代，云应用、云内容、终端+云服务等，都应该被纳入到联想的系统性布局之中。
今年8月18日，联想集团发布的二零一七／一八年财政年度第一季度业绩显示，集团收入与去年同期相比下降0.4%，且集团除税前亏损为6900万美元。据路透社调查中八位分析师的预估，这是联想自2015年9月以来的首次季度亏损。看起来，在完全实现“三波战略”之前，杨元庆还需要着手解决眼前的经营问题。
“杨元庆是把命搭在联想”
互联网实验室创始人方兴东，曾援引一位知情人士的观点表示：“杨元庆从来不是柳传志最喜欢的人，甚至也不是最被看好的接班人。”
如果这一判断成立，那么，杨元庆能够执掌联想，只能是出于他的贡献。
事实上，客观来说，联想能够有今天，杨元庆功不可没。
“可以说，联想有两个人，做出了创始人一般的独特贡献却没有享受到创始人般的利益，这就是倪光南和杨元庆。因为这两个人的贡献具有不可替代性，也就是说没有这两个人，很可能压根就不会有今天的联想了。1994年之前，缔造联想第一个10年成功的关键产品就是联想汉卡和联想微机。”而在联想微机这一攸关性命的重大战役上，任职联想微机事业部总经理的，正是杨元庆。
甚至，这一职位，也是通过杨元庆本人真刀真枪奋斗而得来的。
1989年，持有上海交通大学学士与中国科学技术大学硕士学位的杨元庆加入了联想，成为联想首次公开招聘的高校毕业生之一。不过，他的第一工作，却是“骑着一辆从旧车市场买来的破自行车，穿行在大街小巷，推销他自己也才刚刚熟悉的工作站”。
事实证明，杨元庆干得不错。尽管他也记得“自己的电话被客户摔在地上的情景”，但他更记得“卖出第1台工作站时的心情”。
3年后，这位丝毫没有背上名校硕士包袱、一步步在基层踏实奋战的年轻人，被任命为联想CAD部总经理。在更大的平台上，杨元庆也有了更广阔的发挥空间。他在业内创新性地引入了“分销”的新概念，不仅本人获得了美国HP公司的“全球最佳代理奖”，还将自己治下的业务，从3000万元的年营业额，做到了3亿元。
时间一转眼到了1993年底。随着一系列外资巨头开始认识到中国市场的巨大潜力，大量性能先进的产品纷纷被引入中国市场。中国本土计算机厂商，面临着空前的生存压力。联想公司也于这一年的年底，首次没有完成既定的销售目标。
所有的目光，都落到了这位年轻的联想微机事业部总经理身上。
杨元庆做了这么几件事：第一，建立了联想端到端的管理和组织结构；第二，明确了联想的代理分销机制，并在全国多地发展了代理分销的网络；第三，在公司内明确了联想的“小步快跑”运营哲学，不去准备过多的库存。
总体而言，这就是一条迥异于外资巨头发展模式的全新道路。
此时，很多大的分销商并不愿意与“一年只卖2万台PC”的联想合作，联想则反其道而行之，深入各个地级市，去发展规模虽小、却相对更熟悉当地环境的本土经销商。
不仅如此，联想也顶住了资金的压力，持续在研发上投入重金。据杨元庆回忆，“那时奔腾电脑卖2万块钱，我们一下就把它打到1万块钱，而且一波接一波，一个季度是万元，下个季度把更高档次打到万元，这奠定了我们PC的道路。”
乱世出英雄。1994年，在杨元庆的治下，联想自有品牌电脑的市场份额，已跻身全国市场的前三甲。“青年科技企业家之星”，“营销奇才”……年仅29岁的杨元庆，风头可谓一时无二。
1995年，杨元庆出任联想集团助理总裁；1996年，杨元庆担任集团副总裁；1998年，他晋升为集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。伴随杨元庆不断晋升的，是联想在国内、乃至亚洲PC市场的进步：1997年，联想成为中国国内销量第一的PC厂商；2000年，联想则以262万台的销量，成为了亚洲（不含日本）PC市场销量第一的品牌。
“杨元庆是把命搭在联想，这我能感觉得到。”见过无数大风大浪的柳传志极少有夸张之词，这次想必也不例外。
新的转变，新的征程
几年后，杨元庆保持了火箭般的晋升速度，并在另外几位青年才俊先后与联想掌门人宝座失之交臂后，成为了联想的执掌者。此时，在整个公司上下，“联想需要杨元庆”是一个很大程度上的共识。
不过，身份的转变，也让杨元庆在联想的职业生涯，进入到另一时期。
根据公开经营资料，联想集团在进入到本世纪以后的税前利润，其增速总体上是呈下滑的状态。
这从其市场份额的数据中，也能窥见一二。2017年8月，据市场研究机构TrendForce发布的数据，在2017年第二季度，业内多年排名老二的HP，以23.4%的市场份额成功反超联想，夺回市场份额排名第一的宝座。
PC行业内，联想即使被反超，在短期内也并无太大值得忧虑之处。不过，在以智能手机为代表的移动端，杨元庆治下的联想面临着更大的挑战。
据联想发布的2016年全年业绩报告，2016年第四季度，联想的全球智能手机市场份额同比下降了1.6%至3.5%。而根据Counterpoint此前的2016年全球智能手机销量报告，联想在中国市场全年销量下滑了79%，这一数据位居全体主流品牌之首。
杨元庆本人则曾在近期的一次内部沟通会上表示：“如果我们被榔头敲都敲不醒，我们就将错失机会。这就是我们这次调整的意义所在。我们希望通过这样的调整，给这个团队注入更多活力，让变革来得更彻底、更到位、更猛烈。”
当然，这不能说明杨元庆并未看到问题的所在，而只是在寄希望于公司管理团队的调整。如同杨元庆自己所说，“这已经不是PC时代，只要靠运营，再加上渠道和品牌的优势就能取胜，现在需要的竞争力已经完全不同。”
那么，对于“现在需要”的全新竞争力，更多“杨元庆”能否予以补强？联想的“三波战略”，又能否在更多“杨元庆”的带领下，一一得到实现？
至少在杨元庆本人眼中，这一答案是肯定的：“我们要认真制定组织整合的方案，认真地去重定战略、策略，认真设定业务计划和目标。在完成这些调整之后，整个团队就要重新启动，一步一个脚印地达成目标，真正成为胜利之师。”
与此同时，杨元庆也谈及了他对产品精神的理解：“在互联网时代，尤其是在中国，一定要把产品做精做好。但是如果不能拉住粉丝，不能让粉丝帮助推广，是不可能把产品推广好、销售好的。”
而根据公开资料，联想近几年将每年投入约15亿美元打造的项目，有以下三个：作为未来显示平台、应用平台的AR产品；对话式的人机交互平台（conversation platform）；以及针对后台设备的数据中心技术平台。
联想是否需要培养更多“杨元庆”？联想未来几年的新产品，将为人们给出公正的答案。
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第五届中国用户体验峰会即将召开
用户体验行业的小伙伴们，关注用户创新、质量创新、体验经济等领域的各位同仁们，一年一度的中国用户体验峰会将于11月3日至6日在北京举办，欢迎大家踊跃参加！
2017年是用户体验行业继续蓬勃发展的一年。有很多用户体验行业的小伙伴们从一线的用户研究员、交互设计师、视觉界面设计师逐步成长为小组长、总监、部门总经理、副总裁，部分成员已经进入了公司的战略层，在更高、更宽的平台中展现才能，把用户的声音带进了决策圈。
有很多院校相继设置了用户体验专业课程，把用户体验人才培养放在越来越重要的位置。
有很多行业领袖相继为“用户体验”发声，提出要把解决用户痛点做战略选择的第一位。
有越来越多的企业设立了用户体验部，并大幅提高了用户体验部门的资源配置能力。
有越来越多的资本界人士也已将“用户体验”纳入视野，将其作为下一个投资风口。
党和政府更加给力，2017年9月5日，中共中央、国务院发布了《关于开展质量提升行动的指导意见》；明确指出，鼓励以用户为中心的微创新，改善用户体验，激发消费潜能。这标志着“用户体验”作为激发质量创新活力的重要方法路径被写入了党和政府的纲领性文件。
伙伴们，用户体验行业发展的重要机遇期已经来临，请与我们一起进步，共同成长，本次大会我们特别邀请了政府领导来讲述“用户体验”在国家战略中的支撑作用；行业领袖来讲述“用户体验”在企业发展中的战略意义；资本界来讲述“用户体验”价值；行业大咖来讲述“用户体验”先进理念与方法，学术大牛来讲述“用户体验”理论研究成果；企业高管来讲述用户体验在垂直行业的应用。
包罗万象、精彩纷呈，尽在第五届中国用户体验峰会；大会详情请点击 uxa.ui.cn
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9月29日上午消息，联想集团董事长兼CEO杨元庆今日公布了其与员工国庆中秋座谈的实录。杨元庆在谈话中称，最关心也最了解联想的人往往在基层，联想正在经历史上最艰难的战略转型，需要培养更多的“杨元庆”。
以下为杨元庆与员工座谈的实录：
挑战与梦想，联想如何突围史上最艰难的战略转型？
今天和大家聊了这些~
现场的小伙伴和在线的同事们，大家好！向大家预祝国庆和中秋双节快乐！希望大家在繁忙的工作之余得到彻底的放松和休息，充了电以后回来接着撸起袖子加油干！
联想有清晰的“三波战略”，首先要继续维持我们在PC方面的领先地位，不仅仅是市场份额，也是盈利能力、创新能力方面的领先地位；与此同时，把移动业务和数据中心业务打造成联想新的增长引擎，让这两个业务扭亏为盈不是最终目的，现在这两个业务正处于投资和投入阶段，我们要通过投资、投入来建立核心竞争力和基础，就像PC业务走过的路一样，能够历经很多年，依然保持增长、保持利润贡献。
现在是智能互联网时代，所以第三波我们需要围绕更多智能终端，终端+云服务、云内容、云应用、基础设施，包括软件定义数据中心、垂直行业解决方案等进行提前投入。这些布局有的是联想自己做，有些和合作伙伴共同努力，有些以投资的方式准备。
求新求变 联想正在经历史上最艰难的战略转型
“三波战略”是联想历史上最艰难的战略变革，艰难来自于我们要实现两个方面的大变革、大转型。
第一，公司从单一业务向多元业务转型；第二，从经营产品的公司转向经营客户的公司，“以客户为中心”，满足客户的需要，与此同时实现从设备到“设备+云”的转型。我们在落实战略时，这两个是变革转型的难点所在。但是我们应该有这样的决心。为什么有这样的决心？联想一直在不断变革、不断转型，才有了今天。
从单一业务向多元化业务转型，过去我们虽然做到了300亿、400亿美元的规模，但我们基本就是一个PC业务。整个公司都是单一业务管理和运营操作系统，所有的职能部门，包括财务、人力资源、供应链、服务，以及人才结构都是以个人电脑PC为中心和导向，这是我们需要实现跨越的。
公司花了很多精力在理顺新的多业务管理平台、多业务操作系统，这是一个大变革，不能一蹴而就，马上看到效果，它需要经历过程，有些东西的打破也不是那么容易的事情，所以希望大家能够理解。
另外，我们还需要从纯设备、纯硬件、纯产品为导向的公司转向以客户为导向，同时实现从设备到“设备+云”的转型，这是更不容易的。联想过去几十年的成果，更多是架构在我们对硬件产品的把握，我们开发生产的产品通过分销渠道卖给最终用户，直到他们回来维修产品，才有第二次和他们亲密接触的机会，这完全不是经营客户的模式。
现在我们说“以客户为中心”包含两方面：
一方面，我们让用户购买我们的产品、使用我们的产品有更好的经历和体验，我们产品的设计、质量、交付周期要符合客户要求，服务能力要满足客户的期望等。
另一方面，我们希望将来的客户不仅仅是买我们的设备，也喜欢我们推荐的云应用、云服务，从而能够跟联想保持长期接触，不仅仅从一个交易型客户转换为关系型客户，甚至从关系型客户转化为长期订阅的客户。这是我们努力的方向，也是我们现在感觉比较困难的。
现场合影现场合影
懂得成功 我们曾经实现三次重大转型
联想的发展历程是一部不断变革的历史，有战略，有变革的方向，有匹配的组织和人才的保障，这样才让我们成功。所以我们是懂得怎样成功，懂得怎样制定战略，以及战略中的关键点需要做哪些变革，知道需要匹配怎样的组织和人，在这些方面我们都有经验。
在联想的历史上有几段大的转型时期：
1994年
1994年之前，联想主要是代理分销别人的产品，1994年成立微机事业部，我接手时一年只卖2万台PC，而且国外的厂商来势汹汹，我们当时对是不是应该坚持做下去都有很大争议。但是柳总当时非常坚定要扛起民族工业的大旗，把各个散落的职能，包括研发、生产制造、市场全都端到端的集成起来，交给我来管理。
当年，我们做了这么几件事情：第一，建立端到端的管理和组织结构；第二，明确代理分销的机制，并且在全国发展了代理分销的网络，这成为我们交易型业务模式的基础。刚开始时，一些大的分销商和代理商根本不愿意给我们做，因为联想的品牌名声很小，这就逼着我们走到每一个省、每一个市，去发展当时非常小规模的代理商。但恰好这构筑了联想未来在PC领域的渠道网络基础，而且跟国际大品牌完全不一样，它们都是全国总代理 ，高高在上，我们遍布在全国各地，深入到每一个省，虽然很小，但都是非常低调的渠道和代理商。
另外，我们的运营哲学也是从那时候开始明确下来的，我们跟国际大品牌打时是“小步快跑”的策略，不准备太多库存，像CPU就提前一个星期，因为那时的降价非常快，我打的就是这个时间差。国外的品牌那时生产都不在国内，而在国外。在国内供应链周期非常长，所以它现在卖的零部件可能是半年以前出来的，我们是新鲜的，卖起来的成本比它低了很多。
最著名的就是1996年，那时奔腾电脑卖2万块钱，我们一下就把它打到1万块钱，而且一波接一波，一个季度是万元，下个季度把更高档次打到万元，这奠定了我们PC的道路。直到今天，这都是我们PC业务模式的基础。
2003年
第二次变革是在2003年，当时我们面对戴尔直销的大挑战，它们势头很猛。联想管理层认真坐下来研究，我们认为，原来的交易型业务模式，是适合消费者和中小企业的，但对于大客户是不合适的。所以我们建立了双业务模式，建立了大客户团队。老童也是那时候加入联想，成为大客户的领军人物，把他过去的经验和能力带过来，我们很快就在这方面建立了基础。所以要有合适的组织、合适的人才，才能实现变革。
2005年
第三次变革是在2005年，联想收购IBM的PC业务，正式开启国际化之路。联想的发展是跳跃式发展，不是渐进式发展。当时我们不指望在一年之内完成整合，我们需要消化吸收，把两个团队、两个文化、两个组织、两个业务流程整合起来。这个事情花了几年时间，直到2009年我回来做CEO时，才是我们真正整合到位，开始起飞、跳跃。
2009年我们建立了LEC（联想执行委员会），这是联想走到全球第一的关键所在。我们认真分析了联想的优势，一个是中国优势，当时我们有30%的市场份额；第二个是ThinkPad的优势。但是我们必须要进攻、必须要突破下一个战略要点。海外我们只有ThinkPad，只有企业业务，消费PC的业务完全是零，所以我们决定要进攻消费业务，消费业务从哪开始？从中国以外的新兴市场开始。因为在这个领域里我们有中国的产品是可以合适的，我们有中国的经验、人才、战略，也有相应的组织。
组织在前端分为成熟市场和新兴市场，在后端分为ThinkPad和所谓的lenovo产品，当时分别是4个人。前端新兴市场是陈绍鹏，成熟市场是Milko，后端ThinkPad是当时IBM过来的Fran ，lenovo产品是刘军，刘军和绍鹏在保护好中国的同时在新兴市场打进攻战，另外两位在成熟市场打保卫战，这个战役打得非常漂亮，该守的守住了，该攻的攻下来了。那时候攻城拔寨的势头，每个季度都捷报频传。
怎样突破成熟市场的消费客户？靠这样的组织、这样的人不行，所以我们请来了兰奇，兰奇是欧洲的PC之王，而且在消费业务里非常有一套，他的到来帮助我们在消费领域突破了成熟市场。这样一步步，联想PC打成了全球第一。
多元业务 需要培养更多的“杨元庆“
从单一业务变成多元业务是我们两个战略变革之一，那将带来操作系统的变化。过去在PC时代，我和所有最高的领导都关注在PC的每个产品细节、每个业务模式的每个环节是不是精细。但是今天产品的丰富程度跟10年前、3年前比有多大不同？可能是10倍以上的不同。这种情况下，如果依赖于我和管理层对每个业务模式来进行设计和精细化，那我们在战略上一定失败。
我们所需要做的事情是培养更多的“杨元庆”，针对不同的业务、不同的产品，能够像我们过去那样更加懂得产品，专注在产品和业务模式优化上。如果我们今天还继续对每个产品发表我们的看法、意见和指手划脚，或者不按照我的想法来做就不行的话，那我觉得这不是帮忙，而是帮倒忙。
我们对新的业务，尤其是达到一定规模的业务，需要有一个owner或者“过去的杨元庆”的角色，能够端到端的串起来。而不是支离破碎分散在各个业务部门。1994年之前，我们的研发是公司统一的、制造是公司统一的，没有专门针对PC的研发、制造、销售，然后我们把它们提炼做成了这样的端到端的架构。我们应该有面向客户的不同销售，我们应该建立端到端的组织。
另外一个问题，我们强调owner，强调端到端的组织，那是不是意味着我们像经营不同的公司一样来经营我们不同的业务？回答是否定的，我们依然是一个公司，依然是在一个大船上，更形象的比喻是我们也许是在一个舰队里。在这里一定会有共享的平台来给各个业务。有些需要给各个业务划清楚跑道、划清楚战略方向，制定统一的管理规则，有财务、人力资源，但也有一些是可以给各个业务提供服务支持，比如供应链、制造，我们是统一一个平台，给各个业务提供服务。
这就是未来我们怎样构建多业务运营的操作系统，现在我们还没有完成，但我们一直在努力，我相信会越来越清晰。一旦这个操作系统进入顺畅运营的阶段，联想一定会上一个新台阶。未来再发展新业务就会驾轻就熟，现在对联想来说是关键时期，我们的业务发展从“1+2”再“+N”，当把“1+2”的问题解决好以后，再“+N”就简单和容易了。
我认为联想是一个非常了不起的企业，最近interbrand刚刚发布的“2017全球最具价值品牌100强排行榜” 中，中国品牌只有两个上榜，其中一个就是联想，而且这是联想连续第三年荣登这一排行榜。联想的员工应该为自己感到骄傲和自豪。我相信，“三波战略”未来三年会让联想的业务再上一个新的台阶。
希望在座的各位和在线的各位，都能够充分理解联想的战略，充分理解战略变革的执行要点，也充分理解我们需要花费一定时间突破关键点，大家应该对公司的战略有信心，对公司未来有信心。每一个联想人都应该是贡献者、思想者，用更智慧的想法帮助公司实现战略转型。