张小龙向微信事业群发出公开信，提出七项理念，体现出他在产品与管理方面奉行的哲学思想，即极简主义。
5月6日，腾讯公司宣布对组织架构进行调整，成立微信事业群，由张小龙担任微信事业群总裁。
张小龙向微信事业群发出公开信，提出七项理念：一是做对用户有价值的事情。二是保持自身的价值观，因为它会体现在我们的产品和服务中。三是保持小团队，保持敏捷。四是学习和快速迭代比过去的经验更重要。五是系统思维。六是让用户带来用户，口碑赢得口碑。七是思辨胜于执行。
笔者认为，这七项理念的背后，体现出张小龙在产品与管理方面奉行的哲学思想，即极简主义。
一、什么是极简主义？
极简主义最早出现在文化艺术范畴，是第二次世界大战之后60年代兴起的一个艺术派系。其特点有三：
第一，展示物质本原，减少过度的形式表现，不强加过多作者的主观意识。
第二，开放作品艺术概念上的意向空间，让观者参与对作品的构建。
第三，以此理念将设计做到极致。
第一点强调回归本原，第二点强调对象参与，第三点强调做到极致。
对应到产品上，本原就是用户的需求，关注用户需求，加强用户参与设计，做到极致，就是极简产品。我们可以看到，小米、青橙等手机满足这些特点；微信等产品也奉行这种思想。
映射到管理上，本原就是人的能动性，以人为本，充分发挥员工的自组织、自管理，做到极致，就是极简的管理文化。典型代表Facebook等；反面代表，国内组织架构复杂、等级森严的各大垄断国企。
目前，极简主义逐渐成为一种哲学思想、价值观念，正在向产品、美食、管理等各个领域渗透。
二、七项理念的极简本质
主要表现在三个层面，每个层面都涉及到本原、参与和极致。简单归纳如下：
一是价值理念层面：重用户需求，保持价值观，提升产品一致性、价值化。
优质的产品与服务，讲究感知一致性，即产品经理的感知要与用户的感知一致。
做到这一点，需要以终为始。关注用户诉求，以用户价值为出发点，来判断哪些功能是否去做，哪些商业策略是否执行；重视用户的参与和反馈，提高产品与服务对用户需求的契合度。同时，也需要产品经理坚持自己的价值观，保持初心，不被外界干扰。尤其是团队的价值观，要始终保持一致。此外，还要去除各种形式主义，让用户更容易了解与接受。
二是内部管理层面：灵活则高效，思辨则进步，倡导团队自组织、自成长。
让团队了解共同的愿景，即连接人，连接企业，连接物体。形成在项目、战略、计划等方面管理的感知一致性。
微信强大了，依然保持小团队心态，避免陷入官僚化、流程化和形式主义，招聘优秀的人才。让团队内部彼此学习，共同成长。学习和快速迭代比过去的经验更重要，一边学习，一边思辨，提升个人能力。
三是外部传播层面：产品即营销，用户即渠道，促进用户自感知与自传播。
好的产品不一定需要大张旗鼓的宣传，因为产品本身即是营销，同时用户将成为产品推广的渠道。处在这样一个人人互联的时代，如果有好的产品，就能够获得优质的用户，有更多的用户满意，口碑就会传播的更快。
在传播的过程中，也要保持产品理念的一致性。让用户感知到产品经理的宗旨愿望以及良苦用心。
三、极简主义在腾讯将会受到哪些挑战？
1、 做大做强心态下的过度布局。
产品的本原是用户需求。腾讯将会依赖微信的入口价值与平台价值，不断做大做强。在这个过程中，很容易形成过度的战略布局，或者迫于压力，某些业务急于盈利，容易违背用户的意愿，违背初衷。
2、 大企业里面的复杂组织架构。
微信事业群与最初的微信团队不一样，组织架构将更加复杂，人数将会大幅增加。有可能在组织架构的变化中，失去团队的灵活性；随着员工队伍的扩大，难以做到价值观的一致性。
3、 权力被架空的可能性。
可能考虑的有些多余，毕竟张小龙是微信的创始人。在权力斗争之下，张志东能离开，张小龙可能会有被架空的危险。管理文化与领导者有莫大关系，张小龙的地位，将影响着极简文化的发展。
【本文作者梅花园陈述；微信公众号：陈述（mhy_chenshu）】
在
行业变迁中，我一直在思考：在中国，创新、创业的机会究竟在哪里？该怎么驾驭这样的机会？
现在业内很多人强调产品思维，但我要提醒大家的是——产品已“死”，产业方兴。
在10年以前产品思维绝对是互联网行业乃至整个创新领域特别关键的一点。
在联网早期用户进行大规模线上化、用户进行整体迁移时，只要有一款产品做到极致、快速实现闭环体验，你是有机会拥抱这次红利的。但今天这样的机会已经不多了。
随着移动互联网人口红利的消失，整个用户和平台新的迁移处于停滞状态，很多领域常常被BAT等巨头把握。产品思维走到今天，在能否带来新的产业突破时遇到一个瓶颈。
产品思维的视角是从产品出发，比如关注细节、体验、转化率。但是，今天我们需要以产业思维视角，去关注整个产业链的逻辑关系、关注整个产业链里面的供求关系以及实现的细节，关注资本、技术、流量对这个产业的助推作用。
如果我们不能做好产业，不能理解新的产业需求和产业共同成长，并和这个产业形成一个共生体，我们会输的很惨。
互联网下半场的创新法则：
连接、赋能、破界
现在，移动互联网的红利，人口的红利都在面临枯竭，而中产阶级文化娱乐生活的消费升级，以及中国城市化的红利正在到来。
麦肯锡研究院指出，传统行业通过数字化创新，会带来10%-45%行业增长。在一些产业里面，这个增量还会变得更大。一个拥有上百年传统的行业在拥抱了互联网之后，甚至会面临井喷和爆发。
但这些红利带来的机会和我们现有的纯产品思维逻辑未必完全一致。大家需要找到的是：配合消费升级的产业升级过程中，产业链上还有什么样的痛点？我们怎么抓住这些痛点并解决这些痛点？
什么样的打法是最适宜的？我总结了以下三个法则：做好连接；做好赋能；破界。
第一：连接
（1）连接服务。
表面上看，连接服务就一句话，实际上你深入进来，会发现从技术到产品、到运营都面临很多坑。
拿猫眼电影举个例子。过去，大家去看电影的体验是很糟糕的。到影院之后，要在柜台前面排长队。排队后能不能买到票、选到喜欢的座位，还不一定。整个服务过程和用户体验非常差。这个行业痛点，大家感受都很强烈。
所以，能否连接购票服务、改善用户体验、提升行业效率，是当时摆在从业者面前的一个难题。
2012年就开始有些公司切入这个领域，试图改善当时的局面。
猫眼电影在那个时间点，开始做选座业务。用户不需要到柜台就可以提前完成购票选座，从取票机上快速拿到票迅速进场。服务体验和从前有本质的区别。
电影票选座很简单，但刚进入这个领域时，你会发现各种各样的问题需要解决。
比如，我们刚开始就遭遇了部分取票机无法出票的问题，而原因竟然是受南方当地气候的影响，票纸会受潮变粘，导致无法正常打印，后来，我们便改进了票纸的材质，还建立一个取票机监控系统，保证全国数千台取票机正常运营。
类似这样落地的每一个细节，决定了能不能提供一个端到端的好的服务体验，这都是很苦逼的过程。
总之，连接服务的本质是有没有改变体验、提升效率或者是创造出整个业务流程上真正的增量价值，并不是简单说，连接上就行了。
这是一个很慢的过程。
（2）连接人
这里的连接人不是指像QQ里面那样跟人聊天或者是同陌生人约会那类连接，而是连接服务的提供者，连接那些能给我提供优质服务的每一个从业单元：比如美团外卖的商家和骑手，比如滴滴的司机和VIPKID的外教。
让这些从业单元，在服务供给过程和产业链运转过程中，能够提升他们的效率，保证服务质量的供给，保证服务环节的完善。
只有这样的连接，才能产生巨大的网络效应，为用户、从业者提供巨大的价值。
（3）连接需求
在连接人的过程中，其实你很自然会顺带想到连接需求，连接需求也是机会。
很简单，比如在猫眼电影里面，提供了选座服务，事实上很多用户还买了爆米花、饮料。在猫眼电影买票的同时，他实际上还希望享受有美食、饮料的观影体验，这就顺带连接了关联需求。
第二：赋能
“赋能”这个词现在用的比较多。我还是希望把这个词能够具体化，具体化到怎样去赋能。技术赋能、大数据赋能、营销赋能，是现在比较多的赋能方式。
（1）技术赋能
我们有很多小伙伴已经在互联网、科技企业里面积累了技术能力，当进入到一个传统产业或是一个新行业里面，这些技术能力能不能和这个行业相互结合，产生出新的魅力？
比如，现在微信支付、支付宝都支持用户通过快速扫码乘地铁、坐公交，再比如，智能语音机器人客服等。
（2）数据赋能
我讲一下猫眼的例子。
在猫眼电影进入电影行业之前，当时大家想看到票房数据是非常困难的，常常是等到第二天才会看到前一天产生了多少票房。当天中国电影市场的票房分布、不同影院的排片和票房情况，都没有数据。电影的片方、出品方，本质上都是在盲打，而不是在数据的基础上做决策。
在这种情况下，我们做了猫眼专业版。在猫眼专业版上，你可以看到每一部影片、每一个地区、甚至是每一个影院的实时票房数据，让影院、片方从业者，根据每秒钟变化的实时数据调整他们的发行策略、排片策略、营销策略。
实际上猫眼专业版里看到的数据，只是文娱消费大数据的冰山一角。数据背后持续提升的是对这个行业的认知能力，能够带给整个行业从业者的价值，是不断在被放大的。
也就是说，无形之中，猫眼就变成了电影行业的水电煤，和行业生态链每一个环节的业务伙伴们有了更多接触点。
（3）营销赋能
今天，所有传统行业都面临这样的问题：要不要通过技术方式解决行业的营销痛点？敢不敢拥抱新的媒体和技术？
比如，现在电影产业的营销无论是美国还是中国，还是比较传统，用路牌、海报、电视广告等。但是，我们今天的年轻人多在移动互联网上，这也是为什么猫眼能够帮助整个电影行业跟着年轻人一起走的原因。
猫眼的影院联名卡是一个典型的营销赋能的例子。其实影院一直有营销的需求，猫眼联合影院推出了影院联名卡，猫眼在过去与7000多家影院合作，推出影院联名卡，用户开卡量累积超过1200万，帮助影院展开会员运营、增强用户粘性。
猫眼也推出了热点通平台，通过平台数亿流量和数千家自媒体矩阵帮助片方发行方在移动互联网的新场景下做影片营销。猫眼也会购买和运作越来越多的互联网产品与流量为电影营销赋能。
通过数据赋能、营销赋能猫眼与电影产业链内影院、片方、发行方形成了一个产业共同体。
第三：破界
破界本质上是打破原有的界限和定律，不受限于你所处的行业领域和产业链环节。
（1）产业链关系破界
大部分传统企业在自己所处的产业链环节和产业领域定格之后，其实不太愿意走出去。这时候，就会面临赛道的局限性和产业格局的局限性。
能不能在产业链关系上破界、打破原来产业格局的限制，这其实决定了我们能不能成为一个更优秀、拥有更广阔成长空间的企业。
比如，猫眼最早是做电影票选座，大家想到猫眼，就是买电影票上猫眼。但从2014年起，猫眼就开始尝试做电影宣发。2016年口碑最好、投资回报率最高的一部影片——《驴得水》，就是猫眼做的全案宣发。
到2017年，这条路就越走越顺了，2017年国庆档里影片《羞羞的铁拳》，连续20天保持票房第一名，总票房突破22个亿，这也是猫眼参与出品、主控宣发的一部电影，整个宣发策略制定、落地执行都由猫眼主导。
现在，猫眼已经从原来一个纯互联网+电影票务企业，逐步走到了电影宣发环节，和电影行业主体更好地融合在一起，这个过程其实就是产业链破界。
（2）价值链破界
猫眼其实以前是没有演出业务的，在2017年开始重塑演出业务。最开始就是在美团、点评和猫眼上卖演出票。大家一边做一边思考猫眼能够提供给演出行业的价值点主要在哪里？
一开始大家认为一定是卖票，后来我们发现，这张票是不是在猫眼上卖给消费者的，可能不是最重要的，让整个演出行业能够很好地通过猫眼平台体系，针对这些受众进行很好地营销，针对剧院进行效率提升，针对周边和粉丝人群产生增量价值，这都是猫眼演出能够带给行业的新价值，而不是只盯着卖票这一个环节。
正是这种思路的变化，猫眼演出业务在2017年比2016年有了二、三十倍的增长。价值创造的核心要素和要点发生了变化，不再拘泥于原来的价值创造点，而是找到了新环节上的突破。
这个突破常常不是产品思维能带给我们的。需要我们走到产业里面去，思考每一个产业链环节的痛点，思考产业的从业者到底需要什么，如何帮他们提升效率，如何在某一个环节里面创造别人不能创造的价值，如何和他们共生共赢。
只有这样，我们才能定义我们提供什么价值；只有这样，我们才能突破原来给自己设定的界限。
上一个移动互联网浪潮已经翻篇了。
所以，大家一定要有耐心，在等待下一个大的浪潮来临之前，在更难挖出水的地方，挖出泉。
在每一个行业里，我们最重要的还是要讲好中国故事，做好中国式创新。
当我们能够讲好中国故事、满足中国消费者诉求的时候，我们会创造新的、不一样的体验，带来口碑和商业的共赢。
文/郑志昊，猫眼娱乐CEO、曾任大众点评总裁和腾讯副总裁
(本文为1月14日在混沌大学讲课内容精简版)