传统企业转型，我所见到的三个模式的重造

最近两三年无疑是移动互联网风生水起的一年。我们见证了小米以前所未见的速度令所有对手侧目，见证了百度以前所未见的数字让收购充满想像，见证了腾讯以前所未见的决心为革命写下注脚。当互联网企业在台前倍受关注的同时，另一场充满硝烟的革命也在幕后残酷地进行着。那就是传统企业的互联网转型。

说他们传统，其实并非他们只做硬件，也并非他们不触网，而是他们的模式比互联网企业要重，他们的历史比互联网企业要厚，他们的牵挂比互联网企业要浓。他们都有过曾经的辉煌，但面对不可阻挡的移动互联网大潮，他们陷入彷徨，陷入挣扎。他们，叫运营商，叫金融机构，叫连锁店，叫软件公司……

他们渴望转型，但他们也心存恐惧。就像流行语所说的：不转型是等死，转型是找死，但至少还有一线生机。怀着对这一线生机的渴望，他们上路了。

作为一名顾问，我在2013年接触到不少这样的传统企业，也听到看到和参与到一些具体的转型项目中。坦白说，我所了解的传统企业，对于移动互联网的理解并不比互联网企业差多少。转型的必要性早已不需要讨论，对产品和用户体验的重视也早已成为重中之重。但现实却总是过于骨感，转型项目的效果始终难尽人意。正应了一句老话：成也萧何，败也萧何。锻造出往日成功的模式不再能沿用在移动互联网时代。要像微信那样从内部革命成功，需要的不仅仅是决心，更需要的是模式的重造。

首先是决策模式的重造。传统企业对于传统质量的重视要比今天的互联网企业强得多。诸如永远的Beta版、销售工程机、边上线边打补丁这些在互联网企业中的常态行为对于传统企业而言都是几近疯狂的自杀行为。因此，他们的管理更偏保守，需要更多的决策流程来防范出现质量风险。但质量的内涵随着移动互联网的普及也在不断外延。今天的质量不仅仅是传统意义上的质量，也包括了设计的质量、创新的质量、差异化的质量……传统的决策模式将过多的关注放在了传统的质量风险控制上，而忽视了外沿的质量提升能够产生的补偿性作用，于是，创新在传统决策模式下举步维艰，产品自觉地趋于回到保守的方向上。只有意识到管理层对于产品的细度管理（micro-managing）不再适用于移动互联网时代，传统企业才有可能将转型的步子加大加快。虽然不时难免会扯到这扯到那，但这本就是转型的自然体验。

其次是研究模式的重造。尽管大多数互联网企业的研究也很粗糙，但不得不承认传统企业的研究和互联网企业相比更显粗糙。与决策模式类似，体验时代将研究的外延也从传统的市场研究扩展到用户研究。很多企业的理解中，研究主要为创新服务，为创新提供支撑。但研究的作用远不止于此。研究应该为产品提供支撑，让产品的整个生命周期都可以建立在对用户的准确理解之上。这意味着在产品周期的前端可以对用户的动机、需求和场景有更深入的认识，在产品周期的后端也可以对设计、使用和体验有更全面的保障。未来的市场竞争将在很大程度上依赖于研究能力的竞争。互联网企业看似离用户很近，但事实上传统企业更具备走近用户的条件与能力。研究模式的重造将会让传统企业在产品思考上有机会超越互联网企业。

最后是协作模式的重造。用户体验虽然被不断强调，但能真正将用户体验融入产品开发流程的企业并不多见。让单独的一个用户体验团队来完成所有的用户体验工作是脱离现实的一厢情愿。用户体验需要产品开发的每个职能单位的共同付出才能获得保障。产品、设计、开发、测试、用户体验、运营这些基本职能之间的相互吐槽我已经见怪不怪。当每个职能单位只考虑自身利益，只在意自身风险的时候，产品的风险便失去控制。传统企业习惯的流水线作业模式在移动互联网转型中必须要打破。不同职能的快速组合，快速迭代，快速分离是新协作模式的特点。很多传统企业的产品迭代周期是两个月或更长，这与互联网速度相去甚远。只有协作的效率和效果得到提升，传统企业才能够以互联网速度奔跑。

转型是一场自我的革命。传统企业虽然缺乏互联网基因，但是在技术日新月异的今天，基因已然是可以被引入的。模式的重造便是引入新基因的开始。