对于已经休息了两年的铂涛集团联席董事长郑南雁来说，2013年的春节是一个转折点。
中山大学计算机系毕业的郑南雁兼具互联网和酒店的双重经验。他历经大大小小的创业至少3次：他是携程的早期高管，参与了携程的创建工作;创建了经济型连锁酒店7天，成为世界排名第十四的酒店集团;创建瑞卡租车，至今已经成为华南最大的租车公司。在7天和瑞卡租车都进入稳定发展后，郑南雁退出日常管理，在移动互联网的开端，尝试做类似于大众点评的App应用“初见”未果。
当时，7天经济型连锁酒店的股价持续低迷，投资人认为股价低于实际价值，开始筹划7天私有化，凯雷也正想借此机会入股7天。春节前后，已经两年不参与公司具体事务的郑南雁在经过3家基金公司的劝说以后决定重新出山帮忙完成私有化。
另一个严峻的问题出现了。7天的股东和投资者们在私有化的过程中意识到，全球没有一家酒店可以将品牌做到足够大，如果规模达到一定程度而没有其他创新，风险亦随着规模上升，私有化后做些新事情的想法成为7天内部的共识。
这也与经济型连锁酒店面临的困境密切相关。随着人力成本和租赁成本的上升，经济型酒店已经走过高歌猛进的黄金年代。自2012年起，如家、7天、锦江之星、汉庭等国内主要品牌经济型酒店均已进入千店时代，并陷入店多利薄和竞争压力下不得不扩张的“囚徒困境”。
机遇是留给国内中高端酒店的空白市场和觉醒的中产阶级。郑南雁也正在思考如何做品牌先行的中高端酒店，但这在经济型酒店的转型中并不新鲜。如家在2008年就推出了中高端品牌“和颐”，而华住一直有“汉庭、海友、星程、全季”等多个中高端品牌并进。但无一成功先例，由低端酒店向高端扩展的质疑声层出不穷。
郑南雁尝试打破经济型酒店转型中高端酒店的魔咒。新成立的铂涛集团打算做第一家没有直营店就开始推加盟店的中高端酒店集团，铂涛控股旗下各个子品牌，并整合以前7天的资源为各个子品牌提供会员资源和后端供应链体系，其核心的资产是会员体系。你可以理解为，他在做酒店行业的“创新工场”，对各子品牌进行投资和内部孵化;也可以理解为，这就是在携程模式上加了后端供应链。
这种模式在全球尚无先例可循。一年以后，郑南雁的新事业发展速度惊人， 在这个风险与机遇并存的新模式中，看看互联网思考方式会怎样改变酒店行业。
冲击下的变革
互联网对酒店最大的冲击是分销渠道的日益集中化。传统的酒店销售分为直销和分销，客人直接入住、酒店官网、淘宝直营店均属直销的方式，而旅行社、协议客人和通过携程、艺龙等OTA代理入驻属于分销方式。对经济型酒店来说，通过OTA等分销渠道获取的客源远远超过高端酒店。
巨大的流量和高昂的成本费用让酒店集团对在线代理商爱恨交加。一个客房的佣金比例可能高达10%，而诸如携程、艺龙之类具有强话语权和高流量导入的代理商佣金比例可能高达20%，越来越多的酒店希望能够自己主导话语权。
参与携程创建工作又建立7天连锁酒店的郑南雁最先看到了这些。他以成本杀手和严格的渠道控制在经济型酒店中闻名，并依靠低价和单个城市扩张策略突破如家、汉庭壁垒。3年前，郑南雁曾用“减薪1/3”作为保证，劝说董事会同意逐渐划清与携程网的生意关系。这与郑南雁一开始就看清此趋势，做直销密不可分，在他做出此决定时，7天连锁酒店的回头客比例已达到80%。
能够做出此决定与郑南雁一开始就强调会员体系密不可分，当时离开携程创业的郑南雁明白酒店直接连接用户的重要性。在酒店业普遍存在的“协议价、旅行团价、中介家”等纷乱的价格体系中，7天只拥有会员价和非会员价两个体系，以便让会员能够享受足够的优惠;7天的考核系统也围绕会员进行，由最初的根据单店的开房率和利润率考核，变为单店发展的会员能为整个7天带来多少贡献。
在郑南雁的新创立的铂涛集团中，对会员体系的重视一如既往。他在思考如何用新的商业模式和连接方式，让7天摆脱稳定发展，整个集团进入快速增长期;如何更快速获取会员以及围绕会员进行哪些增值服务。毕竟，强大的用户规模和发展速度是他未来可能对抗OTA的核心利器。
品牌与平台
吸引新用户和快速发展的核心是瞄准相对空白的中端市场，并以此找到一种能够快速占领市场的商业模式。
2013年4月，郑南雁带领集团高管去参观了一次好莱坞，并在南加州大学上了一周的课，其目的是为了让高管了解竞争最激烈的电影行业，如何与消费者沟通、如何做营销以及如何打动消费者。
铂涛酒店集团现在做酒店品牌创业平台的做法，有点类似于好莱坞的电影制作方式：一个制片厂可以有摄影棚、发行渠道、资金，但是主题好的脚本、导演是要靠自己找。铂涛酒店就是提供这些配套服务的“梦工厂”：品牌、客户感受、运营由子品牌自己负责，供应链、财务、人事体系、会员平台、网络体系由集团提供支持。
黎洪刚是7天经济连锁酒店“天天睡好觉”口号的提出人，最早出身广告公司的他也是一个时尚达人：永远拿着最新款的手机，戴着蓝牙耳机，从大学开始喷香水。他把自己的潮和想象力融入到新创办的ZMAX潮漫风尚酒店中。
他把传统的酒店大堂变成一个社交清吧，甚至是城中最潮的派对主场，酒店的会员可以以他们的想法在此开办Party。此外，他还为酒店创建了一个名为“ZOLO搜乐堂”的全新社交平台，这个系统可以从前台办理入驻，只要你愿意，大堂里的6台液晶屏都可以显示你的一些社交信息。客人入住酒店后，只需用手机下载该酒店提供的App程序，便可自主预订、支付、选房、入住、退房;同样一个手机或者平板，躺在床上便能轻松控制房间内所有设备;还能向酒店住户和同城居民发出邀约，约人一起在其ZOLO搜乐堂打桌游、玩游戏或开主题Party。
ZMAX只是铂涛集团旗下主打Party和社交的中端酒店的一个。同期，定位高端的“铂涛菲诺”、定位中端舒适酒店的“丽枫”、咖啡主题文化中端酒店的“喆·啡”也先后推出。2013年7月，新成立的铂涛集团发展策略一出来就推出4个子品牌，7天成为铂涛集团全资控股的子公司。
这个新模式并不是一开始就想通的，而是在一步步探索中不停调整。连艺龙CEO崔广福都忍不住问郑南雁：“为何一次创建4个品牌?”郑南雁的目标是更多子品牌的集合。
该模式围绕“消费者的喜好”来建立一系列的子品牌。只要你是一个有志于创建酒店品牌的创意人且认为自己代表着某一类消费者偏好，就可以向铂涛申请独自建立品牌，如果品牌方案在集团股东会上讨论通过并确认双方投资比例后，就可以开始组织团队来启动新的酒店品牌子公司。
对于铂涛菲诺集团来说，最难的是集团内部资源的调配。直至2013年11月底，郑南雁才考虑清楚商业模式，并在内部邮件明确了各工作重点。正如他名片上写的“首席品牌架构师”——他的工作是不停调整公司内部资源建立平台。
如今，这个已经成型的想法是：他做中高端酒店集团，但自己不建酒店，把这个酒店品牌的创业平台搭建起来，铂涛集团、子品牌和加盟商三者的股权比例按照60%、20%、20%左右配备;集团核心是梳理内部资源，将7天原有的财务、招聘、管理人员的培训直接拉入铂涛集团统一管理，并成立独立的会员体系事业部和后端供应链事业部。
从管理制度上，郑南雁也正在保持内部的创新：之所以让各品牌独立，是为了防止7天高管的干预;如果7天干预，这些高管会把他们原来认为有效的经验，包括怎么加强管理全部塞进去，品牌味道就没了。他甚至认为，微乱才是企业最好的状态，以让各内部职能部门的创造力充分发挥。此外，减少内部沟通，更加扁平化的管理，以及基于这些建立的IT系统，都是他思考的问题。
但这种模式也有它的天然矛盾，即自有品牌和平台之梦不可兼容。如果郑南雁的目标是对抗OTA的平台，就不该有子品牌;如果仅有自有品牌，也难以建立满足消费者多样化需求的平台。这或许与郑南雁早期在携程的经历有关，他告诉《商业价值》早期携程的经历更多是对思维方式的改变。
什么是互联网化的思考方式?不是免费和营销，也不单是建立一个电子商务网站，而是如何解决“连接”和“信息不对称”。对企业内部来说，就是用资金、流程等方式来提高信息通达度，提高内部部门的沟通效率，进行扁平化管理。对外，郑南雁也在研究一种快速扩张的模式，来直接连接用户，扩大用户规模并降低获取新用户成本，在连接中直接转化为购买。
扩张与风控
正如互联网的所有公司都知道用户和规模第一，但如何做到规模扩张成为核心。当郑南雁用新的方式去改变OTA主导酒店业的方式，这正是互联网中强调“入口”和“用户规模”的思维方式。
7天到如今已经积攒了7000万会员，如今，7天的会员体系独立出来导入铂涛菲诺各个子品牌。同时，他需要思考的问题是，经济型酒店积攒的用户数虽然大，但有多少可以导入中高端酒店。即使是已经有百年历史的五星级酒店，会员数量可能也仅仅只有几百万。
除此之外，子品牌也将利用加盟的方式以保证最快速的扩张，各中端酒店发展的新会员，也会不断充实整个集团的会员。此外，铂涛集团内部已经成立了国际合作部，富余资金将去欧洲收购高端或者有历史的小牌子，然后在国内推这些品牌，以增加会员体系上的商品量。
扩张速度已经相当迅速。铂涛集团从2013年7月一个项目都没有，到去年年底预计会有50家加盟，2014年春节会在广州和珠海开6家分店。郑南雁预计，2014年可能签200家店，能开出的酒店达50家左右。直到2013年年底，包括7天在内，铂涛集团一共拥有18万间客房。除了新建，加盟方也会进行一些老酒店改造。
对于会员体系的增值服务也在不断地完善中。比如取消以往对会员的惩罚措施，积分不再会遇到跨年清除等。在以往的酒店经营中，酒店大堂往往花费巨资装扮却常常成为闲置资产，铂涛集团把酒店和大堂拆分开来独立考评，大堂可以作为一个独立存在，如咖啡厅、酒吧等，其收入需要占到酒店收入的20%。这部分收入的核心，也需要围绕会员做增值服务，比如提供给会员专享折扣。
快速扩张的弊端也显而易见。在传统酒店的风险控制体系中，一个子品牌一旦有两三个加盟店的质量不过关，可能会直接威胁整个品牌;同时，仅靠加盟模式难以形成标准统一的子品牌。如何把控各子品牌的调性和质量成为是否失控的核心问题。
控制风险的方法之一是加入后端的供应链体系。郑南雁将7天集团原有的供应链体系独立成事业部，为旗下的子品牌提供床上用品、洗漱用品等一系列前后端服务，一方面可以提高加盟商与供应链的议价能力，另一方面也便于集团总部进行服务质量和标准控制。
质疑者认为，仅从供应链控制，可以控制客人睡在床上的质感，但如果做品牌先导的酒店，难以控制子品牌各加盟店的“调性”一致。郑南雁并没有否认日后补充直营店的可能性。州逸酒店和度假村集团信息技术副总裁朱明生告诉《商业价值》：“这种模式可以最大的限度让资金和酒店先滚动和扩张起来，也是互联网迭代思想的体现，虽有风险，也是一种可以尝试的创新模式。”
所有新尝试都有风险。当郑南雁打散7天的资源进行重新分配，从模式上争取内外更高效的连接方式时，也在心理上做好了“重新创业”的准备：“预计2014〜2015年是公司最困难的时候，很多新问题会冒出来，但这也是最决定性的两年。”
