华为顾问田涛谈互联网精神：小米是早期的华为

　　有台湾业界朋友告诉我，没想到华为在研发资讯上那么开放，比爱立信还要开放……其实，3年前，华为在进行这样的改变时，高层也有争论，说信息安全怎么办？任正非说，最了解华为的是美国公司，美国人对华为的底牌最了解，你还有什么信息安全……任正非其实很清楚，今天这个时代就是打明牌的时代，所有的牌大家都亮在桌上，技术牌、市场的牌都放在明处，甚至共享，这时候比拼的就是你的战略，比拼的是不同的企业精神和各自企业的价值观。

　　第二，互联网思维的本质是用户导向思维。

以客户为中心，这其实是一个常识，任何商业企业存在的前提就是因为有人愿意买你的东西。所有的商业企业成立之初都是基于这样一个简单、朴素的诉求，但是把以客户为中心长期坚定不移地坚持下去，大多数企业都做不到，都多多少少地出现了基因的变异乃至突变。我们说，常识就是真理，华为就是把这样一个常识当作真理去坚持、去追求，使得华为的“互联网思维——客户导向思维”很少扭曲和变形。

华为的高层领导们20多年来变着法子、换着花样不断重复一个老掉牙的真理——以客户为中心。华为一位顾问，曾经写过一篇文章，叫《客户是华为存在的理由》，任正非在改这篇稿子的时候加了两个字，《客户是华为存在的唯一理由》。

所谓互联网思维的企业，就是不仅讲客户需求导向，而且要把客户需求导向渗透到管理中，就是一元的评价系统、一元的奖惩系统，企业从研发到市场到服务都要强调广泛参与、充分参与，尤其是客户的参与。用户导向一定要把它强调到极致，你在组织思维、组织评价体系、奖惩体系上，就要坚守一点，谁为客户需求去努力奋斗，谁就是功臣，谁就可以得到提拔，可以得到更好的奖励。

　　去“互联网化”与回归互联网精神

华为早期十年可以称之为野蛮生长，是一种个人英雄主义的草莽文化：刚进公司三个月不到的新员工，就可以决定做不做某个产品，最多和主管研发的头儿打个招呼，他们也都很少去否定，多能自己拍板，给予支持，无需向谁请示或者开会研究。

野蛮生长给华为带来的是快速跑马圈地式的发展，也带来了思想多元、主义多元、山头林立，公司几近失控，后来才有了《华为基本法》。《华为基本法》首先确定了客户需求导向的初级价值观，然后统一了整个公司的意志——比如，绝不迁就功臣，这是《华为基本法》里很重要的一句话。

不管是互联网企业还是制造业企业，早期如果不是在野蛮生长、广泛参与的基础上迅速占山为王，企业是长不大的。很多小企业整天讲管理的完善，实际上是在萎缩组织的活力，小组织一定要充满匪性和野蛮精神，充满广泛参与的精神。华为的企业网2013年销售额35亿美元，也算有一定规模了，但企业网在年终大会上喊出了五段话，有三句话是核心，一是长期奋斗，一是野蛮生长，一是占山为王。

民营企业家差不多都有这样的经历，早期差不多都像山大王一样，扯出一竿大旗，或者叫“发财”，或者叫“创新”，谁能为公司带来吸引用户眼球的点子，带来合同，带来产品，谁能让公司活下来，谁就是功臣，谁就可以获得快速晋升和奖励，内部关系平等，唯贡献不唯资历，“大碗吃肉，大口喝酒”，福与苦共享，调侃地说，山大王文化就是互联网文化。但组织膨胀了，人的欲望也膨胀了，产品线也越来越多，管控薄弱所潜伏的危机也在急剧形成。以这一阶段的华为为例，华为如果不加强制度、流程的建设，不引进IBM等西方公司进行一系列的流程变革的话，华为可能就会死在早期的十几年。过去15年华为向西方公司支付的咨询费接近300亿人民币，从而构建了今天华为强大的科技工业平台，使得华为变成一个在制度和流程上跟西方公司没有差别的企业，但在带来华为15年国际化高速成长的同时，流程固化、制度繁琐化、平台僵化、决策链条过长等新问题又出现了。

所以任正非说，未来华为接班人要满足几个条件，其中最重要的条件之一就是简化管理的能力，简化管理是什么概念？过去十多年，华为过于强调大平台，强调流程的不可改变，今天，华为又要进行变革，是要强化和张扬自己的传统基因，在工业思维和互联网思维的结合部寻求新的组织生长点。比如华为轮值主席胡厚崑倡导的“班长的战争”的理念，就代表了华为新的组织变革的方向。

以华为上研所的组织变革为例，硬件和顶层的软件架构研发坚持平台优势，在面向客户方面的软件研发，推行海豹突击队式的小组织运作，使组织的躯干更强大，神经末梢更灵活，反应速度更快，更互联网化。

由此可见，管理是因时因势而变的，呈现着螺旋式演进的轨迹，没有所谓绝对的、永恒的好与坏。此一时也，彼一时也。但回复过往并非完全否定当下，守其优，削其劣，在修正与变革中继往开来。

　　互联网企业和华为相互学习什么？

近年来，很多知名互联网企业在内部倡导向华为学习，比如百度过去五年来一直在向华为学习，我去百度专门讲过华为的“狼文化”。周鸿祎也一直在倡导向华为学习。腾讯一些高级干部是从华为过去的。

有一些知名互联网公司的创始人说，创业之初把控企业的能力没有任何问题，但当企业增长到几千号人，就开始感觉把控吃力。无论什么类型的企业，当发展到一定阶段，靠快速跑马圈地形成产品规模、市场规模、人才规模，形成一定体量的时候，都会面临最大的共同问题——人性的洞悉与把握的问题。人性问题说到底是两方面：如何最大程度地激发人性好的一面，同时控制住人性中破坏性的一面。人性好的方面，比如，对财富自由度的追求，追求安全感，事业心和个人成长的愿望，荣誉感等等。企业要对人性中良性的欲望进行最大程度的激发，最大程度地给予张扬，这样的组织才会有持续的战斗力。破坏性的一面如野心膨胀、拉帮结派、腐化腐败，以及惰怠等，任何组织，包括互联网公司最大的敌人难道不是人性中的这些劣质元素么？我不相信互联网企业对此具有“五毒不侵”的免疫力。

企业早期可以靠活力、土匪精神、海盗精神，犯错误不怕，跌倒再爬起来，因为年轻。长大以后，许多公司，尤其是互联网公司会突然发现自己“缺钙”，是一个肥胖的巨人。快速成长之后，内分泌系统比如血液很旺盛，但组织的骨骼、脊椎是软的，不成形的，用补钙的方式来不及，也无济于事，于是，华为走了一条全盘移植西方骨架的路子，让“华为血”和“IBM骨骼”形成“非驴非马”的嫁接。卓越的企业家一定是妄想家，同时一定要有强大的理性精神。为什么只有少数企业才能发展到相当规模，一百个创业家在做同一件事情，死亡99个，才成就了一个马云、一个马化腾，一个李彦宏…… 在数万家大大小小互联网公司的白骨累累之上，才堆积出了谷歌、Facebook、百度、腾讯这样的企业，就是因为这些企业在组织架构和文化两方面都具备了二律背反的平衡力：最大程度地张扬组织活力与个人的正能量，与对混乱和人性暗能量的把控力。

传统企业，尤其是传统制造业要向互联网学习开放精神、去中心化、共享、用户导向思维等，通过自我否定、自我批判、淡化权威，来构筑公司强大的活力激发机制，把人的激情，对财富、对个人成长的这些欲望最大程度地激发出来。即使如华为这样的具备互联网基因的企业，也应该像今天的许多互联网公司学习。有台湾记者问我，华为应该向小米学习吗？我的回答是：当然。小米用互联网思维做“制造业”，是具有颠覆性的创新。小米每卖一部手机都是有客户体验的，其所蕴含的价值潜力是巨大的。华为能够向海底捞学服务，为什么不可以学习小米更开源、更开放的用户导向思维呢？以及360度用户参与和体验的试验精神呢？而互联网企业也要向制造业学习，学什么？学平台管理、流程管理、规则等等。

早期的企业可以没有KPI，可以不追求利润，高度扁平化……但是如果有风险资本做股东，VC最多七年就要回报，如果仍处在所谓的“互联网”惯性上，总有一天会遇到资源的不可控、创业家理想与资本文化的冲突，一旦上市以后就必须以半年一年的财务预期持续增长。当你哪一天没有持续高速增长和回报的时候，资本家就会用脚来投票，投票的结果就是你必须率领团队持续奋斗，永不懈怠地拼搏，这就要靠企业领导人持续不断地对追随者的欲望、活力进行激发，让组织始终处于高速发热状态，以满足资本市场的无止尽的预期。结果一是，逼出伟大的企业家——象永动机一样思考和行动的商业领袖，他们在高增长与有效管控的平衡方面无疑是大师；之二是高速成长与管控的失衡，企业其兴也疾，其败也速。

任正非在《用乌龟精神，追上龙飞船》中把信息技术企业分成三类，说华为是做铁皮的(任正非说，不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家。)，这个稿子任正非自已起草，干部大会讲完后又自己修改了49次，在董事会讨论的时候，有人反对铁皮的说法，任正非说，你们能否妥协一次，我们就用一下这个词。文章发表后，有论者认为任正非开始露怯了。

我的理解则相反，任正非并非怯懦了，而是自信，是强大的自信。这个自信的基础是什么？华为好不容易从红海走向蓝海，在做铁皮的行业中，过去几十家全球商业巨头掀起的残酷竞争中，一个个对手垮掉了，消失了，如今这个行业的标准都是华为与爱立信等少数巨头确定的，今天的华为也许是历史上最自信的时期。而管道运营商将来一定会像水电一样成为基础设施行业，不会再有暴利了。为管道提供水(信息)的互联网公司则有数万家，而且不断有年轻人、妄想家诞生，真正处于腥风血雨般的竞争、处于红海的是互联网公司。

10年前，任正非就说，人类已经进入应用技术过剩的时代。20年前任正非就一再呐喊做“工程师商人”，任正非从来认为，在知识共享的互联网时代，技术的颠覆性创新不是根本，唯有面向客户显性和隐性需求的创新、尤其是适应时代变化的组织创新、管理创新才代表着真正的成功。

互联网作为一种工具，包括一种思维方式，这样的大趋势已经和正在重塑我们人类的今天和未来。今天有学员讲的很好，华为能活50年就相当于过去传统企业活150年，就是因为广泛参与广泛开源的互联网潮流，带来的产品把控力、商业模式的把控力、组织文化的把控力，核心是人的把控力，变得越来越困难，越不容易。

华为今天面临的挑战是巨大的，是来自于互联网的挑战还是来自于组织惰怠的挑战？或者说我们所有行业的各类企业，真正的挑战是精神层面的挑战还是来自于互联网的挑战，或者两者并存，的确需要企业家们静下心来思考，以作出应对。

也许这本身就是伪命题，我理解的互联网精神一定包含着“开放、活力”这样的定义，假如互联网企业的内部文化出现惰怠，成为“巨无霸”之后走向封闭、垄断和自大，那本身就偏离了互联网的本质。而一切的创新无不基于组织和团队的活力，活力是创新之魂，惰怠是创新之癌。而传统制造型企业拥抱变化，坚持客户(用户)导向，坚持开放与共享，组织生态充满活力，岂不是一种类互联网文化？我们为什么要将传统企业和互联网企业做绝对化的分割呢？为什么不可以更开放一点相互学习与借鉴呢？也许我们应该回到商业组织的本质来认识眼前的许多幻象。