找个夜深人静也心平气和的时候，建议传统老板拉着电商总监到个偏僻处，喝喝茶，聊聊天，问他三个问题：
第一，如果停掉淘宝的推广费，咱的网店还能活下去吗？
第二，如果不是停掉是换掉呢？把给淘宝的推广费换到别的环节，你觉得应该换到哪个环节更好？
第三，如果非要停掉呢？坚决不投推广费，你觉得你还会不会做电商？还知不知道怎么做？
为什么要问这三个问题呢？
因为只有这样问，你才能把他从囚到淘宝笼子里的脑袋逼出来。与其说这是三个问题，不如说这是劈开电商固定思维的三板斧。
当然，这样问的目的并不是就一定要停掉推广费，我们只是把一个变量推到极限之后，看电商这个函数会产生怎样的变化。
如图，若按照50%的毛利计算，15%到20%的推广费是很正常的，传统企业辛辛苦苦一年做到2个亿，4000万给了淘宝，基本是给淘宝打工。
其他费用基本不可能再减了，只要你做电商，这些成本基本如此，要想带来利润，唯一可以削减的是推广费。
但是，大家知道，传统电商是流量经济，电商行业最大的问题就是流量成本高昂，毛利低，同质化严重造成忠诚度低，复购率低。对不少电商来讲，只要一停止砸广告，订单马上直线下降。
做淘宝，推广费居高不下的根本原因是因为这种业态就是一种“吸金业态”！就是最大幅度的“劫取”销售额，表面上，是淘宝提供了平台让消费者买到便宜，本质上，是打劫商户，只不过，这个打劫拥有一个更高明的旗帜：新商业文明。
所以，若不变换方式，即便商家战略性亏损，也是没有未来的，你长的越大，你被吸的就更多，凡是号召战略性亏损的，都是要你大规模持续投放推广费，但这就是陷阱！淘宝和京东这种平台，可以有战略性亏损，品牌商没有，品牌商只要去了这个平台，目的就是挣钱，去TMD战略性亏损，千万销售额以上，必须追求利润！
问题是，利润从哪里来？
要把推广费换到哪里？
回到第二个问题：若是把推广费换到别的环节，你会换到哪部分？最好的回答是，客户管理部分，也就是CRM。
为什么？
我们再回到最根性的问题上，电商最大的意义是什么？是直接面对消费者！当然，直接面对，不见得你可以直接销售，而是拥有了消费者的信息和互动。
所以，消费者才是你最大的资产，你从淘宝购买流量，要转变为购买流量资产，只有资产是可以升值的，是可以创造价值的，简单的购买流量只是一次性消费。
你去淘宝的目的不是为了获得销量，而是获得消费者，这才是你做电商的最根本意图。
许多电商人面对眼花缭乱的各种淘宝工具，往往忘了最初的本意，也忘记了自己的节奏，被淘宝京东没完没了的活动带到阴沟里，仿佛不参加活动就吃了大亏，就失去了未来，如果你连自己的根本都忘了，你觉得自己能有未来吗？
看看宜家，宜家有相当好的会员管理系统，他们虽然也打广告，但是他们会把打广告吸引来顾客，购买后就发展为会员，管理好这些会员，则在这些人身上就不用再花费广告费来吸引他们。而继续再打的广告，则是为了吸引新顾客。因为顾客池总是会有流失，需要新鲜血液补充，所以广告也不能不打，但是不用像没有会员管理的企业那样打得那么凶。
电商对传统企业的最大补充就在这里，传统的广告，是很难积累顾客的，当然积累的顾客也是零售商的，品牌商很难得到积累。所以，传统企业每年都要大规模的广告费。
在淘宝上，电商人虽然口诛笔伐传统营销的浪费，自己却仍然做着浪费的事情，以为知道了消费者从哪里来，买过哪些东西，就是精准营销了，这简直太可笑了，每次大促，花了几百万广告费，带来几万消费者，然后就不管了，接着一轮又一轮的广告，而沉寂的消费数据一直沉睡。
很多人说韩都衣舍的管理做得好，所以才做的好。其实，最根本的，是韩都衣舍的会员管理做得好，他们有五六百个会员qq群，管理着几十万会员，在互动中，增加了粘性，了解了消费需求，也带来了高价值的自然流量。
美国一位营销大师提出了“关键客户管理”的概念，也叫战略客户管理。以前企业是统计自己的产品，某个单品销量多少，而不是统计这个消费者买了我多少产品，比如，笔记本卖了多少，手机卖了多少。若是没有客户管理，你要想让买个笔记本的顾客，买你的手机，就要重新营销，这就意味着成本。
顾客管理对于多品牌、多产品的企业，特别有益，他会让你花费最小的营销代价，就可以完成多品牌多产品之间的跳转。
所以，顾客才是企业的核心资产，产品成功不代表顾客成功，只有管理顾客成功的企业才会基业长青。
过去，客户是一批一批被满足的，现在，客户是一个一个被满足。这就是新时代的营销命题，而做到一个一个被满足，就必须依赖顾客管理。
以前的顾客管理是一个工具，一个数据库，但现在的顾客管理，是一项系统工程，是一个全方位整合营销资源的大系统，从线上到线下，从淘宝到全网的全触点管理，我们成为大电商战略。
这个系统，真的可以打破淘宝宿命吗？
大电商战略（一级）
回到第三个问题：如果现在真的没有推广费，真的全部停掉，你还会做电商吗？这个项目会垮吗？
善于思考的看官肯定说了，在这个激烈的竞争时代，没有推广费怎么跟对手竞争？人家的广告到处飞，你一点声音都没有，怎么赢？我们要的是占领一席之地，是格局争霸，你只谈利润，眼里只有钱，不要全局，层次太低了。
刚才已经说过，淘宝的文化属性决定了投入是个无底洞，投入并不会给你带来更优越的江湖地位，在宿命已定的情况下，你要怎样改变？
当然，假设停掉推广费，也不是真的停掉，而是逼着你去整合资源，搭建从线上到线下，从淘宝到全网的全触点管理体系。
随着移动互联网的发展，微信、微博、二维码的广泛应用，为企业整合触点提供了基础。移动互联网之所以是对传统互联网的颠覆，就在于其灵动性，通过积分或者串码把所有触电的消费数据累积起来，并且可以更好的洞察消费习惯，更好的与消费者互动。
那么资源来自哪里？
你原先积累的每一个消费者，都是你的资产，除了他本身的消费潜力，他还是一个口碑传播的基点；
企业以及员工的微博及其他社交平台，以及传统的企业公关、活动及其广告，以前，这些东西都是企业市场部或者品牌部在操控，大电商时代，需要打通，企业线上或者线下的每一场活动，都可以累积，包括电视广告；
线下经销体系的资源、产品包装，每一个包装盒都是一个跟消费者互动的机会；
这些看似不搭界的消费触点，都可以通过移动互联网链接起来，从而打造一个灵敏的触点管理体系。
这不是传说，已经有不少传统企业打造了这样一个体系，利用积分策略打通各个平台的CRM，无论是官网，还是天猫商城，每个消费者购买产品后都会得到一些积分，扫描二维码或者串码获得，在消费者得到这些积分的时候，客户信息便积累到中粮的CRM客户池中，所以，消费者无论在哪里买到的商品，都可以集中统一在一个平台上进行管理。
原来的积分都是从属于淘宝京东等各个平台，数据没有打通，品牌商可操作的空间有限，但是现在不一样了，积分策略其实是解放了附着在商品上的消费信息元，通过大数据分析，这些信息元便成为品牌商的二次营销工具。
图二：打通电商平台数据。
图三：积分体系图。
这个体系还可以做进一步的畅想，如图，中粮为典型的快消品，每年约600亿次接触消费者，但在传统营销模式下却没有形成会员粘性，只能依靠持续的广告唤起记忆。
如果能将600亿次接触消费者的转化为招募会员的机会，在每个产品上使用一个二维码，消费者每接触一次，可以扫描二维码获得积分，不管中粮集团的任何产品，都可以获得。这样消费者就会不自觉的寻找中粮的产品，从而让对一个品牌的好感转化到更多的集团品牌上。
虽然只是畅想，但其实为解决传统企业长期以来做电商面临的O2O难题提供了思路，想关联，又怕冲突。现在不用了，不管哪个渠道卖出去的，只要是自己的产品，都可以统一管理会员。以前讲究全网营销，淘宝成交，现在讲究甭管哪儿营销，甭管哪儿成交，数据都在你手。
图四：会员招募设想。
图五：反向O2O示例。
图六：线上线下一体化。
这种思维才真正打开了电商的格局，充分利用了资源，从原来的“开店——推广——成交”模式，改成了对消费者的Touch point管理。
花钱买流量的事儿，谁不会办？顶多就是个效率高低的问题，练上几遍，只要智商正常，都没问题。问题是，你怎么把流量变成资产？
把“捐”给淘宝的钱，用在内功上，用在改善顾客管理上，用在搭建系统上（比如自动客户系统），用在挖掘消费需求上，对于大多数品牌，若以年计算，没有80%的客户回头率，你都不叫品牌，你都没做好电商，你都在亏钱，你就不是合格的电商人！
可以说，大电商是一个革命性的体系，拥有了自己的大电商体系，你就不需太依赖淘宝，彻底摆脱了传统电商的宿命。
大电商意味着什么
大电商最具革命性的地方是“去平台化”
你为什么离不开京东淘宝？因为他们“携消费者以令诸侯”，品牌商长期受制于平台，一会求淘宝，一会求京东，他俩一打架，品牌商就要小心应对。这都是传统电商平台为中心的祸根。这种竞争只会堆高成本，让电商没有优势。
大电商战略下，就完全不同了，其重点是全触点管理消费者，无论是搜索，网络广告，bbs，邮件，短信，商品包装，吊牌，商场货架，送货包裹等等等等，一切在接触到消费者的地方，都是你跟消费者沟通的地方，甭管消费者在哪里看到你，在哪里成交，最后的消费数据都在你手里，淘宝和京东爱怎么打怎么打，他们的广告爱怎么涨怎么涨，你手中有消费者的数据，你可以随时跟他们联系，即便淘宝京东关了你的店，你也有自己的官网，还可以去微博，去别的网站做营销，你想怎么互动就怎么互动。
曾经寄生于淘宝的你，现在可以堂堂正正的站立！曾经的平台积分，现在变成品牌积分，你就可以直立行走了。
在大电商的格局下，是平台去博弈，去竞争，他们要降低成本、提高商家服务能力、减少账期，才能吸引你在他们的平台做营销。现在淘宝京东也在博弈，但是是把你做炮灰，受制于人的结果就是做炮灰，没有第二条出路！
破除流量魔咒
全网营销，全渠道营销，淘宝店铺的流量就不再致命。虽然流量越多越好，但是，若非战略需要，不用花大价钱购买流量了，传统电商时期，淘内的流量，一个新客的成本一百多元；淘外，两百多，去平台化之后，流量魔咒顿解，成本自降。原来是品牌商互残，现在是自养。当然，客户积累阶段，仍然需要推广和流量。
重回官网时代
未来的营销架构应该如图：这意味着，在传统互联网时期，电商平台“中心化”时代，几乎死去的官网要死灰复燃了，这就是移动互联网的神奇之处，流量魔咒破解，让原本都不看好的官网再线生机，配合CRM，官网变成了网络营销最重要的前沿阵地。大电商时代，官网是大本营，CRM是神经中枢。下文专述，《重回官网时代的三大原因》。
图七：以官网为中心的线上营销体系。
大电商体系下，电商部门的考核标准彻底改变
对规模的追求，是整个中国商业的根性，这也是因为大生产时代的必然要求。在一个产业链条上，企业必须大规模生产才能让链条快速转动，才能带来更多利润和更低成本，否则，链条分工都容不下你。
但是，追求销量不应该是畸形的，传统电商，线上线下冲突严重，线上对于销量的追求就是个死结，量大也不行，量小也不行，与其小心拿捏平衡，不如解放束缚，拿掉死结。把电商作为服务部门，而不是销售部门。
真正通顺的商业体系，不会一直这么拧巴着，时刻对线上线下的冲突头疼不已，那也不是正常的业态，要想理顺企业的整体营销体系，必须改变电商的做法，改变电商部门的角色， 改变花钱的方式。
销量不能再是电商部门的核心考核指标，服务才是。只要你追求销量，就一定会逼着电商部门抢食吃，电商部门除了销量之外，可以做很多很多的事情，库存小水道、消费调研、新品测试、CRM营销管理、预售、定制等等。他们可以做销量，但销量已不能成为首要命题。
大电商更要求渠道为王和垂直电商
全触点管理的核心命题是最大限度的增加跟顾客的接触点，要增加触点，绝不可能依靠品牌商自身，必须更依赖渠道分销，原来是渠道为王，是place，以后是触点为王，是point。
大电商对于渠道产生了两个裂变方向：
第一，品牌商与渠道商不仅仅是压货，还包括共同管理消费者，未来一定是渠道一体化，而不再是渠道隔离。
第二，渠道专营化更加流行，比如美妆、小家电、手机配件等用品类服务消费者的专营店更加流行，网络上的垂直品类杀手有了充足的土壤。
直接管理消费者和直接销售是两回事，你管理的只是信息流，商品流还要交给流通领域，千万千万不要想着取消渠道，独占利润，那是最傻的商业模式！详见下文《“渠道该死论”的幼稚》。
组织架构的调整
以官网+数据中心为轴心的营销部局，势必要求商家的营销体系改变，说的直白点，财权需要重新分配。
长期以来，电商部门的营销投入与企业的网络营销投入，分开执行，财权分裂，自然会浪费传播资源，电商绝对不仅仅是开店卖货这么简单，而是要全面整合利用互联网资源，互联网的互动、效率等核心精神，也要渗透到企业中去，才算真正完成了电商革命。
你或许的问题
或许你会问，难道以前没有CRM吗？用得着摆到这么重要的程度吗？以前当然有CRM，它之所以现在凸显价值，一是因为现在电商营销的成本实在太高了，品牌无法承受之重。早些年，全网营销+数据中心的思潮也曾流行过，但最终让位于品牌旗舰店，让位于淘宝大平台。
因为传统互联网的本质是集中化平台化，淘宝的店铺集成模式成本更低，直到现在，旗舰店走上了死胡同才发现，原来马云号召品牌商直面消费者无非是让所有的品牌商把淘宝自己当做唯一的渠道。
现在，品牌商终于明白过来，你再恨渠道，也不可能没有渠道，因为淘宝让你更痛苦，只有把专业的事情交给专业的人，放下吃独食的心结，充分利用渠道，才是王道，自己就做品牌管理和消费者沟通。
二是因为，在移动互联网以前，数据没有打通，也不方便打通，现在可以通过积分轻松打通，轻松黏住消费者，以前淘宝、京东等平台都有积分，但是那是平台积分，不是品牌积分，品牌商在各个平台上的消费者数据难以综合利用，你在淘宝、京东、王府井、屈臣氏买的东西，对消费者而言，都没有累积，而是分散的，现在移动互联网打通了这层隔膜，移动互联网就是营销的神经系统，只有神经系统全身通络，整个躯体才是活的，活动的躯体才有力量。
或许你还问，这么说来，淘宝不重要了？当然不是，只是品牌商利用淘宝的成本降低了，作为网络零售最大入口的淘宝，每天仍然有几千万人在下单，只是，品牌商利用淘宝的方式发生了改变，库存下水道、新品测试、市场调研等等，都是很有价值的，只是，大家要抛弃不切实际的幻想，改变在淘宝上的销量考核指标，摒弃那种不做淘宝就没有未来的恐吓洗脑。
或许你再问，品牌商与渠道商共同管理消费者，说的好听，渠道商凭什么相信品牌商？渠道商有什么动力做这种事情？大电商思维，需要共赢，但这种共赢要有机制，就是要解决每一个消费者的渠道归属问题，限于篇幅，不多论述，但有三个指标可供参考：贡献性、便利性、习惯性。
或许你又问了，淘宝自己也有移动战略，淘宝又不是一成不变的，马云不是提出来移动淘宝要干掉淘宝网吗？
这个问题，好像马化腾更适合回答，但是，不管怎样，淘宝的未来方向必须是减少企业的营销费用，才能在这一场话语权的博弈下找准定位。
大电商战略解决了传统企业长期面临的线上线下分割难题，也瓦解了淘宝这种平台宿命，更重要的是，让商业回归到服务消费者的本质，而不是拼价格，拼广告。
这是一场话语权的转移，从平台商到品牌商；这又是一场利益的重新分配，从渠道分割到渠道一体化；这还是一场产业大调整，商业服务链条将重新优化；这更是一场大博弈，考验的是整个商业体系各个角色的智慧对决。
（作者系《销售与市场》杂志社电商栏目主编，微博：@冯华魁）
