“引子”
这是一篇长文，事情从昨天接的一通电话开始，这通电话的另一头是深耕手机行业十几年的另外一个品牌的老总，如果仅仅是他说小米今年日子不好过，还不足以让我写下这样的标题，直到今天下午拜访的3家深圳硬件供应商老板也给出了同样的感慨，以及我所潜伏的一个手机黄牛群给出的反映(这个群有超过750名大小黄牛，有3套各种抢购软件可以抢购小米、华为、魅族、酷派、京东、苏宁易购等官网和电商平台的对应产品)。
文/科技老周
结合供应商渠道、分销端的真实反馈，一次又一次验证了标题——我们应该准备祭奠小米帝国了！
“感谢”
我相信即便是最正宗的米黑，内心也会感谢小米对智能手机普及所做的巨大贡献，也很感谢小米给中国市场营销、互联网等培训行业做出的案例贡献。
让我们把时钟拨回到2010年，小米公司正式成立，雷军和其他几位创始人坐在一起确定了后来处处提起的小米铁人三项：软件+硬件+互联网服务。
这种模式由软件层面的MIUI开始，契机就是安卓系统丑陋的UI和各种不舒畅的体验，于是定位服务于发烧友的MIUI以疯狂的每周一更的迭代速度以及美观统一的UI设计规范，轻松吸引了大量厌倦了原生安卓丑陋UI和难用的体验的有追求的发烧友，也带来了大量的粉丝，这是小米最初的基础粉丝，也是他们不计回报地围绕在小米论坛里讨论、体验、反馈MIUI。
有了MIUI奠定的粉丝基础，在安卓原生系统迭代优化的效率低下的背景下，小米很自然地做出了面向发烧友的小米手机。与所有品牌手机都放在柜台里标注个价格等客人的方法不同，小米第一个把手机拆解开按元器件卖——比如，小米手机用的是全球最好最新的高通处理器、最好的三星内存条、最好的液晶屏……我们把这些最好的硬件集成在一起，选择了最好代工水准的富士康(事实上，小米当初大量订单都由英华达完成组装)装配，再配合我们已经非常美观流畅并保持最快迭代速度的MIUI，这样接近完美的手机，只卖三星等品牌1/3的价格。不但如此，小米更第一家将原本“这个手机比那个手机好”这样的模糊感受以安兔兔跑分的形式来量化，给大众消费者完成了“怎样分辨手机性能好坏”的知识普及——这个举动，在喜爱“显摆”自己掌握知识的发烧友和准发烧友们眼里，是非常得人心和有说服力的，所以最初的小米自带干粮的水军行成了。
除了上述几个第一，2011年的小米还是第一个非现货销售的手机品牌。注意，小米并不是要刻意做期货销售模式和饥饿营销，而是它受巨大提货款压力所不得已而为之。当时售价1999元的小米手机，成本约1450元，一次下单10万台(富士康和英华达最低起订量分别是10万/1万台)，按照定金30%算前期投入达4350万，当提货时需要支付剩余70%达1.015亿元。小米当时根本没如此巨额资金去提货再现货售卖，即便有高通数百万美金的投资和加持。当你已经支付了30%定金，而又不够支付剩余70%货款时，你怎么办？当时的小米做了两件事：1.借钱提货。向谁借？当然是大的渠道商，只有这些大渠道商既能帮小米快速铺货(此处请忽略小米所谓没有渠道包袱的论调)，也拥有足够的现金储备。2.所谓的预售，也就是大家现在越来越反感的期货\饥饿营销，透支MIUI建立起来的用户和信任基础。虽然借了一笔钱，又收了一批消费者的购机款，可离支付70%货款还有距离，所以——分批提货，按付款顺序发货，就这么发完一批再借钱提一批，一路磕磕巴巴，一路被骂。以往消费者交钱就拿到手机了，在小米这付了款等十天半个月甚至更久还没拿到手机，情绪必然开始激动，反感情绪开始蔓延。感谢微博，救了小米，解了小米的燃眉之急。雷军在黄章那里学到了如何做社区，所以亲自在包括小米论坛在内的各大数码论坛解答网友疑问和网友互动(在MIUI时也这么玩过)，营造了后来媒体称颂的雷军亲民的形象，间接帮雷军完成了造神运动，虽然雷军之前已经是半神。小米开始调用员工在各个论坛造势，雷军也发挥个人魅力和人脉开始在微博等社交媒体拉拢名人帮小米摇旗呐喊，也开始动用水军配合营造小米手机热销的假象。这时候，小米手机热销的现象受到了资本市场的关注，所谓的一轮又一轮融资到账了。分批销售、每次限量(根本没那么多量在官网销售)是小米没钱提货时没办法的办法，但这样的办法反倒让小米尝到了甜头，从此不可自拔，也给市场造成了虚假繁荣的假象，引得其他厂商开始研究开始学习，以至于造成了现在的手机行业不几分钟售完几万几十万都不好意思见人的人造局面。
小米2开始，小米手机的出货量确实开始攀升，这里说的是出货量而不是销量，这二者是有区别的。但随着小米这种压榨、试图摔脱渠道的做法，确实带来了智能手机的快速普及，也带来了移动互联网的蓬勃发展，甚至连我们现在每天用的微信都得感谢雷军感谢小米。而雷军自创的所谓互联网思维、七字决，也纷纷被传唱，各种培训机构开始拆解小米模式，书市也大量写小米的书面市。故事讲的多了，讲故事的人也会信，雷军在小米2大获成功后越来越多参与各种活动出席各种演讲，以成功人士的形象不断出现在大众视野，更进一步增加了小米的曝光率，又对小米品牌所谓的估值带来更多的帮助和背书，特别是雷军获得经济人物奖后。当然，这些所谓的七字决、羊毛出在猪身上的互联网思维是雷军成功后总结的，所谓成功了说什么都是对的，没成功说的再对也是错。这是一个只以成败论英雄的国度，自古如此。从我个人而言，我也需要感谢雷军感谢小米，作为曾经一个水军团队的头，因为小米项目的分包，赚了几万块水军酬劳并让我在家呆了1年时间过着轻松潇洒的日子(睡到自然醒)。
“小米的大企业病”
惊险度过资金短缺难关的小米开始走向成功，预约、销量抢购的模式屡试不爽，估值也节节攀升，短短几年，所谓估值就高过苦心经营30年计算机市占率第一还不断国际性收购的联想(2015年联想市值刚过百亿美元，而小米已达惊人的500亿美金)，这种泡沫笼罩下的小米绝口不提上市，是雷军不想？他可是上市公司金山的董事长，上市后股票套现的甜头怎么可能不回味？因为，一旦上市，小米表面的繁荣就需要面对严格的审计，这一关可不是公布下出货量就可以糊弄过去的，明眼人都知道这样的繁荣是经不起认真审查的，所以雷军一直说小米暂时不考虑上市。那什么时候小米才会上市才会给那些玩命奋斗的员工们回报？答案是——当小米的繁荣不再是虚假的，而是实打实构建的健康繁荣时，经得起审计经得起质疑时——可惜我们也许看不到这样的时候了。
小米从小米2开始，出货量节节攀升，这样的快速发展，让小米从上到下逐渐得了大公司病，傲慢、强势、算计、自负、低效……都开始一个不落地染病上身。
如果说小米2的成功，让小米大获成功，那小米2013年开始逐渐构建所谓小米生态圈并一个接一个以不可思议的低价试图掠夺性颠覆一个又一个产业时，就开始了小米帝国走向衰落的过程，只是没想到来的如此之快，快到我们还以为真的是被黑真的是媒体报道失误。
小米2的成功，让硬件供应商们像抓住救命稻草\像久禁的囚徒见到性感美女一样，心心念要抱上小米的大腿，做着“一旦接了小米的订单就能迈上人生巅峰迎娶白富美的康庄大道”的美梦，不惜一切代价主动压低价格迎合小米的要求，随着小米大企业病的深入膏肓，拖款\压榨成本等手段被小米玩得像预约抢购一样熟练，那些以为接了小米订单就能发家致富走上人生巅峰的供应商们开始懊恼开始再分包给更多更小的分包商以图减轻压力。随着华为\魅族等品牌对小米的步步相逼，以及要干掉为发烧而生的小米的其他品牌，小米在供应商那里的议价能力开始衰弱，加上日益逾盛的傲慢，让供应商逐渐开始避开小米。也因为学习模仿甚至赶超的品牌越来越多，小米的价格体系越来越难维持，降价频率越来越高，那些原价囤货的渠道商(别信小米没有渠道商的鬼话，当时没钱提货借人家大渠道商的钱难道不要付出保持供货的代价？)和黄牛只能亏本清仓，而压在渠道和黄牛手上的小米手机的库存已达到数百万甚至千万级别，现在根本没人会去接小米的盘。自此，供应商开始躲着小米，渠道商不再愿意接小米的盘，哑铃的两头都逐渐缩小和变弱，中间的小米品牌小米官网再粗壮又有什么用呢？
小米的大企业病，还让小米变得盲目，以为围绕着手机、路由器、智能电视这三大硬件核心，配合MIUI，加持互联网服务和思维，可以随意复制到其他产品领域，于是我们看到小米啥都做什么都不放过，每进入一个行业都用所谓极致的打法去战斗，然而虽然带来了这个产品品类的集体降价，但却让假货、抄袭、偷工减料越来越猖獗。为什么小米手机假货多？原因有几点：1.小米看上去很热门，抢购的人很多，有利可图。2.小米逐渐的傲慢和拖款，让供应商分包太多，导致那些承受资金压力的小分包商不得已地去做山寨小米的产品“贴补家用”。为什么说小米手机现在的假货少了？不是小米查假货的力度大了，而是因为小米在渠道里在市场上，再也没以前的号召力再没有优势，商人无利不起早，没有利润的产品自然会被冷落。
为什么小米的移动电源假货多？为什么小米的移动电源是一个缺乏社会责任的产品？小米试图以成本价销售移动电源，69元的价格打破了移动电源利润不错的传统规则。但小米这样的做法，对珠三角数以万计的移动电源厂商是几乎摧毁式的打击，多少工厂因此破产解散关门大吉，也让那些苟延残喘的厂商不得不山寨小米甚至以次充好偷工减料地去做移动电源，以前的移动电源最多是虚报容量，而现在如果你买到了沙芯\水泥芯的小米移动电源时，请务必习以为常，因为很多采购QQ群里都有很多厂商出售全套小米套料甚至只要11.6元！
那么再看看小米的产品试图颠覆的行业，现在到底怎样了。手机行业，小米的地位逐渐被动摇和超越，小米NOTE这款神奇的产品一年可以有7-8次大小发布会，绝对不是偶然，何况供应商那里还压着大量的半成品等待小米提货给钱而渠道商也压着百万甚至千万的货指望消费者赶紧买走呢。电视行业呢？除了乐视的强力竞争，还有逐渐互联网化的传统电视厂商，而且我不认为小米用索尼的屏做个电视还超过索尼很多(这在逻辑上根本就不成立，绝对不是所谓测试方法不同可以解释的)。手环呢？除了把手环价格拉低外，让购买者保持一段时间的新鲜劲，依然还是个廉价的玩具并没有改变人们的生活。路由器被诟病也不是一次两次，信号差、虚假宣传、各种BUG，是被诟病最多的，显然也没有颠覆谁。体重秤呢？也没有颠覆。空气净化器的抄袭相信还有很多人记得。与美的联合发布智能空调看上去更像是为了在魅族发布会当日抢点曝光和存在感的拙劣表演(你见过一场发布会只有产品线稿连渲染图都没有吗？)。智能插座除了多了几个USB接口，并没有什么智能功能，也不能跟所谓MIUI有互动，而传统巨头公牛的反应速度也相当快，没让小米得到什么便宜。净水器？如果你是个理智的人，想必你会知道它绝对不会颠覆人们喝开水喝茶叶喝咖啡喝果汁喝纯净水矿泉水等的习惯。
去小米的官网看看吧，除了手机、电视、路由器……小米居然还有若干其他玩意儿在卖，即便它已成为中国第三大电商平台。雷军所谓的极致专注都已经找不到了，快这个字跟小米已经没有关系了，看看雷军微博下面那些抱怨就知道小米的口碑也荡然无存了。小米手机的质量依然被诟病着，这么几年了都没改善。高管们忙着到处演讲到处接受膜拜，却把应该去提升的极致和专注给抛到脑后。
“毁灭从自身开始”
虽然唱衰小米的每年都在唱，但2015年却真真切切是小米显露颓势最明显的开始。媒体的证据是，在京东618大促中小米跌下了榜首，小米的人立刻说官网完成了小米最大的销量，反正外人又不知道具体数据，你随便怎么说。一些自媒体的观点是，小米手机的迭代周期变得越来越长、人均交易额从1500元下降到四五百元。而我的补充是——供应链不仅在躲着小米也在拿着小米的东西去山寨去赚钱，而小米背地里赖以生存渠道商和唯利是图的黄牛们也开始逃离小米。
雷军等高管不可能没意识到这些，各种投资各种合作各种产品，更像是小米病急乱投医的表现。小米已经进入一个怪圈——试图颠覆某产品，却难如心愿；再试图改变另一个产品，再次遇到波折。如此循环往复。
小米帝国的根基正在动摇，当初赖以起家的发烧友们要么感受不到小米的发烧要么已经成长得更理性更慎重，加上市场可选项增多。而红米低端机的加入，将小米的消费群体的综合传播力打了大大的折扣。试图通吃的傲慢和自负，浪费了小米大量的精力和成本，收获却有限。强势和压榨逼得供应商开始远离和躲避，而营销手段的粗暴单一、价格体系的频繁变动，和竞争对手们模仿超越，导致分销商不再有兴趣。这所有的一切，正证明小米帝国的衰弱，即便表面看上去像一个生态圈了，然并卵。
“可解？”
拆吧！
把小米拆开，分为几个事业部，独立运营自负盈亏，也许有点可能，否则很难保证小米不会成为第二个凡客诚品。
小米手机事业部专注手机产品，逐渐找回属于小米品牌新定位的受众，提高产品品质，提升服务水准。
小米电视，独立运营，加大内容合作，建立制播体系，完善小米电视生态体系，丰富电视周边设备品类，比如家庭音影中心、游戏中心、家庭投影等。
小米路由器、手环、插座、体重秤等，能扔掉的包袱绝对不留，能精简的项目尽可能精简。
请雷军带着小米重新找回自己总结的：极致、专注、口碑和快！现在的小米已经丢了这些，正成为一个集所有大企业病为一身的病人。
（声明：本文仅代表作者观点，不代表氧分子网立场。）
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我发现这次移动互联网跟以前的互联网不一样，之前的互联网是精英阶层驱动的，但如今的移动互联网是所谓的“三低人群”，也就是草根阶层推动的。
文 / 雷军
来源 / 笔记侠（ID：Notesman）
一
关于投资创业
我的十年思考
1.互联网的核心
我曾经提出，互联网最核心的就是七个字：“专注、极致、口碑、快”。
专注：苹果只做一款手机，而小米手机同样也只做一款，小米电视亦如是。
极致：用原材料成本价销售，其实就根本不会有价格战。
口碑：口碑不是我们厂商自己觉得我们的东西又好又便宜，口碑是跟用户的预期相比较的。像滚雪球一样，口碑传播的速度，远远超过大家的想象。
快：小米的轻资产模式决定了小米可以快速反应、快速增长。
第一，小米没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂。
第二，小米没有渠道，没有零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。没有渠道成本、没有店面成本、没有销售成本，所以效率更高。
第三，更重要的是，因为没有工厂和零售店，小米可以把注意力全部放在产品研发，放在和用户的交流之上。
小米4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。小米模式很像苹果+Facebook。
2.判断
10年前的我就想，如果我们选一个新的创业机会应该选什么？
因为当年我是一个手机发烧友，我认为手机上网是未来的趋势，所以我锁定一个机会，我认为未来10年是移动互联网的天下。
10年前用2G网络，带宽慢，我自己拿诺基亚手机上网真的苦不堪言，但是我坚信这是未来。
当时我的策略是什么？我想，一定先要去市场看看到底有没有人做移动互联网。
我也没有做DD（Due Diligence，尽职调查）就直接交了200万人民币学费，想搞清楚什么叫移动互动网。他们告诉我是学生、军人，是农民工等在用手机上网。
经过思考，我发现这次移动互联网跟以前的互联网不一样，之前的互联网是精英阶层驱动的，但如今的移动互联网是所谓的“三低人群”，也就是草根阶层推动的。
3.小米
我们投了UCweb之后，一步一步感受到巨大的增长，2010年，智能手机开始在中国一步步被普及，移动互联网在一夜之间迸发了。
所以在2010年4月，我决定创办小米公司，因为我觉得这是一个很难得的机会，我对互联网如此热衷。
现在，没有人觉得移动互联网是很酷的东西了，它已经变成和空气水一样在中国变得无处不在，技术已经是非常普及了。
4.角度
今天，我们要在极度沮丧的时候，努力张望到未来10年的风景，我同样觉得未来机会还非常多。
但你一定要看到每一个机会背后，到底是什么因素在推动它变化。从表面上看已经没有机会了，其实我认为移动互联网革命第一的阶段刚刚结束，未来的阶段刚刚开始。
无论是小孩、老人，无论城市、农村每一个人都有机会，都能够用智能手机接触IT技术，开始上网，开始接受更多的信息。
从这个角度，我认为互联网会从骨子里改变中国社会，如果你的出发点是这么想问题的话，你会看到未来10年还有更广阔的天地。
5.农业互联网
不知道你了不了解中国的社会，中国社会13.6亿人口，有8亿农民，农业在中国占据非常大的比例。
目前，4G网络已经普及到绝大部分村庄了。因此我们认为农村互联网的机会比今天所看到的中国互联网机会的规模。
有人可能会有困惑，中国农村的基数虽然很大，但是消费力没有城市这么大，真的有这么大机会吗？
我是觉得看农村互联网不能仅仅只看农村本身。我认为，农村互联网是一个巨大的概念。
怎么让农产品信息不对称信息无缝被打通？
城市中农产品的消费怎么帮助农民生产？
农民自身的消费观如何改变？
我觉得在这些方面有巨大的机会。
图片来源：视觉中国
当然，像互联网金融在农村的普及度也差很远，我就不展开讲了。
我有一个基本观点，不仅是阿里和京东才能讲农村电商，我认为在未来十年，农村发展的机会也是各行各业的。在过去，我一直在思考，一直在想办法推动整个农村互联网的进步。
6.企业级服务市场
我经常思考的企业级服务市场。
其实，中国企业级市场就没有真正做起来过，因为中国的企业管理者、老板们，他们以前很少用PC，现在用手机，他们希望在手机上看到财报，看到每天的销售数字。所以智能手机的普及使企业主管理公司成为可能。
另外，中国现在劳动力的成本在迅速增长，在这点上，我们运作成本压力很大，所以我认为未来十年，在移动互联网上做企业管理软件系统的机会非常大。
同时，这也意味着我们对采用机械化、自动化设备提升产能的需求提高了，所以工业互联网的机会在中国已经开始了。
7.投资环境
创新、颠覆性产品需要时间。
在资本过热的时候，市场不给你时间，这样一些好的创意就被扼杀，你的积极性会被扼杀，现在市场较为低迷，反而给真正想创新的创业者创造了较好的环境。
其实投资人本质上还是希望创业者能够真正面对消费者，真正面对客户，给客户带来价值，而不是我们做些很漂亮的数据图给VC看。
二
互联网与新零售
我认为，互联网并不只是一种工具，还是一种思维方法、价值观、方法论。
潘石屹认为，现今的创业更公平，跟过去有很大不同。
第一，过去的创业不需要多少知识和文化，比如房地产。可是今天大部分创业者都是海归，名牌学校毕业的，今天的创业更需要知识和智慧。
第二，过去的创业永远离不开资源和资金。可是今天，基于互联网创业是不需要关系的，你的APP背后，你的网站背后，你是官二代还是普通的人也好，都没什么区别。
小米如何做新零售？
我认为，“新零售”的本质就是高效率，并且小米已从战略上验证了新零售的可能性。 （2016年2月，小米第一家完全自营的零售综合体“小米之家”在北京开业，随后陆续在全国开设了137家门店。小米之家成了雷军在小米贯彻新零售最重要的阵地。）
小米新零售取得阶段性成功的3点原因：
1.爆品
在互联网时代，爆品意味着流量、口碑、销售额和效率。从零售角度来说，如果只卖手机，整个销售效率会很低。所以除了小米手机系列以外，小米还做了充电宝，空气净化器、平衡车、扫地机器人等。
小米零售的核心是做合适的产品组合。
2.高颜值
在这个颜值即正义的时代，想要做好产品，设计是关键。在新零售时代，颜值的重要性将被提到非常重要的高度。
3.高性价比
消费升级不是产品卖得越来越贵，而是用同样的价钱，能买到性能更好、品质更好、设计更漂亮的产品。所以小米在创业之初就定了贴近成本定价，然后在服务大量的客户以后，通过互联网来盈利。
从小米内部的实践来看，小米线下连锁店的效率跟电商非常接近了，再过一段时间，有可能达到电商同样的水平。
三
实现企业的低成本运营的4个方法
要实现低成本运营，我总结了4个方法。
1.老板以身作则建立全员成本意识
省钱就是在变相的赚钱、节流和增收，省一块钱就至少相当于赚三块钱。
一般来说，一个企业赚来的钱需要支付于各种成本，因此应该建立全员成本意识，从老板做起，老板以身作则，建立成本控制体系，这样整个公司的成本管理才不会那么混乱。
2.在成本管理上严格把控
控制成本的要点就是：该花的钱一定要花，不该花的钱一份钱都不多花，省钱不是不花钱，而是要把钱花在必要的地方。
比如说，办公室可以租用便宜的，但是一定要舒服，如果因为办公环境的原因而影响到工作效率，这才是更大的浪费。
3.权衡固定费用和变动费用
在每年、每季度预算会上的重点就是对固定费用的分析，固定费用非常可怕，这些费用一旦开始花，每个月都必须花，而且一般不会想到取消；而变动费用，比如电话费，一个月似乎花费不大，但是累积下来这数目可不小。
将这两者进行分类的话，可以在遇到危机的时间，停掉变动费用，分析固定费用，将整体的成本在固定费用中一步一步控制下来。
4.省钱有技巧
控制成本的同时也要把事情做好，所以省钱也是有技巧可循。
曾经有人请教台湾游戏业泰斗级人物王俊博，怎么控制成本，他举了一个例子，在请客的时候，除了要让客人满意还要控制成本应该怎么做？那就在最贵的地方吃最便宜的菜，在便宜的地方吃最贵的菜。省钱有技巧，即要靠群策群力。
四
给技术类创业者的 3 个建议
我总结过关于创业公司，尤其是深度科技的各位创业家的创业经验。
建议一，先把“小学一年级”的活干了，算一算账上有多少钱，能发几个月工资。先不要管有多少营收，营收多半是收不回来的，但应付是一定要付的。
千万不要说这是财务算的，因为对于创业者来说这是基本功，一定要搞清楚。
建议二，钱花了一半就要开始融资。因为在初期阶段你没有产生现金流的能力时，融资是最要命的。
建议三，不要因为 AI 风头正热就因此懈怠。虽然我们赶上了好时代， AI 公司的估值很高，投资也很踊跃。但是就是在这样的时候，更要居安思危，居安思危的具体表现就是要控制固定开支，你才能活得更久。
1.深度科技公司的最大危机：没钱
在讨论创业过程中的风险时，其实只有一个风险，所有的公司“死”也只有一个原因，那就是：没钱了。
深度科技公司最大风险：公司账上缺乏足够现金来维持运营；
原因：目前绝大多数 AI 公司难以产生正向现金流。
凡是我负责的公司，我们都要求不能迟发员工一天的工资。深度科技的公司其实更需要管理这个问题。
我们常说，“理想很丰满，现实很骨感”，深度科技公司其实没有什么现金流。至少在可预见的一两年时间里，绝大部分深度科技的公司会比较难以产生正向现金流，因为做业务很难迅速变成销售额、变成利润。
这就给公司带来巨大的挑战，这个挑战就是你是否拥有足够的融资能力。
融到钱以后你怎么管理？
我见过很多糊涂的的创业者，直到下个月发不出工资的时候才想起来要跟股东商量能不能借一点钱发工资。股东的确有帮助公司的义务，但绝不是动不动就借钱。
这个问题出在什么地方？我觉得我们绝大部分深度科技公司的创始人都有很强的技术背景，但包括一些很出名的创业者，他们都算不明白这个问题。
2.如何解决？
我教大家一个简单的方法，我把成本分为固定成本和变动成本。
固定成本：你公司里有多少人，每个月需要付多少工资，交多少房租、水电费。
变动成本是你紧急的时候可以不花的：差可以不出，广告可以不打，设备可以租用，因为这些都是变动成本。
固定成本是一定要给的。把你的固定成本算出来后，用目前账上的现金除一下，要是没有 18 个月，你就真应该“睡不着觉”。
其实这么一算，大部分公司账上都没有 18 个月的现金，这就变成一个大问题了。但最近AI风头正热，有些公司想冲一下，但资金又可能不够，导致压力非常大。
如何解决？两个方向，“开源”和“节流”。
A.开源
认真做好融资工作。公司没钱的时候最难融资。
还剩多少钱的时候需要融资呢？在上一轮融资的钱花了一半的时候，就要开始融资，千万别等花完了再融。你说你融的钱可以花两年，过了一年就要开始融资。
融了六个月还融不到，你应该怎么办？把所有的变动成本全部放弃掉，准备过冬。
我认为，不到山穷水尽，千万不要以个人名义去借钱。因为个人借钱最后的后果是公司破产了，你自己欠了一屁股债，未来将很难翻身。
B.节流
节流的本质是控制好你的固定开支。
在你要冲刺的时候，你可以花很多变动开支，但是千万不要把固定开支定得很高。在 2000 年互联网泡沫破灭的时候，很多人都死在固定开支太高。
在你有钱的时候，两、三百万的资金你都觉得不是事，但当你真的缺钱的时候，你就会异常痛苦。
你可以在很多地方花很多钱，但是在变动的成本上。在固定成本上要越紧越好，除非你自己能挣钱。所以小米创办这么多年来，办公室一直非常简陋。为什么？因为它属于固定成本。
小米在开源节流方面的具体方法：
方法 1：工资选择制度
现在人才竞争很激烈，我主张给那些优秀的人才可选择的激励制度。比如你可以选拿多少股票，你可以选拿多少工资，不要简单地用工资砸。
AI 火了以后，我们大家都拿了很多钱，觉得付工资成本低。我同意，因为你是假定了你公司必然成功。
但是从长远的角度来看，假如你的公司遇到风险，如果你的固定成本低，你就可以存活更长的时间，所以这里面就有非常多技巧和方法。
小米初期设定了一个选择制度，工资选择制度：你拿原来的工资，我们给你多少股票，你拿 70% 的工资我们给你多少股票，你拿生活费我们给你多少股票，股票数量之间会相差很多。
这个制度最大的好处是什么呢？
拿低工资的人觉得是我心甘情愿的，我自己投入了，我愿意付出，赚了也是我的决策，亏了我谁都不怨。
创业公司不是说我们要给员工低的报酬，而是我们要给有弹性、有选择的报酬，这样人才自己也变成了创业者，他们全身心地投入，整个公司才能真正做好，这是小米初期很重要的经验。
方法 2 ：组织员工自己投资自己
我们在做B轮的时候，有员工提出说他很看好小米，想要投资。当时公司里有 70 几个员工，差不多有 60 个掏了钱。
我们觉得我们很慷慨、很大度、很爱惜人才。所以弹性的报酬体系，再加上自愿的投资行为，使公司在初期阶段的凝聚力非常之强。
这里面的优势是什么呢？
是我们给了大家选择，从而降低了小米在创业早期阶段的现金的支出，使小米具备了更顽强的战斗力。
包括过去有段时间，我们业务遇到压力、内部在夯实基础的时候，小米都保持了极高的现金储备。因为如果没有足够的现金，像小米这样的公司肯定关门。
小结：
什么是手机公司的“死亡螺旋”？就是业绩一个季度比一个季度差，直到关门为止。
这是因为手机产品的复杂度需要整个供应链提供支持，而且遇到问题时往往都欠着供应商的钱，你越欠钱人家越不想跟你合作，导致业绩越差，最后进入死亡的下旋。
解决措施：
开源：认真做好融资工作；资金还剩一半的时候就开始融资；以公司剩余资金可以维持 18 个月为标准；管理好现金流。
节流：严格控制固定成本，规避风险。
方法：员工激励制度。
举例：工资选择制度、员工自己投资。
小米已经不仅仅是一家手机公司，在雷军的带领下，未来，它会长成什么样？让我们拭目以待。