当微信与传统企业联手，受到威胁的是所有没有站到他们这一边的人。
文/《财经》宋玮 （LateNews by 小晚 微信号：LateNews）
在张小龙有限的几次公开露面中，每次被问到“微信是什么”？他总是习惯地反问，“你觉得微信是什么？”这既是一个回答，也是对自己的提问。
现在他恐怕依然不能就这个问题给出答案。所以，人们的质疑也就不会停止：一个问世五年的产品，一个拥有5亿用户的产品，为什么迟迟不明确部署自己的商业化？
微信并非没有考虑过如何让自己盈利。在2014年之前，他们曾试图通过游戏和基于本地的微支付来作为商业化探索的主要方向，但微信很快发现，遵循现有的成熟的商业路径会限制想象力。因此，从订阅号和服务号开始，他们最大限度地摒除通过人为规划来决定微信的走向。
这种“放任”带来了更大的价值。从扫一扫、支付，以及服务号、企业号开始，微信正试图和第三方一起建造基于人和服务的生态系统，他们向企业、政府开放微信的原生能力，通过移动电商入口、用户识别、支付结算、用户关系维护、售后服务、社交推广等能力，来改变企业的营销方式、内部管理、供应链等各个环节，并最终完成商业体的改造。它将自己从一种虚拟的生活延伸到现实世界的每个细节。夸张一些，它就如同未来世界通行证的发放者，当你拿着这本印有“W”字样的护照，你可以在它的全球化平台上社交、娱乐、消费、办公、分享至死。
而对于希望通过微信实现商业化的企业而言，他们某种程度上正面临和微信当初一样的选择。此时一个善意的提醒是——请不要让成熟的商业路径限制你的想像力，不要让恐惧和欲望限制你的想像力。当你开通了公众号，知道如何通过扫一扫获得你的第一位公众号粉丝，请先不要消费你的粉丝，而是反问下自己，用户真的有需要成为你的粉丝吗？
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如你所料，这又是一篇很长的文章，为了方便你的阅读，我把文章用三个问题来做分割，分别是：传统企业如何逆袭互联网公司？如何在马桶上管理你的员工？以及，如何像抢占出租车市场一样抢占城市？
传统企业如何逆袭互联网公司？
微信支付联合产品部总经理吴毅将微信比作插座，传统企业则是电器，插座负责提供标准和规范，帮助电器和用户连接，而电器才是服务的提供者。而微信为行业提供样本的意义也在于此——为其他传统企业带来想象力的窗口。
在互联网渗入人们生活的这十几年中，随着劳动力成本和租金成本的增加、消费结构的改变，大量的传统零售品牌都在中国市场遇到了困难，还有餐饮、超市、电子产品、家装零售、物流企业等等。
某些企业尝试开发了自己的电商网站甚至是APP，但是这些线上网站竟然比他们的线下商店还要人迹罕至。
“你知道我们最痛苦的是什么吗？就是内部花了几百万，招了几十号人，花了很大力气开发了很多APP，但是消费者们都在玩微信。”美的集团移动营销规划人吴德欣说，这是传统企业真正无法逾越的鸿沟。
企业不了解用户，也根本没有到达用户。所以当他们想用互联网的方式去打败互联网公司，这几乎是不可能成功。比如业绩下滑的肯德基，他们以为旗下餐厅接待的都是有能力攀爬社会阶梯的中产阶级顾客，但事实上这些餐厅坐满了节俭的中国大妈。
让企业到达用户，是微信所能做的第一步。他们通过微信支付、服务号、订阅号等工具来实现这一点，另外还有比如扫一扫、摇一摇、红包卡券等各种形式。
2013年8月微信推出5.0版本时，公众账号平台划分出服务号和订阅号，这可视为微信商业化的一个重要转折点。在此之前，腾讯内部一直将游戏和基于本地生活的微支付视为商业化的主要路径。
吴毅将公众号和微信支付都定位于“连接器”，一端是用户，另一端是商户、实体。公众号实现的是两端的互动，而微信支付实现的是资金的流通，帮商户做生意。
服务号和订阅号都属于微信公众号体系，前者是企业面向消费者提供服务和销售，订阅号的普通用户则可以像订阅报纸一样，每日获得所关注的订阅公众号推送的消息。
“如果你想的还仅是贴一个二维码，用户扫一下成为你的公众号用户，这已经是过去式了。”刘鹏是微信支付线下业务总监，他主攻餐饮、停车等行业。微信支付部门将可以触及到的行业做细分，切割为90个区块，每一位员工研究其中几块到几十块，找到行业痛点，提供解决方案，打造样本，实践、改进、最后把样本推广。
e袋洗就是样本之一。27岁的陆文勇管理着一家已经有着25年历史的老牌家族企业，而他是一位外来者。和所有根植于传统行业的民营企业所面临的困境一样，荣昌洗衣面对着一个庞大而无从下手的市场，最终选择了一个非常初级的模式（依靠向加盟店兜售洗衣机器以及会员卡来获利），它用了很多年成为这个行业的第一名，但公司价值不过几亿元人民币。
张荣耀是荣昌的创始人，当O2O大潮袭来之时，他最初的想法是在内部组建团队做“线上下单、线下洗衣”，可想而知，推进的并不顺利。两个月后，他找到了曾在百度和一家团购网站（24券）工作过的陆文勇，并将新公司独立，取名“e袋洗”。
“e袋洗”从服务号起步，用户在服务号中下单、付款。创新之处在于，他们给用户提供一个中等大小的布袋，用户随意往里面塞衣服，塞满为止，一袋99元。这些衣物经过取件、分拣之后，会有详细的“衣物状况报告”和“污渍处理等方案”通过微信发给用户。48小时送回时，就连一个短袜都会被仔细熨平，然后用衣架挂起、塑料膜包好、封装，送到用户手中。
陆文勇说，如果他们最初选择为这项事业先做一个APP，那么成长速度不仅不如现在，成本也会大大增加。微信提供了一个接触用户的入口，以及专门为他们开发的红包补贴接口。同时，e袋洗还是最早一拨接入微信支付的企业号。2014年7月，成立不到一年，e袋洗获得2000万美元A轮融资，估值过2亿美元，投资界认为这家公司开拓了O2O的一个新型入口。
目前，荣昌洗衣大部分的业务、人员都打包整合进了e袋洗。只用了一年时间，这家企业就超越了过去25年的价值积累。
野兽花园咖啡是微信支付线下业务总监刘鹏遇到的经典案例之一。第一步，推行微信点餐、微信支付。第二步，减少服务员，砸掉收银台，去掉了菜单，以此来降低成本。一个印刷精美的菜单，成本是200元－500元，并且每个季度都要更换。第三步，销量下滑时，他们基于地理位置给公号后台3万客户中的3000人发送“带人免单”的优惠券。其中，150人收到微信后回流，同时每人都带了1个－2个新客。他们不但增加了新客，还增加了客单价。
“5％的转化率对我们来说并不算高，它后台的大数据处理能力不够，比如可以打更多的用户标签，然后分不同的群去推送不同的优惠信息，会带来更高转化率。”刘鹏说。
他举了另外一个例子。友宝，一家在地铁中提供自动贩卖机的公司，最早他们通过微信支付来积累用户，后期发现用户的流量非常大，于是它开始将用户支付成功后弹出的优惠券中的某些位置出售给广告主，每年增加了千万级的收入。
野兽花园咖啡和自动贩卖机公司，它们利用微信改造了前端环节（渠道、营销等），并且挖掘用户的价值，从而转化成收入。e袋洗则发现了一个新的业务模式，以微信为载体，改造了过去传统的业务，完成公司从前端到后端，从管理到运营上的转型。
另一位微信线下业务总监黄丽这半年做的事，是试图更深入地改造整个商业链条。黄丽说，他们正在与家乐福等超市合作，推出“智慧商圈”解决方案。
他们将一个线下卖场当成一个在线网站，整个卖场的平面货架是网站的首页，每一个进入卖场里的人，可视为一个点击。而用户每走过一个货架，每拿起一件商品，他的轨迹都是可记录、可沉淀、可感知的。当用户把商品放入购物车，他可以和线上一样，比价、删除、付款、截图分享给朋友。
他们希望改变超市和消费者的关系，传统的货架展示模式实际是超市在控制用户、主动推送商品给用户，而现在“买什么用户来决定”。用户可以在货架前通过“摇一摇”，来看到更多的产品选择和优惠信息，而不仅仅是货架上摆放的那20款洗发水。
同样，他们希望改变卖场和供应商的关系。在卖场促销资源有限的情况下，供应商是难以低成本大规模地触达用户的，而在新的购物场景下，可以无限扩张，并和用户互动。这些都可以通过一个叫“ibeacon”的小硬件实现。微信6月将推出这项服务的试点。
想的再远一些，用户买完商品，不用排队结账，微信支付后选择送货地址，商场会配送到家。同时用商场的Wi-Fi关联打车软件，车就等在门口。“所有的服务都是按照用户的需求路径走的，购物、打车、配货等所有环节都被视为一个个和需求关联的入口。”黄丽说。
微信已经提供了上百个接口和能力。连接一切、扫二维码、移动支付，这只是1.0版本，是浅表的、初级的。而只有知道用户要什么，知道他晚上最后一件事情做了什么，才能预测当他第二天睁开眼时你应该给他提供什么样的服务，这样才能真正掌握用户、降低成本，实现商业模式再造。
黄丽说，商户可以自己去开发功能接入微信，比如e袋洗。如果商户不具备互联网能力，那么大量的第三方公司可以为他们服务。但企业的思想转变和内部流程改造，是最根本，也是最重要的事情。
如何在马桶上管理你的员工？
在所有互联网巨头中，腾讯对自己不擅长的业务剥离得最为果断。2B领域在过去是被腾讯归为此类的业务。而随着巨头从线上拓展到线下，它有了新的想法。
微信企业号，是微信公众平台继订阅号、服务号之后，推出的第三类公众号。它是面向企业员工及其上下游供应链的，通过为企业提供移动端办公入口，以实现企业内部的管理、沟通与服务。
微信很清楚自身在企业级应用市场中的优劣势，由于企业市场的深度和广度，微信在经验和能力都不及传统的ISV。微信企业号产品经理陈峰告诉《财经》记者，早从2000年开始，腾讯陆续开发过一些2B的产品，比如腾讯通、企业邮箱、企业QQ等，以工具和应用为主。但走到后来都僵住了。“腾讯很难通过一款标准化的产品来满足所有企业，而主流的企业服务市场依赖于渠道，再往下走会越来越重，比如IBM。”
陈峰说，企业号的推出意味着腾讯的2B服务进入了第二阶段——他们不再提供一个工具或应用，而是通过构建一个平台，联合第三方厂商帮助企业在微信平台的基础上提供深度应用开发（比如HR系统、OA系统、ERP系统）。“微信就像一个浏览器，用户从浏览器的入口进去，看到的是企业的系统。企业将复杂的业务系统通过H5技术呈现，就能与企业号连接。”
但这是否意味着企业号可以提供传统管理软件所提供的所有服务？微信企业号商务负责人雷茂锋告诉《财经》记者，现阶段来看，企业号被开发最多的功能是客户管理、员工打卡、报销、会议、消息通知等。企业号的优势之一在于，它更擅长解决原来在PC时代无法解决的办公场景。
比如销售轨迹管理，销售人员在拜访客户的时候可以通过LBS（基于位置的服务）的功能记录位置，同时还能上传照片，并且自行备注本次拜访的详情，主管就可以在后台看到销售人员的销售轨迹。
再比如后台派单，美的集团吴德欣说，过去他们的流程是：工单接受—接受预约—处理—反馈，是单向传播。而现在则是：提出需求－服务处理－工单推送－微信接单－微信预约－服务评价。企业号的每一个工程师都可以通过平台更直观获得用户信息，企业和消费者之间不再是一对多，而是消费者的每一个人可以和企业的每一个人实现点对点的连接。
雷茂锋说，比如，一家连锁餐饮集团有上万名员工，他们的手机上都安装了内部管理软件，但每天只有几十次登录。开通企业号之后，一天的登录数是2万多。“你会坐在马桶上看微信，顺便打开一条你公司推送的信息，但你不会在马桶上随意打开一个工作APP。”
长虹集团企划部部长刘海中认为，企业号现阶段能做的事是有限的。“更适用于对销售等外勤人员的管理，也更适用于中小型服务型企业。”对于长虹这样的大型制造业公司而言，内部流程改造只能依靠信息化，而信息化建设是一个完整的体系，包括财务、物流、仓储、销售、生产现场等各个环节。“微信无法与所有环节打通并深度对接，面对企业庞大的体系和复杂的个性化软件开发，微信做不到。”
“企业号自身能力是有限的，但是‘企业号+企业信息系统’这个连接一旦建立，可以满足的场景是无限的。”陈峰说。
事实上，企业号对于微信而言，战略协同意义要大于其商业意义。
陈峰告诉《财经》记者，他们希望通过企业号和服务号实现企业内外部的连接，组成一个完整的闭环。企业号连接了企业和员工，是企业管理平台；服务号连接了企业和顾客，是企业服务窗口；而订阅号则是企业号和服务号的媒介，它可以实现自由连接，是企业的宣传和营销出口。
一个最简单的实现形式是——用户通过服务号下单，企业通过企业号将订单分配给它的员工或是上下游。“比如，滴滴打车之前的体系是需要分开两套系统——叫车和派车，而通过微信可以将前段服务和后端的支撑连在一起。而正如滴滴将司机彼此联系起来，维修工、管道工、厨师、家政等都可以像司机一样彼此连接。”陈峰说。【更多：氧分子网（www.yangfenzi.com）】
微信的脚步正越来越快，并且，从去年开始，他们把手伸向了政府和城市。
如何像抢占出租车市场一样抢占城市？
城市服务部门于去年5月从微信开放平台中独立。微信开放平台行业运营中心高级总监范帷告诉《财经》记者，在微博时代，政府官方账号的影响力是从上而下柱状分布的，而到了微信时代，影响力变成了腰鼓状，中间省市公众号的活跃度非常高。所以最初他们的出发点是将这些分散在公众号中的由政府提供的城市服务聚合并优化。
交警和公安系统是他们最先突破的政府体系。令人意外的是，政府部门有很强的意愿通过网络进行服务升级。“最早我们在微信上实现了快速事故认定服务，但是交警部门觉得这还不够，因为车主获得赔付还需自己走完1个-2个月漫长的线下流程。”微信开放平台业务部副总经理胡仁杰说，最后是交管部门拉着微信和保监会谈妥了“微信理赔”，最快可实现30分钟结案。
但相比面向企业的传播推广，因为涉及到多重利益主体和监管，微信面向政府和公共机构的推广要难得多。“我对着几十个工作人员和主管官员，一条条分析微信支付的便捷、安全、接入方式，希望可以说服他们专门开一个账号来收取交通部门来自微信的罚款。”微信行业运营中心市场运营总监刘特鑫告诉《财经》记者，他说了几个小时，最后，负责的官员就回答了一句话：“我们回去好好考虑考虑。”
胡仁杰说，他们找某局的一个主管官员谈微信接入，“谈了一年多，最后这个官员都退休了，事情还没有落地。”
除了推广的难度，他们还面临着激烈的竞争。在微信展开“城市服务”业务后，支付宝也紧随其后发布了“互联网＋”城市服务战略。
巨头抢占城市的商业逻辑其实和抢占出租车市场的逻辑类似：两大巨头都需要抢夺用户，增强用户黏度，尽快积累更多的大数据资源。
微信城市服务团队不过十几人，而支付宝则有上百人在做城市服务的落地和推广，他们投入更多，也更激进。蚂蚁金服表示，除了积极和政府部门合作，他们还设置了专门团队与各大医院等机构洽谈合作。目前，支付宝覆盖了12个城市，而微信落地了5个城市。部分同时接入两者的商户表示，支付宝比微信支付更稳定，但微信支付使用起来更便捷，更快速。
然而，在广泛的城市服务跑马圈地中，在基础服务已经被锁定和完成之后，如何定义和提供更有价值的城市服务，才是值得思考的。
以微信的服务规范定义为例，城市服务的基础服务是业务办理信息系统、进度查询等简单服务；高级服务是直接提供办事渠道，提高线下效率，比如在线支付；而创新服务则是利用微信开放平台的接口能力，通过创新流程和业务来提高办事效率。
比如医疗领域，网上预约挂号只是最基础的服务。微信开放平台行业运营中心顾海君说，再进一步是挂号支付、诊问支付、就医提醒、用药提醒等。而现在，他们正尝试医保结算，通过动态二维码来代替以前医院发放的健康卡或是医疗卡。
“如果医生给你开的是中药，未来你甚至不用排队取药，就有人员煎好药为你送到家。”顾海君说，以广州妇幼保健院为例，目前该医院40％的挂号都是在微信上实现的，他们今年预计要达到80％。对于医院而言，微信的意义不仅在于效率提升，更在于医院更好地实现了和患者的连接。
范帷说，其实微信能为每一个垂直领域做的事情是有限的，他们更希望用样本来调动政府部门自己的创新性。而“互联网＋”的价值，不是通过流量分配而形成的业务形态，而是通过用户需求来驱动。“下一步怎么走？服务是断掉还是持续？用户昨晚最后一个动作是什么？今天早晨起床他又要做什么？”范帷说，企业、政府机构要做的是，通过需求的闭环形成产品的闭环。
他们也承认目前自己有力所不及的领域，比如工业、能源。胡仁杰说，他们甚至想过为每一个集装箱都装上二维码，后来觉得太牵强了。目前，他们正在尝试和农业的结合，比如通过公众号做信息的发布和收集、特色农产品的销售和聚合（也就是帮助农民做微商），以吸引劳动力回流。
“我们去拜访传统行业，见面第一句，他们就问我，工业4.0和微信怎么结合？或者，如何用微信解决三农问题？” 胡仁杰说，面对这些「庞大」的话题，他们也许无法当场给出答案。但是他们回去会真的认真思考，如何把工业以及三农问题和微信联系起来。
这真是一个可怕的团队。如果你是一名企业主或是一名传统机构的运营者，当你看到这篇文章时，你也许还有机会逃离微信，但马上，你的生存空间会越来越小。因为过不了多久，你会发现，它将无处不在。
·氧分子网（www.yangfenzi.com）延伸阅读：
商业的实践与研究都隐含着这样一种观念：管理是一门科学，商业决策必须以严格的数据分析为主导。大数据的迅速发展更是强化了这种观念。最近安永一项调查显示，81%的高管认为“数据应当是一切决策的中心”，于是安永热忱地宣布，“大数据能够使决策不再依赖直觉”。
这种论调备受管理者青睐。许多管理者有应用科学学科背景，或者是读过MBA——这个学位出现于20世纪早期，当时弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出“科学管理”（scientific management）这一理念。
MBA项目毕业生大量涌入商业世界，仅美国一年便有15万人拿到MBA学位。过去60年来，这类项目始终尝试将管理变成一门客观的科学。导致此种倾向的一大原因是，1959年福特和卡内基两个基金会针对美国商科教育现状发表了措辞严厉的报告。撰写报告的经济学家认为，商科项目培养的学生水平不够高，教师拒绝接受其他社会科学采用的科学方法论。
简言之，商科教育不科学。福特基金会出资赞助哈佛商学院、卡内基理工学院（Carnegie Institute of Technology，位于哥伦比亚，是卡内基梅隆大学前身）和芝加哥大学创办学术期刊、设立博士项目，部分原因正是要弥补这个不足。
可是，管理真的是一门科学吗？理性严谨真的能跟数据分析划等号吗？如果这两个问题的答案都是否定的（本文作者持这种观点），那么，管理者又当如何决策？我们为战略和创新制定了另一种方案，不那么依赖数据分析，而是更注重想象、实验和沟通。
商学是科学吗？
首先，我们要回顾一下何谓科学。
我们所知的科学定义始自亚里士多德，他跟随柏拉图学习时就提出了因果关系及其论证方法，使得“论证”成为科学的目的以及衡量“真实”的最终标准。由此，亚里士多德开创了科学探究的途径，两千年后的伽利略、培根、笛卡尔和牛顿称之为“科学的方法”（the Scientific Method）。
亚里士多德的方法论催生了启蒙时代的科学发现，引领了工业革命和其后的全球经济发展。科学能够解决问题，让世界变得更好。我们将科学方法当作其他学科的模板，用“社会科学”指代“社会研究”，很少有人对此提出质疑。
但亚里士多德也许会质疑，我们是否将科学方法滥用了。他为自己提出的方法划定了适用范围，即用于理解不会改变的自然现象，比如，为什么太阳每天升起，为什么会发生月食，为什么物体会落在地上。这些现象并非由人类控制，科学正是研究其成因。
但亚里士多德并未声称所有现象都是必然的。相反，他相信自由意志和人类的能动性可以彻底改变局面。换言之，如果人类做出选择，世界上许多事物都会改变。他写道：“多数与我们的决定相关、因此也是我们所探查的事物，向我们呈现多种可能性……我们的所有行为都具有偶然性，几乎都不由必然性决定。”他认为，产生这类可能性的不是科学分析，而是人类的发明和劝导。
我们认为，商业战略和创新方面的决定尤其如此。你无法只靠着分析历史来制定未来方向或推动变革，比如说，分析过去的消费者行为，根据分析结果设计产品，不可能改变未来的消费者行为。
而卓越的商业创新可以改变顾客习惯和体验。史蒂夫·乔布斯、史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）等计算科学先锋创造了全新的设备，使人们互动和交易的方式发生了革命性变化。铁路、汽车和电话都为人们的行为和社会带来了历史数据无法预测的巨大变化。
诚然，创新者常常运用科学发现进行创造，但他们真正的创新才能在于想象出此前不存在的产品或流程。
现实世界不只是不变的科学定律形成的结果，不会摒除创新的可能性。运用科学做商业决策有局限，管理者必须了解局限所在。
数据是万能的吗？
多数情况都包含一些能改变和不能改变的因素，要学会辨别这两种因素。你必须发问：主导局面的是可能性（可以改变的因素）还是必然性（无法改变的因素）？
管理者要把每个决策场景分解成可以改变和不能改变的因素，然后检验自己的判断。如果能找到充分的原因证明它无法改变，那么就运用现实中适用的最佳方式，遵守科学定律，用数据和分析引导决定。
判定为可以改变的因素也需要检验。有什么证据可以证明相应的行为或结果会与以往不同？如果论据充分，那就以设计和想象为主导，分析作为辅助手段。
要注意，数据并不足以证明结果不会改变。数据不是逻辑。许多利润丰厚的商业活动都是反实证而行的结果。
乐高董事长约恩·克努德斯道普（Jørgen Vig Knudstorp）就是一个很好的例子。2008年他担任乐高CEO时，数据显示女孩对乐高积木的兴趣不如男孩：乐高玩家85%是男孩，乐高每次尝试吸引女孩的努力都失败了。于是公司许多管理者认为女孩天性不喜欢玩积木，认为这种局面是不可改变的。但克努德斯道普不这样想。他认为，问题在于乐高尚未找到吸引女孩玩建筑玩具的方法。2012年，乐高女孩（Lego Friends）系列大获成功，证实了他的想法。
乐高的例子说明，数据只是一种证据，而且数据证明的有时候并不是人们直接想到的结论。此外，没有数据并不意味着没有可能性。新的成果和行为当然没有以前的数据来证明。因此，真正严谨的思考者不止考虑数据说明什么，还考虑在可能的范围内会发生什么。这就需要运用想象力，这与分析截然不同。
另外，能与不能的分野远比人们所想的模糊。创新者会将不可能变为可能。
数据分析的确让世界变得更好，但并非一定要用这种方式指导所有商业决策。如果所有因素都无法改变，我们当然可以（且应该）用科学方法去理解这个永恒不变的世界，这样最快、最全面。在这种情况下，更复杂的数据分析和对大数据的热情都是真正的资产。
可是，如果环境中有些因素可以通过人力改变，坚持运用科学方法就相当于自己避开了改变的可能性。如果竞争对手创造了更好的东西，占领了这个领域，我们就只能眼睁睁地看着，巴望着对方的反常优势快些消失。等我们认识到对手向客户证明了其实有些事情可以改变，那就为时已晚。这就是滥用数据分析所要付出的代价。
罗杰·马丁（Roger L. Martin）、托尼·戈斯比-史密斯（Tony Golsby-Smith） | 文
罗杰·马丁是马丁繁荣研究所（Martin Prosperity Institute）负责人，前多伦多大学罗特曼管理学院（Rotman School of Management）院长，与人合著有《制胜之道》（Playing to Win: How Strategy Really Works，哈佛商业评论出版社2013年出版）。托尼·戈斯比-史密斯是位于澳大利亚悉尼的咨询公司Second Road创始人、CEO，现在公司合并入Accenture Strategy。
蒋荟蓉 | 译 王晨 | 校 钮键军 | 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2017年11月刊《管理绝不仅是科学》。