互联网+时代到来，传统国企面临着转型“阵痛”，员工们也在经历思想和模式的巨变。有人转身拥抱互联网企业，有人决心开疆扩土去创业，抉择背后他们有什么内心的挣扎和蜕变?3W君特邀移动出身的创业者—大拇哥财富COO王磊建分享他的心路历程。
3W诚挚的邀请您参加2015年”3W公开课“，来到这个“最懂互联网的圈子”，分享您对互联网的独特理解与感悟！
氧分子网（www.yangfenzi.com）注:本文根据嘉宾在3W公开课实录整理，转载请注明出处！
嘉宾：
王磊建，今年38岁，标准中年大叔，拥有15年的互联网产品研发和管理经验，曾在BEA、IBM、中国移动研究院效力多年。毕业于中国移动大学研究院分校，对物联网、移动互联网产品设计、研发和运营工作有深刻理解；连续创业者，曾先后参与创办一个孕婴服务平台，一个聚焦于新能源领域的互联网金融服务平台，目前在大拇哥财富负责整体运营工作。
脱离国企投身互联网企业，痛感强烈
我们从一份简单的名单看起。
在这些行业大佬抉择的背后，更多的运营商员工也卷入了这场声势浩大的跳槽运动。2015年初，有人在群里发了一个消息说，由于最近一周深圳移动300多名员工选择离职，而多数人都讲简历投向了同在深圳的腾讯公司，腾讯的HR在压力之下，为此致电深圳移动HR部门，要求他们做好员工安抚工作。
这可能只是一个段子而已，但它折射出运营商员工所面临的困惑和纠结。中国移动内部很多朋友会把这归结于运营商不合理的KPI考核，不合理的组织架构和官僚主义作风，但是当我跳出运营商的这个圈子，重新审视才察觉，根本原因在于李总理的那句话：大众创新，万众创业。
这是中国政府用政治上的顶层设计来倒逼经济发展转型的一个映射，这个倒逼的步伐超过了很多人想象力。不光是运营商，所有的垄断国企都在面临这个转型期的阵痛，而且这个阵痛还仅仅只是开始。所以我们可以对体制内的朋友们说：要么主动变化， 要么被动变化，没有别的路。
我当初在中移动研究院所处的项目组，一共只有十几名员工，现如今，有两个跳槽去了百度，有三个跳槽去了阿里，且薪水都还不错，这似乎大致可以说明，中移动的员工，其能力与水平大致是可以获得进入百度与阿里进行工作的机会的。
然而很可惜的是：大多数跳槽到BAT的员工，不会像吴鹰拥抱小马哥和老马哥那样潇洒自如，很多同仁都会像这张图一样，身处BAT的茫茫人海中，感受到一种高高在上的压力和巨大的孤独感，这段时间大致会维持3-六个月左右。据我所知，曾经会有朋友因为这种痛苦而一度萌生重新回归到运营商的念头。
两个痛点导致国企思维转型后遭遇迷茫
这种痛苦的原因会有很多，我个人总结最重要的有两个：
第一，在运营商内部的工作经验已经或多或少的脱离了竞争惨烈的互联网生态环境。我一个朋友跳槽到阿里一个月后，给我打电话说他妈的我最近太郁闷了，在讨论问题的时候，我拿在研究院的一个案例做说明的时候，从老板到同事集体对我进行鄙视，老板直接说以后不建议拿中国移动的产品做类比。
第二个原因，在于运营商员工当爷当惯了，我们知道从2000年移动梦网挽救了整个中国的互联网行业开始，在过去的数十年间，很多运营商员工都习惯了作为甲方的那种工作态度和工作方式。多数的运营商员工习惯了甲方思维和行事方式，所以跳槽到BAT之后，心理落差的和文化的摩擦几乎变得不可避免。
好了，既然跳槽那么痛苦，那我们创业吧，我有很多运营商的朋友向我咨询过一个问题：我想创业，我应该怎么开始？
有一个朋友跟我说：哥们，我有一个特别牛逼的想法，只要实现了真的就能颠覆一个行业了，
但是我没钱，也没团队，我该怎么办？ 我说你先做个产品原型出来，然后尝试找一下天使吧，他说可是我不懂技术啊，原型也不会做，我该怎么办？
创业必须具备这三要素!
照片上的这个团队，以几乎接近于零的自有资本金于1921年注册公司，对马恩列宁的商业计划书进行中国特色改造之后，拿到苏联的天使轮和A轮，团队成员经过艰苦卓绝的运营，于1949年10月1日，在天安门城楼宣布上市，目前市值超10万亿美金，居全球第二，属于史上最牛逼的创业团队之一。
从新中国的创业史上，我们大概可以总结出进行创业这件事情所需要具备的几个重要条件：
第一步，我们必须有一个非常棒的idea，或一个产品的设计和商业模式的设计，然后坚信并践行。
任何一个伟大的产品都来源于一个大师，那就是idea。Idea不仅是我们创业的基础和原点，更是支持我们前进的一种图腾，激励我们创业路上坚持不懈。但空有idea是不够的，你需要一个优秀的团队作为支撑，能够把它真正快速的去满足市场的需求，去迭代。
我曾设计了一个社区老年医疗服务产品，我自认为这个产品的设计和商业模式超越了目前在这个细分领域几乎所有的竞争对手，在产品设计完成之后，我快速与商业模式中的关联资源方进行了多次的洽谈，很荣幸，无论是从产品还是从模式上，我都得到了关联资源方的认可和赞同。两个资源方甚至都承诺会以参股的形式一起参与这个产品的运营过程，一切似乎都非常完美，然而在这背后，却有一个疑虑始终在我心中挥之不去，它就像我袜子里面的一颗沙子一样，让我越来越难受。这颗沙子就是： 这个产品在最初的半年的运营过程中，某个资源方一定不能出现问题，而我对这个资源提供方几乎完全没有掌控能力，在经过很长时间的自我论证之后，我最终将这个产品和商业计划书束之高阁。
用这个故事只是想说，我见到很多梦想着创业的朋友，会错误的把融资这件事情当成一个很重要的成功来看待，真相其实远非如此。
我曾经认识一个创业者，立志于做医院领域的分众，然而一个黑天鹅事件的发生，他公司所有的屏幕一夜之间被集体下架，这位创业者最后被迫卖掉了自己在北京豪华的别墅偿还投资方的债务，当时的情景，我至今回忆起来还是挺心酸的。
我在2013年做母婴平台的时候，融资了3500万，当时的投资方与公司的对赌协议是要求三年之内必须启动A股IPO过程，或者公司被收购，否则我们要以8%的年化利息为投资方股份回购。
所以，我们想创业的朋友千万一定要正确的认识融资这件事情，它绝非是创业的终点，融资为你的创业提供了枪支弹药，但同时也可能会给你套上一个沉重的锁链。
唯有你对自己的产品和商业模式深信不疑，你才可以全身心的奋力一搏。
第二步，我们必须要有合伙人，一个人是做不成事情的。
在我看来一个合伙人团队最重要的有两个点。第一个点是团队合伙人之间，必须是要充分互补，第二个点是合伙人团队之间要有一个非常合理的股权结构。
关于团队合伙人之间互补的事情，我有一在特种部队的同学说过，他们在训练中，采取一种完全背靠背的模式，就是在战场上，我所有的注意力都百分之百的在我前方的敌人身上，我的侧翼和背后完全交给队友去关心了。“商场如战场”，去寻找合伙人实际上也是这样一个过程。所以说找合伙人是一件慎之又慎的事情，如果找错了不光是走弯路问题，甚至会造成整个创业的失败，后果是非常可怕的。因此我们说在寻找合伙人这件问题上，对于创始人的要求是非常之高的，因为你必须能够判断出这个人的专业能力是否你所需要的，是否能把你自己的“后背”交给他而无后顾之忧。这也许是创业过程中最难的部分，过程中难免有反复，但我们只能勇敢的去面对它，才找到最对最适合的合伙人。
然后我们来谈一下公司的股权结构问题，就在这周，已经有两个正在启动创业过程的朋友向我咨询创业团队的股权分配的问题，我相信对于很多没有过类似经历的人来说，这确实是一个很挠头的问题，我自己也曾经在这个阶段经历过一些教训。由于时间关系呢，我们不去展开讨论，我只想给有志于创业的朋友一个大概的参考数字：
主创团队：60% – 80%
技术合伙人：8%
资源合伙人：8%
运营合伙人：8%
天使：8%-15%，绝对不要超过30%；
这个数字，只是一个大概的参考数字，但是大致是一个比较合理的股权架构。既可以保证主创团队在后续多轮的融资过程中保持控股权利，也可以保证核心团队的凝聚力和向心力。
第三步，必须要有一批启动资金，去维持一个最基本的，最小规模的团队的正常的运行。
最后我们要谈一下启动资金的问题，现在我们有了点子，有了团队，如果你不是明星创业者，没有牛逼到绚丽的创业故事，甚至不是一个连续创业者，连创业失败的经历都没有，那你在这个阶段立即就能拿到天使的可能性是非常低的，所以对于大多数的创业者来说，你的下一步不是去融资找钱，你更应该的是自己掏腰包或者借钱来验证你的点子。采用精益创业的教导，从一个最小功能集开始，推向市场，再慢慢滚动。拿到投资前，你不但需要验证市场，还需要产生盈利来养活团队，否则你就只能自己垫钱，同时还要让员工觉得未来充满希望！每天像打了鸡血一样跟着你披星戴月，虽九死而不悔。
在我所认识的创业者中，有两个人是我很佩服的，其中一位是我前面提到的那个研究生期间的好朋友，他在第一次创业期间，几乎耗尽了自己所有的积蓄，另外一位是研究院的前同事，他创办的互联网洗车平台，在去年拿到了复兴投资的1000万Pre-A轮投资，而在这之前，公司的起步资金来自他销售房产得来的资金。我佩服的并非他们目前所取得的成就，而是他们在面对内心创业呼唤时刻所表现出的决绝和置之死地而后生的态度。
所以当我们回顾前面那个问题：我有想法，但是没团队，没资金，我该怎么办？
我想答案已经很明确了。
尽量远离互联网金融
关于互联网金融我想让大家认清两个现实。第一，互联网金融创业远远没有大家想像的那么美好。第二，目前平台数量已经突破2000家，P2P平台创业的窗口期即将关闭。所以我的观点是，目前互联网金融尤其是线上借贷平台这个领域，屌丝创业的窗口已经基本关闭了。
互联网金融真的很热，看上去很高大上。我进入互联网金融这个行业来做事情已经有两年的时间，但是我关注互联网金融则早在五年前了，我可能是国内最早参与互联网金融投资的人，当然我的第一笔投资金额只有区区100元而已。这些年我目睹和亲身经历了这个行业的一些悲喜剧，今天在这里，对于试图进入互联网金融这个圈子进行创业的同学，我打算做一次好事，就是告诉大家但凡还有其它的创业路能走，就尽量不要去做互联网金融的创业，为什么会这样？
互联网金融的创业绝对不同于其它的创业，你做一个约会平台，宅男们约不到妹子，顶多骂一声傻逼平台，离开你而已。你做一个游戏，游戏不好玩，顶多你把自己的公司玩死。游戏迷们依然可以有大把的选择去别的平台happy。做金融就不一样了，当你看到某个平台做的很不错，融资余额几十亿的时候，也许平台老板正在为坏账率愁的夜不能寐。所以我经常说，玩金融玩不好是会出人命的，前车之鉴多得数不胜数。这是2014年底来自网贷之家的数据，数据很多，我们挑要紧的说几个。
首先看平台数量，2013年底全国有800家，2014年底达到了1575家。2013年全年融资总额1068亿，14年则增长2.5倍，达到2528亿。投资人群数量则从25万人增长到了116万人。借款人数从15万增长到了63万，一切都看起来欣欣向荣。但是我们也会注意到一个数字，在2010年的时候，获得一个投资用户的成本只有区区10元，2014年的获客成本则激增到了300-500元，什么意思，就是你获得一个投资用户，大概需要花500元，甚至更高，这个数字相比较你去做一个APP产品的获客成本，高出几十倍。大拇哥财富在今年与高铁传媒公司合作，签署九年的合作协议，计划每年在高铁上投放价值2亿的高铁广告，其中会有20列高铁列车被命名为大拇哥财富号，现在稍有实力的线上借贷平台，都在广告投放上耗资巨大，所以我说：在线上借贷服务这个领域，屌丝创业的机会已经基本关闭了。但是如果没有强悍的团队，优秀的项目资源，超乎行业水准的风控水平，建议不要随大流贸然进入。
我们看一下这个数据，2013年出现问题的平台数量76家，2014年激增到275家。随着贷款余额的增大，我个人判断2015年依然会出现新的跑路潮，甚至不排除有可能出现某些大家看起来还不错的大平台，出现重大危机的可能。
在最后，我想跟大家简单分享一下，我曾经经历的两个互联网金融产品的产品设计理念和风控理念。
第一个案例是光伏领域的互联网金融产品设计。
在这里需要向大家简单的提一下目前光伏这个产业的一点背景，中国的光伏产业在2012年之前基本是停留在制造业阶段，生产出来的太阳能组件，主要销售到欧美、日本这些发达国家，而国内的光伏电站寥寥无几。在05年最火爆的时候，只要你买到生产组件的设备，就有人追在屁股后面抢着给你送钱买组件，于是各个地方一窝蜂的上马组件项目，产能严重过程，与此同时欧美开启了对于中国光伏产业的双反，于是我们大概都知道了光伏制造业的一些悲剧故事，曾经短暂当过中国首富的施正荣的无锡尚德破产重组，光伏少帅彭小峰的江西赛维LDK破产重组，这些都是光伏制造业大时代背景下的资本故事。
自从2013年开始，在国家发改委和能源局的一系列刺激政策下，中国的光伏产业开始向2.0，也就是所谓的应用领域开始挺进，大白话就是开始大规模建设光伏电站。2013年一年的电站建设总量，超过了过去十年的总量，2014年以及目前的2015年，继续大规模扩容。这个行业基本上每年的资金需求量在1500亿左右，而且我们知道电站这个东西，是一个拥有持续现金流的资产，所以特别适合做成资产证券化的产品来进行众筹。按照这个理念，我们设计了还不错的产品设计和商业模式。
我简单讲一下其中一个叫做阳光移民投的产品设计，这个产品的投资门槛很高，要100万美元起投，投资收益率大概是年化5%-6%，但是对于投资人来说，投资这个项目他会获得全家移民至欧洲或者加拿大服务。而且与目前国内通常移民要排队两年这种情况比较，阳光移民投的Landing时间只有大概半年，一年半之后就可以获得绿卡，这个速度是非常快的。所以我们说，基于行业做互联网网+，一定要依托具体的行业，去设计优秀的产品和模式出来，需要对行业有很深刻的理解。比如我做光伏行业的互联网金融，从团队配置上来说，就需要互联网，金融，光伏三个行业的人士才构成一个基本核心团队。
最后跟大家分享一下大拇哥财富的P2G互联网金融模式，这个G指的是Government,就是政府。大家可能会疑惑，政府需要通过互联网金融的方式来借钱吗？我说，真的是需要。在过去的很年多里，政府通过显性或者隐形的信用担保提供了大量的无风险高收益资产，但是随着43号文规范地方举债机制，一些地方政府试图通过PPP和城镇化基金这样“明股实债”的模式为一行提供新的政府信用资产，但是由于机制尚未成熟，进展还比较缓慢，在这种情况下，构筑更丰富的政府融资体系，变得有些急迫，所以我们认为：新的政府性信用担保的无风险高收益资产，正在通过P2G这种模式重新激发出来。
问答 Q and A
Q：对于初创企业来说，怎么样能积攒到第一百个或一千个用户，除了用资本的方法以外，您有什么建议？
王磊建：我个人很浅显的看法是，初创企业前期要搞眼球经济，眼球经济描述的就是互联网经济，互联网思维在很大程度上其实就是一个抓眼球的思维。怎么做呢我为这个事情做过一个总结，这就是一个传播的要素，这个传播要素有四个战术的手段和六个战略的指导。四个战略分别为简单、有趣、利益和互动，六个战略的指导分别是社交货币、场景激发、营销手段、情绪调动、公共利益、实用价值。
Q：对于初创企业来说，人才的招募非常难，这方面的经验和心得有什么可以分享的？
王磊建：对我来说，首先leader本身必须是一个很强的人，必须要有足够的能力来判断招到的人是不是真的符合你对他的预期。这就要求leader对各个岗位都有一个初步的，起码的认识和判断，如果实在不了解，一定要和一个懂行儿的人一起招聘才有保障。而leader是稀缺，我们自己可能不是领袖，大部分都是普通的人，要么你自己努力成为领袖，要么找人配合你完成这个过程，这是非常重要的。还是那句话，找好了团队就是获利，找不到就是一个“雷“。
Q：“大数据”现在特别热，您对数据驱动运营这一块，有没有相应的策略或者什么具体方式？
王磊建：我认为，如果公司处于初期的起步阶段，用户数量不是很大的话，运营的团队必须要做到一点，就是你能够知道你的每一个用户的情况，用户量非常少的情况之下，通过这样的手段我们可以把用户潜力挖掘的非常棒。如果公司已经变得非常大了，我们必须要知道用户从哪里来，来了以后又干了什么，然后他又如何去离开的，如何流失的。
