在企业不断变化的创新中，每一个机会中，悲观主义者看到的都是危险。在每一种危险中，乐观主义者看到的都是机会。只有少数几代人有机会重塑企业的特质，而你要当一个乐观主义者。
首先，我想请大家都举起自己的手机。
现在，请环顾四周，在这片手机的海洋里，你看到黑莓了吗？诺基亚呢？
OK，现在你可以把手机放下了。如果你昨天晚上租了一盘VHS录像带，请举手。如果你是用纸质地图找到的这个地方，也请举手。
这些问题和它们的答案，就涉及我今天要谈的主题：不断变化的创新，以及你在其中的作用。
让我们从约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）谈起。熊彼特是一位经济学家，上个世纪30和40年代在哈佛任教。我喜欢这个家伙，因为据说是他提出了“创业者”（entrepreneur）这个词。
当然，他也是提出“创造性破坏”理论的人。按照熊彼特的说法，资本主义是一个渐进的过程，新产业和新公司不断涌现，旧的产业和公司被淘汰。
创新如何决定企业的未来
五十年后，另一位哈佛大学教授克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）又提出了“颠覆性创新”理论。这个理论实际上描述了“创造性破坏”发挥作用的方式。
“颠覆性创新”导致了那些一度显得非常卓越、地位稳如泰山的企业遭到了“创造性破坏”。
现在回到手机的话题上。
想一想，七年前诺基亚占据了手机市场50%的份额。而苹果的市场份额是0%。而就在七年前，苹果推出了第一款iPhone，谷歌推出了Android操作系统。
如今，苹果已经成为世界上最赚钱的智能手机公司。在西班牙，Android系统的市场占有率超过了90%。而诺基亚呢？它在智能手机全球市场的份额则下降到了5%。
你们亲眼见证了“创造性破坏”和“颠覆性创新”。它是资本主义经济发展中的悖论。
恭喜你们——毕业生们——在自己的职业生涯前进时，你们将和创新相伴为生。
而这正是我今天想谈的话题：创新将如何塑造商业世界未来50年的格局——这对你们来说又意味着什么。
旧模式：把资本效率置于创新之上
在面对些变化的时候，传统企业继续奉行着“把效率置于创新之上”的管理原则。公司力图以一定的成本为代价争取尽可能多的营收和差价。公司不是用利润来衡量成功，而是侧重在衡量资本的效率上。像净资产收益率、资本回报率和内部收益率这样的指标，被董事会和首席执行官当成了指南针。
在金融学教授、华尔街分析师、投资者和对冲基金的助威声中，公司学会了如何做出诸如内部收益率这样看起来很厉害的指标，学会了外包一切东西，还学会了只在可以迅速获得回报的东西上投资。
正如哈佛大学教授克里斯滕森所指出的，当资本稀缺，筹集资金很困难的时候，这些效率指标确实可以提供明智的指导。但是它们不利于对长期创新的投资。
自2008年的金融危机以来，政策制定者将利率维持在接近于零的水平，希望用充斥市场的低成本资金来重新启动增长。尽管如此，私募股权基金却用效率的绳索束缚企业战略，掠夺本该被重新投入到研发和新产品中的利润。
不幸的是，正如我们已经从最近的教训中所了解到的：当某个行业遭遇“创造性破坏”的时候，净资产收益率和内部收益率所代表的资本效率和经营状况是无力拯救一家公司的。如果你不信，就请看看索尼跟三星的对比，任何一家零售商跟亚马逊的对比，任何一家汽车公司跟特斯拉的对比。
股市显然很看重那些可以进行“颠覆性创新”的公司。看着像特斯拉和Twitter这种公司的估值就知道了。
事实上，我预测，在未来的几十年里，我们将看到两种上市公司。一种公司是依据其经营现有业务模式的能力被估值的，它们作为市场领导者的寿命以年为单位。第二种公司则表现出一种可以不断创新，不能改造自己商业模式的能力，它们可以实现“初创公司式”的增长，增长率达到每年50%，这种公司将会获得极高的市场估值。
所以，我希望你在想——“嘿，我怎么能领导一个能实现初创公司式增长的业务呢？”至少我希望你想的是那个，而不是“哎呀，我进错了公司。”你们所有人都要考虑问题是：“怎样才能激发和管理这样的创新？”
创新
在我回答这个问题之前，让我们花一分钟的时间给创新下个定义。从最基本的方面来说，创新意味着引进新的东西。但在商业环境中，它有更细致的含义。以下是你可以在一家公司内部进行的四种类型的创新：
第一类创新涉及个人积极性。你需要建立一种企业文化，任何人都可以提出一个想法，创立一个项目。有些公司使用建议箱的方式；谷歌等公司的员工可以把20%的工作时间用来做自己的项目。
第二类创新称为流程改进。我们大多数人都比较熟悉的这种创新：汽车企业每年推出新车型；跑鞋变得越来越轻便灵活；可口可乐推出了新品种。聪明的企业总是力图让自己的现有产品变得更好——有很多方法可以做到这一点。例如可以降低元件成本，推出一系列功能扩展，把现有产品升级到新版本。这些创新并不需要改变企业的现有商业模式。
为了保护和捍卫自己的核心业务，公司通常都会进行这些创新。
第三类创新比较困难，称为“持续创新”。持续创新建立在公司现有业务模式的基础之上，但需要创建新的元素。比如可口可乐推出一些零食，它们可以利用该公司现有的分销渠道。亚马逊的Kindle就利用了该公司作为内容分销商的强项，但需要在电子和制造业方面培养专长。
最后一种是颠覆性创新——创业公司进行的就是这种创新。它创造了以前不存在的新产品或新服务。
例如1910年代的汽车，1920年代的无线电，1950年代的电视，1960年代的集成电路，1970年代的传真机，1980年代的个人电脑，1990年代的互联网、智能手机、人类基因组测。这些创新正是熊彼特和克里斯滕森所指的东西。它们创造了新的产业，捣毁了现有产业。有趣的是，尽管大公司拥有那么多的资源，它们进行的颠覆性创新却少之又少。
前两种类型的创新（个人和流程方面的创新），优秀的公司做得很好。第三种创新（持续创新）是GE和宝洁这种卓越公司的标志。但第四型的创新（颠覆性创新）则是出类拔萃的公司经常在做的事情。看看苹果的iPod、 iPhone和iPad，亚马逊的AWS和Kindle，丰田的普锐斯。这些都是出类拔萃的公司，因为它们像初创公司一样，创造了全新的产品和服务。
对于前三种类型的创新，商学院提供了几十年的咨询和策略服务。但要领导一家知名公司像初创公司一样进行创新，并不是一件寻常的事情。
在公司内部进行创新并不容易
奇怪的是，尽管老牌大公司看似有无尽的资源，在这些公司进行内部创新却比在初创公司这么做更难。这是因为老牌大企业面临一个难题：有助于它们高效经营现有业务的每一项政策和程序，都会扼杀创新。
思考一下，在创新方面，上市公司会遇到两个障碍。首先，市场青睐的是资本效率而不是研发工作。其次，公司的唯一宗旨是把资源集中到现有商业模式的经营。
因此，公司都是为了按照现有商业模式经营而做了优化，不是为了进行创新而做了优化。为了按照现有商业模式经营，公司聘用了许多富有才能的员工。为了管理这些员工，公司建立了指标体系来对经营加以控制、测量和奖励。但要记住，在上市公司中，财务指标是被摆在第一位的。因此，业务部门制定了自己的业绩指标和流程，以确保组织的每一个部分都跟公司的指标步调一致。
这些关键绩效指标（KPI）和流程可以帮助公司维持效率，但与此同时，它们又是公司无法保持灵活性和创新性的根本原因。每当公司增加一个有利于经营现有业务的流程，公司的创新活力就会遭到一次新的打压。
像初创公司那样行事
那么，一家公司如何才能像初创公司那样不断寻找新的商业模式，但同时又能继续成功地经营现有业务呢？
首先，管理层必须明白，创新不是一种异常和例外，而是公司不可分割的部分。如果管理层意识不到这一点，那么他们几乎就成为了创始人遗产的管理员。这样永远不会产生什么好结果。
第二，也许是最困难的是，要认识到创新的过程是混乱的，具有不确定性。不是一切问题都会迎刃而解，创新失败的结果不是要炒某人鱿鱼，而是要学到经验教训。管理人员需要完全不同的工具来控制和测量创新。一家公司需要制定创新政策、创新过程和创新激励机制，就像它需要拥有经营现有业务的政策、过程和激励机制一样。这样企业才能有目的、有系统地拥抱创新，而不是全靠运气来创新。
第三，聪明的企业需要在创新方面打出“组合拳”，用各种不同的方式追求可能的颠覆性创新。要在进行内部创新，企业可以采取初创公司和加速器的做法。要购买创新技术，企业可以买专利，收购出色的团队，买断另一家公司的产品线，甚至买下整家公司。并且，如果在某个市场，企业遭遇了特别大的挑战，它可以收购和整合颠覆性创新技术的拥有者。我最喜欢的例子是：埃克森公司斥资350亿美元收购XTO能源公司，一个重要目的是收购XTO颠覆性的专业技术。
另外一些聪明的公司正在学习如何使用亨利·切斯布罗格（Henry Chesbrough）等人开创的“开放式创新”（Open Innovation）方法。公司可以跟供应商合作，跟顾客合作，把关键技术开源，开放应用程序的编程接口，或者开放孵化器来实验客户的想法。
我前面谈到的一切东西，聪明的公司都已经知道了。很多公司正打算设置首席创新官的角色，来领导和管理创新活动。归根结底，创新不只是一个职能单元。首席创新官是一位顶级高管，管理着公司的创新组合，并监督创新指标的整合以及整个组织的创新项目。
展望未来，你们所有人都会在未来的业务创新中发挥作用，无论是帮助它加速，还是阻止它。
我知道你们中的大多数人都希望成为某个创新团队的成员。如果你真的进入了这样的团队，那么你很幸运。这些公司需要你的帮助。
他们需要你帮助制定新的指标，来管理颠覆性创新。他们需要你帮助打造创新激励系统，来奖励出色的创新。
他们需要你作为一名领导者，来管理一家既能经营现有业务，又能进行创新的公司。
请记住，创新不是来自计划，也不是来源于公司外部的人——而且是来自于现有员工，他们了解公司的强项和薄弱环节。
最后我要说的是：
每一个机会中，悲观主义者看到的都是危险。在每一种危险中，乐观主义者看到的都是机会。
在过去的150年中，只有少数几代人有机会重塑企业的特质。
而你要当一个乐观主义者。
文/「创业最前线」特约总编辑｜赵继成
三代同台：历史是一出没有结局的戏
荷兰人彼得·海尔有一句很有名的话，“历史是一出没有结局的戏，每个结局都是这出戏的新情节的开始。”
2005年7月，李开复决议辞掉微软全球副总裁，加盟谷歌去做梦寐以求的搜索业务时，做梦也想不到会被昔日对他青睐有加的比尔·盖茨告上法庭，陷入长达半年的诉讼泥潭。
所幸，李开复最终走出了诉讼阴影，赢得了自由，实现了回到中国做搜索业务的梦想。
那一年，比李开复小了整整16岁的广东小伙黎万强，正在金山软件公司埋头做产品开发。在金山公司近10年的时间里，他参与了金山毒霸、金山词霸、WPS Office等多个知名软件项目，是国内最早的人机交互界面设计专家及领军人物。
2005年的IT男黎万强一定想不到，5年后会和一个叫雷军的人一起创办一家叫小米的公司，并做成中国手机制造业的领军公司。
同样是2005年，出生于四川年仅19岁的张良伦正在读大学。他外表看起来与其他工科学生没什么差别，但内心深处却暗暗种下了一定要创业的梦想。在校园里，他倒腾各种数码电子产品卖给同学，赚取差价。
张良伦一定想不到，2014年他创办的母婴平台贝贝网上线后，短短几个月，月销售额就突破亿元大关，并获得IDG资本、高榕资本、今日资本、新天域资本、北极光等数亿美金的风险投资，他还被投资人徐新称为“在他身上，仿佛看到了刘强东的影子”。
李开复，黎万强，张良伦，分别出生于上世纪60、70和80年代，是三代企业家精神的代表人物。
12月12日，寒冬中的北京，在36氪举办的“WISE2017新商业大会”现场，三代企业家站在了同一个舞台，畅谈对“新商业”的看法。
这次交集让看似并不相干的三个人走到了一起，成为观察中国商业变迁和时代精神的窗口。
新商业：从OMO到品牌人格化、重塑边界
大病初愈的李开复仍然是中国创新创业领域的导师级人物，他在微软、谷歌和创新工场的工作与投资经历，他横跨中美的宽阔视野，都让他的思想和洞见被中国创业者们所期待。
李开复这一次将他对新商业的阐释放在了OMO上，也就是线上与线下的融合。在他看来，新商业的未来将因OMO而改变。
“电商之前的时代，整个互联网只占经济的百分之几，到了电商时代可能占了十几甚至二十，在O2O时代线上的生意影响整体经济达到30%。”李开复说，“还有70%是纯线下的生意，创新工场的观点就是在未来的10年剩下来的70%会完全线上化，线上线下会打成一体。”
支撑李开复这个判断的因素主要有四点：
一是移动支付的普及
二是线上+线下的流量获取成为新趋势
三是真实世界的数据化
四是AI最终将带来全自动化
在他看来，这四点将最终导致OMO时代的来临。
曾出版过关于小米的商业畅销书《参与感》的黎万强，2015年年底在小米遭遇被看衰的低谷期重新归回小米，掌舵小米的品牌营销。在36氪的大会上，黎万强对新商业的理解紧紧围绕着小米来谈。
黎万强说，如今大家都在提人工智能，会给人一个错觉：未来的世界越来越冰冷、数据化。而他会从反面来看这个事情，因为大数据，因为人工智能的发展，一个企业做产品，做公司的时候，会越来越了解用户想要什么，跟用户越来越近。
黎万强对未来的判断是，“一个公司要成功，应该要让他的品牌越来越人格化，越来越有温度化，要跟用户越来越近，不要冷冰冰的，应该有相应的颜色，这样的公司才能够很好的存在。”
被看做下一个刘强东的80后创业家张良伦最年轻，却展现出了年轻一代雄心勃勃的行动力和颠覆性。
在母婴圈摸爬滚打3年之后，在消费升级和产业升级的大浪潮下，张良伦带领贝贝网开始升级，重塑边界。
张良伦提出贝贝要做“新母婴”。简而言之，就是要以贝贝在大数据、运营等多个方面的实力，整合整个母婴上下游产业链，从购物、育儿、亲子、早教等多个方面入手，给母婴人群一套完整的育儿解决方案。核心仍然是母婴，但产品和服务的边界在拓宽。
共识：进托邦+消费和产业升级+线上线下融合+人格化与心智之争
美国科技思想家凯文·凯利提出一个很重要的概念：进托邦。
进托邦中的“进”（pro-）来自于“进程”（process）和“进步”（progress）。凯文·凯利认为，反乌托邦和乌托邦都不是我们的归宿，“进托邦”才是，也就是说我们将永远处在进步和进程之中。
李开复、黎万强、张良伦分属三个不同的年代，年龄依次相差十岁左右，他们所处的行业和角色也不尽相同，人生阅历更是有很大差异，但从他们对新商业的理解上看，依然可以找到明显的共识。
首先是对进托邦的共识。从他们的发言中，不难感受到对时代变迁、商业变化的强烈敏感，这种能力也是一个企业家必须锤炼的基本功。
李开复反复提到中美创新力的强弱转换。他说，刚从美国回来，美国人认为今天6亿中国人能够无摩擦的移动支付这件事情，是一个不可相信的巨大的提升。这方面走在了美国的前面，这将为中国新商业带来巨大的改变和机会；黎万强提到了小米在商业环境巨变中的浮沉；张良伦认为贝贝网的升级重塑也是因应环境和自身条件的改变。
消费和产业升级，在三个企业家的演讲中都能听到。张良伦说，在物资匮乏的年代，生产什么都有人买；之后物资越来越充沛，开始进入到渠道流量之争的时代，这个时候更多是因为信息不对称，产生了大的平台级的流量公司，线下像沃尔玛、苏宁，线上像淘宝；今天，不是物资匮乏或者信息不对称，整个的竞争升级开始回归到了人群心智之争，进入了“我”的时代，所以产品和服务必须随之升级。
线上线下融合也是三代企业家的共识。李开复提出OMO是新商业的未来，线上线下融合将是未来十年的主基调；
黎万强同样强调了线上线下融合的重要性。他说，小米在2014、2015年碰到了很大的危机，2014年的时候手机做到了中国第一，突然就往下掉，跌到全国第5了。“小米给大家的印象是生于互联网，但这几年我们定了一个目标，未来会在三年内开一千家线下店。”
张良伦也重视全渠道打通。“我们要织一张全渠道的网，不管是APP、小程序、M站，还是其他所有的地方，要织一张无孔不入的网全方位的渗透你的人群，织成你的网，之后再往上就是消费场景。有购物需求的时候可以满足购物需求，有早教需求的时候可以满足教育的需求。”
第四点共识就是品牌的人格化和对用户心智的占领。在李开复畅想的新商业未来，每个人都是行走的ID，通过人工智能对人脸的识别，商家可以捕捉到每个人的个性化需求，进而与用户建立关联。
黎万强说，一个品牌的崛起，在未来，关键词在于哪里？是人格化。品牌拆开就两个字：品和牌，二十年前做企业，企业所谈的品牌都是牌。牌子只是告诉你我是做马桶的，我是做饭馆的，这是牌子。但是在今天品越来越重要，品是一个企业内在的价值观，文化，品性。
张良伦同样谈到了这一点。他说，用户越来越相信好友的推荐，这个好友分为两个层次，一个是亲朋好友，另外一个是各种社交媒体上关注的好友，比如KOL、意见领袖，你会发现处于这样人群心智之争时代的时候，个体变得很重要，如何影响这个人群变得非常重要。
三代企业家三个符号：思想家，行动派，颠覆者
文艺复兴时期的哲学家培根有一句名言，“时间是最大的革新家”。
李开复、黎万强和张良伦的身上虽有强烈的共性，但依然展现出了不同时代企业家的不同特质。
如果用一个词概括，60后的李开复更像一个思想家，或者预言者。在经历了微软和谷歌的打工生涯后，他创办创新工场，成为了帮助创业者成功的创业导师。他积极地为自己投资的企业站台，对接资源，演讲，分享所思所想。
70后的黎万强经历过金山公司近十年洗礼，以及小米公司从高潮到低谷再到重新站起的过程，他显得低调，扎实，有情怀。在台上，他多次强调回归初心，做时间的朋友，用一个词概括他可以是“行动派”。
而张良伦，作为80后创业家中的翘楚，可以说一出手就取得了惊人的成绩，一颗冉冉升起的新星。做事果敢，有魄力，有头脑，擅于打破常规，让不可能变得可能。
从阿里巴巴红人，到创办米折网，贝贝网，再到如今拓展边界做母婴人群完整解决方案，他身上展现出了年青一代的爆发力和颠覆精神，我愿意称他为“颠覆者”。
虽然三个人的符号不尽相同，但都有着德鲁克定义的企业家精神和创新能力，都在推动着中国商业的不断迭代与进步。
美国历史学家哈罗德·埃文斯在他的巨著《他们创造了美国》中说，从蒸汽机到搜索引擎，美国两个世纪以来一代代创新者缔造了美国精神，推动了美国进步。
今天的中国同样需要创新者。
最后送给怀揣梦想的人一段乔布斯参与撰写的“非同凡想”（Think Different）广告词：
Think Different
向那些疯狂的家伙们致敬，他们特立独行，他们桀骜不驯，他们惹事生非，他们格格不入，他们用与众不同的眼光看待事物，他们不喜欢墨守成规，他们也不愿安于现状。
你可以赞美他们，引用他们，反对他们，质疑他们，颂扬或是诋毁他们，但唯独不能漠视他们……只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正地改变世界。