从乔布斯最重要的70分钟访谈看企业家精神

文/白刚

按照乔布斯的说法，“有些人是消费者现在想要什么就给他们什么，而我不是，我一直在想的是消费者将来想要什么”。也许是否成为乔布斯没那么重要，重要的是企业家一定要有“利润之上的追求”。唯有此，企业家才会有持续的动力去不断突破，否则难免会在利润面前迷失了人生目标。

1995年，美国纪录片制作人Bob Cringley(后文简称：鲍伯)对乔布斯进行了70分钟的深入访谈，其精彩程度甚是罕见。但当时节目只用了10分钟，而且母带丢失。幸运地是，导演在2012年发现了一份拷贝，访谈内容才得以重见天日，而且基本一刀未剪。

这个名为《遗失的访谈》的视频在互联网上有极高的关注度。访谈中，鲍伯认为让他印象最深的是，当乔布斯被问到“如何看未来10年的技术发展趋势”时，乔布斯迅速给出了答案，“我看好互联网”。

他指出，随着软件业的发展，计算机不再是计算工具，还会承担通信功能，而互联网终将深刻改变整个社会，例如网络购物将取代电视购物，并最终成为最直接的销售渠道等等。这些观点在今天看来毫不为奇，但当时全球只有4000万网民、2万多个网站，亚马逊才成立不到半年。

但让我不断思考的，不是这些，而是“为什么是乔布斯再造了苹果神话？我们能否产生乔布斯，即便是缩微版的？”就是在这次采访后的两年，乔布斯重回苹果，随着iMac、iPod+iTunes、iPhone/iPad+Apple Store等一系列产品的推出，濒临破产的苹果重新成为全球创新典范。

乔布斯是如何做到的？

有人说是因为他的理念。

乔布斯追求极致并渴望分享给别人，认为只有这样人类才能共同进步。

这是伟大的商业理念，真正的企业家毕生向往的必然是“利益之上的追求”，这种追求是深入骨髓的，他会为此“燃烧自己”。

有人说是因为他的个性。

乔布斯的世界观显现了两个极端的统一：激情、完美主义、艺术气质，残酷、刻薄和控制欲，按照苹果工程师的说法，“在乔布斯的眼中，你一会儿是天才，一会儿是白痴”。而这些个性就体现在苹果的产品中：极致，乃至极端。

因为极致，他对产品的每一个细节会精雕细琢，不允许任何细小的瑕疵，所以苹果的产品体验会让你惊叹而后着迷；因为极端，他会控制从元器件到最终应用的一体化过程，不允许有任何蹩脚地不受控制的东西掺杂进来，所以苹果总会选择封闭模式，让一些人感受到自由受到伤害。

有人说是因为他的天分。

乔布斯无疑是爱迪生和福特那样的罕见天才，他有敏锐的洞察力和非凡的创造力。

但他自己不认为苹果的产品是出于天分，而是追求品味的自然结果。而品位是在人文与科学的交汇处萌生起来的，乔布斯所领导的苹果公司就生长在这个交叉点上，它做出来的产品包含着对“真善美”的向往与表达。

按照乔布斯的说法，“有些人是消费者现在想要什么就给他们什么，而我不是，我一直在想的是消费者将来想要什么”。

也许正是这一点，让那些最反对乔布斯的人，也会对他肃然起敬，他持续不断地推动创新，他做出来的产品总是超乎想象。

竞争对手同样被他折服。在首尔和三星高管交流的时候，我赞扬他们，而他们说：

“我们做得太差，我们在努力向苹果趋近，我们也希望做到“美好初创”，而不仅仅是跟随”。

创新在今天是商业主题。

美国人在寻找更多的乔布斯，我们则希望产生哪怕一个，以此来击碎所谓“东方文化不可能产生乔布斯”的思维桎梏或诅咒。

所以，面对海尔、联想、格力、小米、阿里、华为、腾讯等等这些商业娇子，我们赞美、鼓励、批评、怒骂，其实无论什么态度，都包含了一种深刻的爱与期望，希望他们成为“我们的苹果”，他们中的某个人成为“我们的乔布斯”，成为对中国商业有深刻影响的企业家。

也许是否成为乔布斯没那么重要，重要的是企业家一定要有“利润之上的追求”。唯有此，企业家才会有持续的动力去不断突破，否则难免会在利润面前迷失了人生目标。

有人问乔布斯，“你的动力是什么”。

他说，“大多数创造者都想为我们得以利用前人取得的成就表达感激。我的食物不是我做的，衣服也不是，我所享受的每一件东西都有赖于其他人的贡献和成就。很多人都想回馈社会，我们也一样，只是试图用我们的天分去表达我们的深层感受，去表达我们对前人所有贡献的感激，去为这种贡献的洪流中再添上一笔。”

这就是乔布斯！

在这篇采访中，你能感受到真实的乔布斯，他的个性、思考、追求，以及这些从哪里来，然后你会明白，为什么苹果能影响潮流。

你或许没时间完整读完《乔布斯传》，但至少要看看这70分钟访谈的无删节版，你一定会有思想上的极致体验。

我真诚地、迫不及待地与您分享乔布斯的精神与思想。

翻译：七印部落(管理智慧自媒体战略合作伙伴)

编校：白刚(包政先生弟子，《管理智慧》微信shzb2010创始合伙人)

　他，很早就天赋显现

鲍伯：你是怎么与个人计算机结缘的？

乔布斯：我第一次见到计算机是10或11岁，很难回忆当年的情景，我可不是故作老成。30多年前，见过电脑的人不多，即使见到，也是在电影里。那时电影里的计算机都是嗡嗡响的大柜子。真正了解计算机功能和原理的人不多，有机会接触计算机的人更是寥寥无几。

我有幸在美国宇航局埃姆斯研究中心见到一台，那还不是完整的计算机，只是一台带键盘的电传打印机，设备非常简陋，连显示器都没有。你在键盘上输入指令耐心等待，然后它会哒哒哒地输出结果。即便如此这玩意也太奇妙了，尤其是对十岁的男孩而言。你可以用Basic语言或Fortran语言编写程序，机器接受并执行你的设想，然后把结果告诉你。如果结果和设想的一样，说明程序见效了，这太让人激动了。

我完全被计算机迷住了。当然计算机对我而言仍然有些神秘，因为真正的计算机藏在电缆的另一端，而我从未见过。打那以后我总想着计算机，后来我在惠普附近的学校读书。12岁时我打电话给比尔。休利特(Bill Hewlett，惠普创始人)，这又是一次奇妙的经历。当时所有的电话号码都印在号码簿里，只要翻电话号码簿，就能查到他的电话。

他接了电话，我说，“我叫乔布斯，你不认识我，我12岁，打算做频率计数器，需要一些零件”。他居然跟我聊了大概20分钟，我永生之年不会忘记。他不但给我零件，还邀请我夏天去惠普打工。我才12岁，这件事对我产生了不可思议的影响。

惠普是我见过的第一家公司，它让我懂得了什么是公司，以及公司应该如何善待员工。那时还没有胆固醇偏高一说，每天上午十点公司拖来满满一卡车的甜甜圈和咖啡，大家停下工作喝杯咖啡，品尝甜面圈。很明显惠普明白公司真正的价值在于员工。

我每周二晚上都去位于帕洛奥托(Palo Alto)的惠普实验室，与一些研究人员见面。我见到了第一台台式计算机HP 1900，大概有行李箱那么大，装着小小的CRT显示器。它是一台可以独立工作的一体机，使用Basic或APL编程，我常常守着它连续编程几小时。

差不多在那时，我认识了沃兹尼亚克(SteveWozniak，苹果联合创始人，就是雷军刚刚邀请来的那个，管理智慧曾发评论文章：雷军对话沃兹，回复38查看)。我大约十四五岁，可能还要小些。我俩很投缘，他是我遇到的第一个比我更懂电子知识的人。

他因为制造恶作剧被大学开除，刚刚回到父母家，正在修大专的结业课程。他比我大五岁，我很喜欢他。我们成了最要好的朋友，开始一起做事情。我们在《时尚先生》(Esquire)杂志上看到有个叫切奇队长(Captain Crunch)的人，据说他有办法打免费电话，你肯定也听说过。

我们很好奇，怎么可能做到呢？吹牛吧？我们开始泡图书馆，寻找打免费电话的秘密。一天晚上，我们去了斯坦福线性加速中心，在科技图书馆角落的最后一排书架上，找到了一份AT&T技术手册，上面列出了整个原理。

我永远忘不了那一刻。我们看着这份手册，心想老天这一切都是真的。

我们着手制作能够发出这种音频的装置。它的原理是这样的，我们打长途电话时会听到嘟嘟的声音，听起来像拨电话的按键音，频率不同，但可以模拟。实际上那是从一台计算机传到另一台计算机的信号，它可以控制交换机的工作。AT&T公司设计的数字电话网络有严重漏洞，他们使用与声音相同的频段来发送控制信号，也就是说只要你模拟出相同的音频信号，通过听筒发送出去，整个AT&T国际电话网就会把你当成一台AT&T计算机。

三周后我们做出了这样的一个装置，真的管用。

我记得第一个电话想打给沃兹住在洛杉矶的亲戚。我们拨错了号码，大半夜把某个家伙吵醒了。我们兴奋地冲他嚷嚷：打这个电话是免费的，对方一点也不感激我们，但这已经是奇迹了。

我们做出了这个称为“蓝盒子”的装置。盒子底部贴着我们的logo，写着“世界尽在掌握”(he’s got the whole world in his hand)，这是世界上最好的“蓝盒子”，全数字化，简单易用。你可以拿着它去电话亭轻松拨打长途电话，打卫星电话去欧洲、去土耳其，或者接有线电话打去亚特兰大。你可以满世界跑，因为我们知道所有的交换密码。你可以给家门口的电话亭打电话，在家喊话，隔一会电话亭就能听到，真是奇妙。

你也许会问这样做有意思吗？它的意义在于虽然我们年纪还小，但已经意识到我们有能力做出控制庞大系统的工具。这就是我们得到的启发。我们两个人尽管懂得不多，但我们制造的小玩意可以控制庞然大物。

这是不可思议的经历，没有“蓝盒子”就不会有苹果电脑。

鲍伯：沃兹说你们给教皇打了电话？

乔布斯：没错，他冒充基辛格给教皇打电话。我们弄到梵蒂冈的电话号码，打电话给教皇。教会的重要人物逐个被叫醒，最后终于派人把教皇叫起来。要不是我们憋不住哈哈大笑起来，他们还真以为是基辛格。虽然没跟教皇通上话，但实在是搞笑。

天才创造是怎么一步一步被推动的

鲍伯：你们是怎么从“蓝盒子”想到做个人电脑的？

乔布斯：这很自然。当时山景小镇有分时共享计算机，我们可以免费上机。但我们需要一个终端，买不起就自己动手设计制作。这个终端是我们的第一件作品。Apple I是这台终端的扩展，它用微处理器代替了后台主机。就像是把两个独立的项目整合在一起，一开始是做终端，然后才是Apple I。

自己动手做完全是因为我们买不起。我们四处收集零件，全部手工制作，做一台大概要40~80小时，那些小零件太难安装了。后来周围很多朋友也想要。虽然他们也能弄到零件，但他们不具备制作经验和技能。我们只好替他们做，这事占用了我们所有时间。

于是我们想到制作印刷电路板，就是在镀铜的玻璃纤维板两面腐蚀出铜导线，采用印刷电路板，只要几小时就能做出一台Apple I。有了这些，我们能把电路板以成本价卖给朋友，把钱赚回来。这样皆大欢喜，我们也可以休息休息。

说干就干，我把大众面包车卖了，沃兹卖了计算器。我们凑够了钱，请人设计印刷电路板。电路板做出来后，卖给需要的朋友。我想把剩下的也卖了，把面包车和计算器赎回来。我去了世界上第一家计算机商店，山景小镇的字节商店，那时它藏在一家成人书店里。我见到了老板保罗，他说“我预订50套”，我说“太好了，但他说“我要完全组装好的计算机”。

我们从没想过出售整机，但还是答应了，何乐而不为呢？我花了好几天打电话联系电子元件批发商，告诉对方需要哪些零件，我们完全是摸着石头过河。我们打算买100套零件，做好后以两倍的成本价卖给字节商店50台，剩下50台就是我们的利润。

我们说服批发商赊给我们零件，30天后还款。我俩就这样懵懵懂懂地拿到了零件。Apple I做好后，卖了50台给字节商店。第29天才收到账款，第30天正好付清赊零件的钱。我们就这样做起了生意，不过也碰到利润危机。我们的利润不是现金，而是堆在角落的50台电脑。我们不得不考虑如何实现利润。我们想继续寻找批发商，是不是还有其他计算机商店？我们打电话给全国的计算机商店，就这样做起了生意。

找到什么样的创业合伙人

鲍伯：你是怎么说服迈克。马库拉(Mike Markkula)入伙的？(编者注：马库拉是苹果的第三位关键创始人，英特尔前高管。1985年，马库拉支持斯考利赶走乔布斯；1997年，时任苹果董事长的马库拉以辞职迎回乔布斯。)

乔布斯：当时我们正在设计Apple II，我们对它充满了期待。沃兹希望实现彩色图形界面，而我还有另外一些想法。当时有一大群硬件爱好者，他们自己组装电脑，或者用我们的主板，自己安装电源和键盘等。还有许多人是软件爱好者，只想写程序。这种情况就像我10岁刚刚接触计算机那样。所以我希望Apple II成为第一款功能齐备的个人电脑，就算你不懂硬件也能轻松使用。

这就是我们对Apple II的基本设想。我找到设计师，设计了所有细节。我们还打算使用塑料机身，什么都想好了。可我们资金不足，还缺几万美元。于是我开始寻找风险投资。我找到Don Valentine，他还来参观了我的车库。他说我看起来像人类的叛逆者，这话成了他的名言。虽然他不打算投资，但推荐了几个人给我，其中就有马库拉。

我给马库拉打电话，跟他见了面。他以前是英特尔的产品经理，大概30岁离开英特尔，手里有英特尔的股票。他靠股票赚了一百多万，当时非常富有。他投资石油、天然气之类的生意。我感觉他想干一番大事业，我俩聊得很投机，最后他答应投资。几周后我说我们不光要钱，我们希望你入伙。于是他成了我们的合作伙伴。他不仅投资，还参与创业，我们就这样起步了。我们拿出Apple II的设计，召开新闻发布会。几个月后Apple II首次在西海岸计算机展览会上露面。

鲍伯：情况怎么样？

乔布斯：妙不可言，Apple II最受欢迎。那时西海岸计算机展览会规模不大，但对我们而言已经很大了。我们在展台上用投影展示Apple II和它的图形界面。现在看有些简单，但当时是PC上最先进的图形界面。

我们出尽了风头。批发商和经销商蜂拥而至，进展非常顺利。

鲍伯：当时你多大？

乔布斯：21岁。

鲍伯：21岁就这么大成功。可你从来没有这方面的经验，完全是凭直觉。你是怎么学会管理公司的？

乔布斯：在企业这么多年，我发现一个现象。我做事前总是问“你为什么这样做事情”，而我得到的答案永远是，“我们一直这样做”。没有人思考为什么这么做，没有人深刻地思考有关企业经营的东西。

我给你举个例子。在车库里组装Apple I时，我们清楚地知道各项成本。而在工厂里生产Apple II时，会计使用的是标准成本。每个季度估算标准成本，然后根据实际情况调整。我就一直追问，“为什么要这样做？”得到的答复是，“这是一贯的做法”。

研究6个月后我发现，他们之所以这么做，是因为我们无法精确计算成本，所以只能先猜测，然后在每季度末进行修正。而不知道真实成本的根本原因是信息管理系统不够完善。但没有人承认这一点。后来我们为Macintosh电脑设计自动化工厂后，就能抛开这些陋习，做到了精确控制所有成本。

企业里有很多约定俗成的规定，我称为陈规陋习。人们如此做事，是因为以前就这样做，以前的以前也是这么做，所以就一直这样做下去。我的意思是，只要你多提问、多思考，非常努力地学习，你很快就能学会经商。这不是什么难事，这不是火箭科学。

鲍伯：不是什么深奥的技术？

乔布斯：不是。

鲍伯：最早接触HP1900时，你谈到自己编程的事。都是些什么样的程序？用途是什么？

乔布斯：举个简单的例子，我们设计“蓝盒子”时，写了很多程序，用来处理繁琐的计算工作，计算主频、分频之类的东西，还计算不同频率的差错率和容错性。编程可以帮助我们完成工作，它没有明确的实用性，重要的是我们把它看作思考的镜子，学习如何思考。

我认为学习思考最大的价值在于学会一种思考方式。我觉得所有美国人都应该学习一门编程语言。学习编程教你如何思考，就像学法律一样，学法律的人未必都成为律师，但法律教你一种思考方式。同样，编程会教你另一种思考方式。所以我把计算机科学看成基础教育，是每个人都应该花一年时间学习的课程。

鲍伯：我学了APL(一种程序语言)，很明显它丰富了我的人生。

乔布斯：你有没有觉得它教给你独特的思考方式？

　公司什么才是最重要的

鲍伯：其他语言也许更明显些，我最先学的APL。显然Apple II很成功，公司飞速发展，成功上市。你们都成了富翁，富有的感觉如何？

乔布斯：很有趣。我23岁，身价超过100万美元，24岁超过了1000万，25岁超过了一亿。但这不重要，我从来不是冲着钱去做事的。钱是个好东西，有条件让你做想做的事，让你能投资那些短期内看不到效益的创意，但钱不是最重要的，最重要的是公司、人才、产品，是产品带给客户的价值。所以我不太看重金钱，我从不出售苹果的股票。我相信公司会发展得越来越好。

鲍伯：你还在1979年(乔布斯24岁)第一次拜访了帕洛奥托的施乐研究中心。在PC成形之初，施乐研究中心起到了关键作用。

乔布斯：同事一直建议我去施乐公司看看他们做的事情。他们非常友好地展示了三个项目。但我完全被第一个项目所吸引，另两个没怎么看。我记得有一个项目是面向对象编程，我没怎么看。还有一个是计算机网络系统。当时他们已经有上百台联网的计算机，可以互发email，也没有吸引我。

吸引我的是图形用户界面，那是我见过的最漂亮的东西。虽然现在看来它还很粗糙，有瑕疵，但是当时我们还看不出来，这个创意太棒了，他们做得很好。我意识到计算机应该变成这样。我们可以争论要多久后能现实，谁会是最后的赢家，但没人会质疑图形界面是必然的发展方向。如果你当时在场，你也会这样想的。

鲍伯：保罗。艾伦(Paul Allen，微软联合创始人)也说过同样的话，真有趣。

乔布斯：是的，那显而易见。

鲍伯：听说你去参观了两次，第二次你带了些人去。对方是不是让你们坐了冷板凳？

乔布斯：没有。

鲍伯：是吗？高登伯格(Adele Goldberg，计算机科学家，当时任职施乐研究中心)的说法与此不同。

乔布斯：我没明白你的意思。

鲍伯：她说她负责向你们展示图形界面。起先她拒绝展示，大约僵持了3个钟头。这期间对方只好先带你们参观其他的项目。

乔布斯：你是说他们不太乐意让我们参观。这个我一点不知道，没印象了。

鲍伯：看来对方掩饰得很巧妙。

乔布斯：是的，不过他们还是让我们参观了。还好他们让我们参观了，因为施乐的很多研究项目都夭折了，施乐也衰落了。

鲍伯：为什么？

乔布斯：你说什么？施乐为什么衰落？

鲍伯：对，为什么？

乔布斯：我也一直在思考这个问题。认识约翰•斯考利(编者注：John Sculley，乔布斯把他从百事可乐请到苹果，后来两人争执，斯考利联合马库拉赶走乔布斯)以后，我有了清晰的答案。是这样，就像斯考利一样，他以前在百事可乐工作，他们的产品可以数十年不变，顶多更换可乐瓶子的尺寸。所以产品部门的人说话没什么份量。

在百事公司谁最有发言权？是营销部门的人，他们很容易升职，从而掌管公司。对百事来说，可能无所谓。但有垄断地位的科技公司——比如IBM和施乐，也这样就麻烦了。即便IBM和施乐的产品经理能做出更棒的产品，那又怎么样？这些已经垄断市场的公司很难靠新产品提高业绩，要想提高业绩还得依靠营销部门。于是营销人员逐渐控制公司，而产品部门的人被边缘化。产品部门的功臣慢慢被不懂产品的人排挤，公司也就丧失了打造优秀产品的热情和能力。

这类企业通常缺少研发产品的技术和能力，而且也并非打心底愿意替客户解决问题。施乐就是这样。施乐研究院的人私底下把管理层叫做“墨粉脑袋”，而这些管理人员完全不明白为什么被嘲笑。

鲍伯：观众可能不清楚墨粉是什么？

乔布斯：就是复印机里用的墨粉。

鲍伯：那个黑色的东西？

乔布斯：是的。这些墨粉脑袋压根不知道计算机能做什么，他们不过是碰巧赶上了计算机产业的顺风车，施乐本来有机会把规模扩大10倍，独占整个行业。就像90年代的IBM或微软，不过都已经过去了，不重要了。

鲍伯：的确如此。你提到IBM，IBM进入PC市场是不是对苹果构成了威胁？

乔布斯：那当然，苹果当时的市值只有10亿美金，而IBM大约是300亿。

鲍伯：那确实让人胆战心惊。

乔布斯：我们犯了一个很大的错误。尽管IBM的第一款产品十分糟糕，但我们太轻敌了，我们忽略了很多人的利益与IBM捆绑在一起。如果没有这些帮助，IBM早就输了。IBM的确非常高明，它建立了强大的同盟阵营，这最终救了它一命。

　是什么阻止了企业的创新

鲍伯：：你从施乐研究中心找到了灵感，如何付诸行动呢？

乔布斯：我马上召集身边的骨干开始研究这个创意。麻烦的是，我们从惠普挖来的人不理解图形界面的本质，我跟他们大吵过几次。他们觉得很酷的图形界面就是在屏幕下方加上几个按钮，完全不理解等比例间距字体和鼠标的重要性。

他们和我争执不下，冲我大吼大叫，说研发鼠标至少要5年，成本要高达300美元。把我搞烦了，我找到大卫。凯利(David Kelly)设计公司，结果对方90天就设计出了质量稳定的鼠标，成本只要15美元。

这让我明白苹果没有足够人才来实现这个创意。

我们的核心团队有这个意识和能力，但是许多从惠普跳槽来的成员不行。

鲍伯：：这是职责分工的问题，每个人特长不同，对吗？

乔布斯：不，这不是擅长与否的问题。

人们经常迷茫而失去方向，很多企业都失去方向。

企业规模扩大之后，就会变得因循守旧，只想复制最初的成功。他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格的流程制度，把当年的成功经验变成制度。

很快，员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。

IBM就是这样走下坡路的。IBM的员工是世界上最守纪律的，但他们恰恰忽视了工作成果。苹果也是这个问题，我们有很多人擅长管理流程，但对要做什么一窍不通。经验告诉我，优秀的人才是那些一心想着“找到最佳答案”的人，虽然这些人很难管理，但是我宁愿和他们一起工作。靠流程和制度做不出伟大的产品，“会找答案”是关键因素。

苹果也有这方面的问题，这最终导致Lisa电脑失败。Lisa是一款非常超前的产品，但是它过于超前了，以致偏离了产品的宗旨。在这些从惠普跳槽来的人眼里，1万美元的零售价不贵，但是市场和经销商觉得这个价格太离谱了。Lisa的定位彻底背离了苹果的企业文化，背离了公司形象，也背离了经销商与消费者的期待。苹果的老顾客根本买不起这么贵的产品。所以它失败了。

鲍伯：就如同你同斯考利对领导权的争夺一般？

乔布斯：是的，我输了。

鲍伯：为什么会起争执？

乔布斯：我认为Lisa当时面临困境，而且越陷越深。嗯…我的想法没能争取到大多数高管的支持，我也无能为力，只能服从团队的决定。我失败了，那段时间我很消沉，但我很快意识到如果不振作起来，Apple II会重蹈覆辙，应该尽快利用新技术，否则苹果将止步不前。所以我组织了一个小组研发Macintosh，那就像是奉了上帝的旨意来拯救苹果。

怎么样建立核心团队？

其他人并不这样想，但事实证明我们做的没错。在研发Mac的过程中，我越发觉得我们是在重建苹果。我们大刀阔斧地改革，重新设计了生产线。我去日本参观了大约80家自动化工厂，然后回加州建了世界上第一条生产计算机的自动生产线。我们采购了6万8千颗最先进的微处理器，由于采购数量大，价格不到Lisa的1/5。

我们打算把Macintosh打造成一款平价产品，可惜没成功。原定价格是2000美元，最终变成2500美元。我们用了4年时间打造这款产品，搭建了自动化生产线，采用了全新的销售渠道和营销方法。我觉得我们干得很出色。

鲍伯：你在鞭策这个团队，我的意思是你引领他们…

乔布斯：团队是我建立的。

鲍伯：你建立了团队，而且负责鞭策和引领他们。我们采访过很多Macintosh团队成员，他们都提到你的激情和愿景。你是如何处理工作的轻重缓急的？你觉得什么对产品最重要？

乔布斯：(思考很久)我离开苹果以后，发生了一件几乎毁掉苹果的事。斯考利有个严重的”误区”，我在其他人身上也见到过，那就是盲目乐观，以为光凭创意就能取得成功。他觉得只要想到绝妙的主意，公司就一定可以实现，问题在于优秀的创意与产品之间隔着巨大的鸿沟。

在实现创意的过程中，想法会发生变化甚至变得面目全非。因为你会发现新东西，思考也更深入，你不得不一次次权衡利弊，做出让步和调整。总有些问题是电子设备解决不了的，是塑料和玻璃材料无法实现的，或者是工厂和机器人(58.530, 3.13, 5.65%)无法加工的。设计一款产品，你差不多要把5000多个问题装进脑子里，必须仔细梳理，尝试各种组合，才能获得想要的结果。每天都会发现新问题，也会产生新灵感，这个过程很神奇。无论开始时有多么绝妙的主意，都不是一蹴而就的。

我一直觉得团队的合作就像是…我小时候，街上住着一位独居老人，80多岁，看上去凶巴巴的，我记得他雇我修剪草坪。有一天他说，”到我车库来，我给你看点东西”。他拖出一台布满灰尘的磨石机，一边是马达，一边是研磨罐，用皮带连着。我们到屋后捡了些很普通的石头倒进研磨罐，加上点液体和沙砾，盖好盖子，开动电机，然后对我说”明天再来看看”。磨石机开始研磨石头，第二天我又去了。打开罐子，我看到了打磨得异常圆润美丽的石头。本来普普通通的石头，经过互相磨擦、碰撞，发出噪音，最后变成了光滑美丽的石头。

我一直用这件事比喻为理想而全力奋斗的团队。正是通过这样的团队合作，一群才华横溢的天才，相互碰撞，辩论、争执、甚至大吵，这当然会制造出一些噪音，但在合作的过程中，他们相互磨砺彼此的想法，都会让对方变得更棒，激发更多的创意，最后才会创造出美丽的”石头”。

这很难解释，但显然这并不是某个人的成就。人们喜欢偶像，大家只关注我，但为Mac奋斗的是整个团队。我以前在苹果就发现一种现象，很难表达出来，更像是一种感觉：生活中多数东西，最好与普通之间的差距不超过两倍。比如，纽约的出租车司机，最棒的司机与普通司机之间的差距大概是30%；最棒的CD机与普通CD机的差距有多大，20%吧？这种差距很少超过两倍。但是在软件行业，还有硬件行业，好坏之间的差距有可能超过50倍、甚至100倍。这种现象很罕见，能进入这个行业，我感到很幸运。

我的成功得益于我发现了许多才华横溢、不甘平庸的天才，不是B级或C级，而是真正的A级人才。而且我发现，只要找到五个这样的人，他们就会喜欢上彼此合作的感觉，那是前所未有的感觉，他们就不愿再与平庸者合作，而只去聘请与他们同一级别的顶尖人才。所以你只要找到几个精英，他们就会自己扩大团队。Mac团队就是这样，他们才华横溢，都很优秀。

鲍伯：但是有人说他们再也不愿意为你工作了。

乔布斯：呃，的确。大多数Mac团队成员认为那是他们这辈子最辛苦的日子，也有些人觉得那是一生中最幸福的日子，但是没人否认那是这辈子最难忘、最珍贵的经历。

鲍伯：没错。

乔布斯：只是有些人无法长时间忍受这样的工作。

鲍伯：你说别人”工作是狗屎”时，想表达什么？

乔布斯：嗯……就是他们干得很烂，狗屎一样。也许我的方式不对，呵呵，我认为他干得狗屎一样，就是说他们做出来的东西还不够优秀。

鲍伯：我曾问过比尔。阿特金森(Bill Atkinson，Mac团队核心成员，曾随同乔布斯参观施乐研究中心)，他说“你说某人工作是狗屎的意思是，这完全无法让人理解，你怎么能做出这种东西？拜托你跟我解释一下！”

乔布斯：哈哈，不是的，我不是这个意思。要知道与优秀的人合作，他们对自己有充分地自信，知道自己很棒，你不必刻意呵护他们的自尊心。真正重要的是工作成果，大家的心思都放在工作上，每个人负责完成一块很具体的任务。如果他们的工作不合格，我要做的就是提醒他们，明确地提醒他们回到正轨。这时不能让他们怀疑你的权威性，要用不容置疑的方式告诉他们“工作不合格”。

这很不容易，所以我总是采取最直截了当的方式。如果你跟与我共事过的优秀的人交流，他们会觉得这种方式很好，但有些人接受不了。我是那种只在乎什么是正确的，而不在乎是非的人。无论我原来的想法多么顽固，只要反驳的人拿出可信的事实，五分钟内我就会改变观点，我就是这样，不怕犯错。我经常承认错误，没什么大不了的。我唯一在乎的，是我们必须做正确的事情。

(本文作者介绍：师从包政教授，管理智慧自媒体运营团队成员。更多来自包政团队原创和推荐的精华内容，请关注查找微信公众号SHZB2010。) )