马云校长探班湖畔大学课堂：赠言“静观众妙”，送四字活命锦囊

企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？我把这称之为“使命感”。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。——马云

最近，湖畔大学首次公开阿里巴巴17年创业心法。马云及阿里巴巴合伙人回顾创业历程，向大家讲述“创业三板斧”。昨天，在第一堂湖畔大学公开课上，马云进行了妙语连珠的演讲，小编为你整理如下：

阿里巴巴集团董事局主席马云

今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。

我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店里一看，估计（店面）不会超过20个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。我说：“你们这个店有152年啊！”他说：“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说：“你怎么不想搞的大一点？”他说：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”我问：“那你们家孩子呢？”原来他们孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。我无比的感动，他们过的快乐、舒适。

另外一个例子就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲，我觉得这个故事很经典，在座每个人都应该去思考这个问题。他说有一次到伦敦去，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。

然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷：“你这个店在这开交得起房租吗？”老头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说：“年轻人，你出来我跟你讲讲。”老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门帘，结果边上的很多店，都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。

你发现没有？企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候，02年、03年、04年是一分钱都没有赚。

99年到00年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么？我那时候，觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。除非你太愚蠢，你为了融更多的资，想泡沫故事，你就玩完了。

使命需想明白三个问题

经过多年以后，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。

如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。但可能2个人你会非常快乐。所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为“使命感”。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。

我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是GE（通用电气），一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。

迪士尼的使命是，make the world happy，让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。

我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。

你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。

使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

愿景需有阶段性

第二是愿景。你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢？我有什么好处呢？不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢？他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。

使命可能听听觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊？二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。

如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住；你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑？原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。

千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。

阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。

我那时候觉得，人生就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年，我们99年成立，活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。

我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干，今天我们从各方面来看确实做到了。

你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，你完全可以。你是这样呢，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。

我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。

制度可以强化价值观

第三是价值观。我们招进来这帮人，你问，我们的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是什么？是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。

价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。文化，是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱同学，热爱你的公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。

告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢？每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。

你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。

你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。

如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。

西湖，既是人间天堂，也是商贾巨鳄钟爱的池塘。

三月的杭州，“西湖春色归，春水绿于染”。湖畔大学第二届开学典礼也如期举行了，58赶集总裁兼CEO姚劲波、IMS新媒体商业集团创始人兼CEO 李檬、西贝创始人贾国龙、香港霍英东集团副总裁霍启文等39名企业家学员在“二年级”学长们和校长马云、校董柳传志、郭广昌、史玉柱等的见证下正式入学，开启了为期三年的湖畔之旅。

见诸媒体报端的湖畔大学和马云，两种声音此起彼伏。一种观点认为马云创办这所湖畔大学是“真实干利在后世”，毕竟马校长说了一句“学校要办300年“的豪言壮语呢。另一种观点则认为马云是在“公关秀沽名钓誉”，咦，怎么闻到了一股酸酸的味道？

究竟，这所被称为“商界的黄埔军校”究竟是一种怎样的存在？

前身——私人会所江南会

2008年，以马云为首的8位重量级浙商作为发起人的江南会在西湖虎跑边诞生。江南会的建筑风格十分考究，主体设计是由艾青之子、当代艺术家艾未未亲自操刀，会馆名由金庸撰书。

江南会认为，

书道、茶道、琴道、花道、香道，乃江南会崇尚并奉行之道，此五道代表了中国历代盛世辉煌，是中国人文精神的品质代表。

当时，江南会将会员定位成浙商各行翘楚，就算房地产、股市等暴发户砸钱也无法进入，这是一个供大家开会、交流和学习的场所，会籍仅仅400名。

江南会会员分个人会员和公司会员两种，个人会员采取终身制，入会费为20万元人民币，此后每年交年费，主要通过会员内部推荐，通过个人申请的，除了具备一定条件外，还要通过董事会的决定。

江南会就是一个浙商的圈子，内部则相对固定和封闭。圈内的亲密度非常之高，在江南会的成员之间，如果谁遇到生意上的麻烦，轮值主席就有义务召开大会，其他成员也要鼎力相助。

江南会接待过APEC晚宴、菲利普光线新品发布会、名车展以及电视节目的拍摄，就连阿里巴巴B2B在香港上市满月庆功宴也是在江南会举行的。

马云在这一天埋下了一坛满月酒，并说“等94年以后再开封。”

好景不长，2014年，杭州市委市政府表态，坚决全面关停西湖景区公园和历史文化建筑内的高档经营场所，也包括江南会在内，不可避免走向了关门大吉。

摇身一变，马校长要办大学了

在商界，有四所众所周知的商学院，分别是长江、中欧、北大、清华，统称“big four“。继高端会所为主要形式的圈子被国家打压后，纷纷转战商学院的企业家正在形成新的社群，一种在知识包装下的新富阶层。

圈子既人脉，喜于社交的马云怎会错过？2015年1月，马云集结了冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓峰，宣布将在江南会原址开办湖畔大学。

湖畔大学，全称为“浙江湖畔大学创业研究中心”，并未在属地教育管理部门备案。

湖畔大学的第一课，不是教如何成功，也不是教如何管理，而是让CEO学员变成木工去制作乐器，不禁让人联想到了一直被企业所尊崇的工匠精神。学员使用自己亲身打造的乐器集体弹奏一曲《沧海一声笑》。不走寻常路的马校长办学的套路也是个迷啊。

首批学员的第一周课程为期5天，共36名学员，均是国内知名企业家和创业者，不乏90后创业新贵和传统行业精英，如俏江南投资汪小菲、36Kr创始人刘成城等。

从网上曝光的一份学员日记来看，除了第一天的手工课之外，剩下的课程均以阿里高管或者业界大咖授课为主，包括马云、冯仑、史玉柱、高晓松、黑石集团创始人兼CEO史蒂夫·施瓦茨曼等，此外，还会设置CEO夜话增加互动性，诚意可见十足。

除了授课，实操分享也占据课堂学习的很大比例。比如今年1月20日晚春节前最后一堂课，湖畔大学专门邀请了钉钉创始人陈航和学员做了三个小时分享。

近期开学的第二期会员阵容更加豪华了，从互联网、电商、云计算到文化娱乐、房地产、制造业、餐饮业、医药健康、高科技产业，君有知名企业家入选。本届学员中，来自互联网行业的比例从六成降到不足三成。

（湖畔大学第二期学员名单）

（湖畔大学第一期学员名单）

公开信息显示，第二期40名学员的平均年龄37.3岁。其中，18名学员具有10年以上创业经历，7名具有海外留学经验；创业成果方面，8家是上市公司，12家年营收5亿人民币以上。

如何才能拿到湖畔大学的offer？2015年4月，湖畔大学就启动了第二期招生工作，除了“创业3年以上，团队超过30人”这一基本门槛，新增的要求是：报名者必须有3位推荐人，其中至少1位为湖畔大学指定推荐人。指定推荐人可以是湖畔大学的校董、保荐人或者校友。

据悉，第二期招生共有1800多人报名，湖畔大学筛选了300多家企业重点走访，最终确定了67位入围者参加面试。最终40位幸运儿通过了面试。

未来，两期学生将同时上课，学什么并不重要，重要的是马校长的朋友圈的阵容又可以扩大了不是么？

企业家办大学，只为圆文“壕“梦

自古便有“士农工商“之说，以追逐利润为目标的商人，尽管随着社会地位的提高，有钱的商人也被冠以“土豪“之称。不过，国内外努力摘掉“土”的帽子想以“文“取而代之的例子不在少数。

先说说国内。2015年3月31日，京东在北京宣布成立众创学院，旨在扶持更多的优秀创业者，辅以成功企业的实战经验，将众创学院打造成为助力创业企业的加速器。学员不用交费。

再说说国外。2015年3月，亚马逊中国第三方平台“卖家大学”正式上线，为亚马逊“我要开店”的卖家提供开店指导、运营维护、政策解读等知识培训。这是亚马逊在全球开设的首家卖家大学。

2008 年，乔布斯创立“苹果大学”，旨在培训公司员工的创新原动力，让苹果变得更好。苹果大学从不强制员工上学，而是针对不同员工设计专门的课程。老师来自各行各业，既有斯坦福、哈佛等名校的教师，也有设计师、编辑、作家等，当然，也包括乔布斯本人。教学地点在苹果著名的“无限之环”大楼里。

2002 年，时任谷歌高管梅耶尔创办“谷歌大学”，希望通过一个为期两年的培训计划，帮助刚刚毕业到谷歌工作的新员工成为公司精英。谷歌甚至希望，未来公司的CEO也来自“谷歌大学”。

而马云创办的湖畔大学，其私塾化的办学风格类似于1979年日本松下公司创始人松下幸之助出资开办的“松下政经塾“。

以政经塾为基点，松下幸之助构筑起了一个庞大的松下生态圈和认同圈，甚至可对日本政治施加一定影响。

而湖畔大学，将大部分目标学员锁定在了与其生态布局密切相关的领域。只研究失败不探讨成功学是湖畔大学的核心要素。

结语

马云很喜欢金庸小说，自诩风清扬。他的幽默感和口才绝对是大写的赞，在阿里巴巴的历届文艺演出中，马云都是血拼搏出位的，各种雷人造型手到擒来，拿捏尺度丝毫不逊于专业演员。

不要怀疑，这些都是马爸爸

这种玩世不恭的态度或许可以解释为，湖畔大学就是马云的新玩具，大家一起玩玩，开心就好。

作为一名校长，我首先是一名老师。不管有多忙都要潜心备课，钻研教学，三尺讲台是一辈子的人生舞台。教一年容易，教一辈子难。”——赵成殷
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受马云公益基金会的委托，记者走访了该基金“乡村校长计划”云南地区候选人——巍山县庙街镇盟石小学校长赵成殷。记者见到赵成殷时，他正在准备搬入新建成的综合楼。“终于有个像样点的办公室了。”赵成殷欣喜地说，此前他和老师们都没有专门的办公室，而是在会议室等地方临时办公。更让他欣喜的是，学校崭新的新食堂即将投用，学生再也不用到校外吃午餐了。

临危受命任校长
1996年从大理师范学院毕业后，赵成殷分配到宾川县大营镇萂村小学任教。2013年，他调回曾经任教过的盟石小学任校长。

“学校调我回来前刚发过重大校园安全事件，学校在社会上的口碑不佳，很多工作将很难开展。”赵成殷说，他只能从校园安全抓起，争取将学校建得更好。
在赵成殷的管理下，盟石小学开始实行校园无缝监管，执行开锁校门、班主任晨检午检、值周教师课间巡查3个制度，还给班主任配发了金属探测器。3年来，学校未再发生一起安全事件。

在赵成殷和老师们的努力下，学校2015年先后荣获巍山县“小学教育先进学校”和“平安校园”等荣誉。

做足素质教育
盟石小学三栋教学楼里，实验室、音乐教室、心理咨询室应有尽有，观摩室、录播室也在筹建中。这样的配置，对很多乡村小学而言，可望而不可及。

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赵成殷说，小学是孩子行为习惯的养成阶段，学校不仅要重视学业，还应关注孩子个性化的发展。他还向“美丽中国乡村支教”项目争取到两名专职英语教师，使盟石小学成了极少数开设英语课程的乡村小学之一。同时根据教师特长，组成手工刺绣、太极拳等20个兴趣小组，每周五下午最后一节课开展兴趣活动，学生自愿报名参加。

打造乡村教育家
“数学很重要，语文很重要，这些是基础，没有这些基础就啥都没有；人就是要把好的不断激发出来，把善意、智慧唤醒……这是教育工作者可以做到的。”马云为把自己说的前半句话落到实处，创办了“乡村教师奖”，为了践行后半句话，制订了“乡村校长计划”。

“校长计划”从义务教育阶段的乡村学校入手，首期今年开始，最终被评选出的20名优秀校长会到国外知名学府“回炉学习”，主要学习管理方式，办学理念和教育模式。时代已经到来。整个企业的发展，在未来的一百年、两百年，在本世纪将会发生天翻地覆的变化，第一次工业革命诞生了工厂，近百年以前，以能源革命为主诞生了公司，这次技术革命诞生了什么样的商业组织形态，工厂出来的时候，颠覆创造了整个世界的变革，公司出来的时候，整个商业环境发生天翻地覆的变化，这次技术革命跟上两次的差异是释放了人的脑袋，智慧发生了变化、思考发生了变化、组织形式一定会发生变化。什么样的组织才能适应二十一世纪的发展，什么样的商业文明才能在本世纪生存起来，什么样的公司能够在这儿发展，天下各种业务都有机会，只是你是怎么去思考这些业务，你是怎么组织自己的公司或者企业或者怎么样的组织方式，去适应、创造这样的价值。

在湖畔大学不仅仅是一个传授，而是一个共同研究的项目，一个课题，去寻找、发现、创造、适合二十一世纪的平台，能够适应这个经济，我们创造更多的就业，让中国经济能够好。其实在我们这里，以后没有什么国有企业、民营企业、大企业、小企业之区别，只有你是否适应新的商业文明，是否有企业家精神，是否对问题的看法不一样，是否对问题的深度不一样、广度不一样，是否有强大的情怀，这是我们希望去建立起来的。

这个学校的愿景，因为这个学校成立时间不久，受关注程度非常大，哈佛校长跟我探讨过，耶鲁校长跟我探讨过，前两天在博鳌，牛津大学商学院院长跟我也探讨，大家都问一个问题，怎么跟我们湖畔大学合作。我现在觉得做好了，合作的客户、合作伙伴一定不会少，但是我们今天毕竟只有第一期，第二期刚刚开始，我们还有很多经验要学，向MBA的学校学习建立很多的规律、体制，但是我们要走不同之路，但是也不能为不同而不同，当然偶尔为不同而不同也很好

我想这个学校受人关注，但千万不要以为我们这个学校已经与众不同，我们这个学校与众不同只是今天在形式上面，我们所有的“三”，必须要有三年创业经验，必须有三十名员工以上，必须纳税三年，必须有三千万营业额，我们今天不是培养你怎么创业，我们希望如何让你这个企业能够活得更长，上个世纪企业以规模见效，一定要有足够的规模才能成为大企业，在湖畔大学并不是培养大企业，我们培养好企业，企业如人，人要活得好，要开心、要自在，活得长，要健康。一个企业也无非如此，做企业的人，要如何去思考，我们为什么去寻找幸福感，因为我们很累，我们不幸福。但是有些人确实活得非常有幸福感，有些企业做得不大，但是很快乐。

我想在这个大学里面，我们不会教你怎么具体赚钱，解决你今天员工的问题，这些课程有没有？我们都会有，但这不是主要我们这个学校要教的东西，我们希望这个学校分享的是让你的企业能够活得更长，好死不如赖活着，做人也一样，做企业也一样，你能活很久，一定有独到之处，精彩一刻太多了，大家聚集起来做一件事情、做一个项目，做一个Project，任何做一个Project，任何做一个大的项目，必须要思考它对你活得长有好处吗。第二，对活得好有好处吗，活得健康有好处吗，让自己自在吗，让自己舒服吗？老板不舒服，员工一定不会舒服，而且不可能舒服得长。所以在这个群体里面，我们希望在这儿，形成一种文化，让每个企业活长、活久，中国企业活到三十年以上的非常之少，而这个大学的愿景就是做三百年。

湖畔大学一期学长为二期学员戴上湖畔大学校徽。

这三百年我们需要有很多的工作要做，其中还要融资，第一期、第二期靠学费，人家说三十多万学费，我告诉大家，三十多万学费，零头都不够。就请几个老外，专门飞过来跟大家讲，来回机票一算，成本都没有了，像去年黑石基金的头，他专门飞过来上两趟课，飞回去，关键我还欠人家很多情，时间比谁都贵。

钱不是问题，但是钱也是问题。第一波创业的时候，我们不缺这个钱，我们很多企业家都愿意赞助这个钱，但是我们这个学院跟别人不一样，从第一天起，我们希望募集资金，因为只有不断有人来捐助这个学校，说明这个学校才是办得好的，政府不可能贴一分钱，靠这个也不行。告诉你们好消息，你们已经加入了，坏消息，所有学员要思考，你有一天要捐钱，捐钱是感谢，捐钱是感恩，捐钱是给你们后一辈的人、后一辈的学员和学生，未来的中国企业家群体带来更多的机会。

其实中国的商业环境越好，企业家群体越健康，越多人相信新的商业文明，越多的人懂得开放、分享、自在，活得长、活得久，我们的商业本身的群体才会受人尊重，否则我们永远被人家眼里面说“士农工商”，商一定被排在最后，因为人们对商真的不了解。商的三个核心的东西，是其他群体没有的，真正的企业家不是被培养出来的，士农工都是可以被培养的，但是商人很难被培养。而且另外一点，商人的三个特别的素质，结果导向、效率导向、公平导向，这三件事情是商业时代、商业社会必须要有的，你作为一个企业，必须要有结果，忽悠了半天，没有结果，不是瞎扯吗。效率，人家干这个事情五十块钱，你怎么做到十五块钱，或者四十五块钱，公平，做生意没有办法强迫人家一定要按照你的游戏做的，大家互相协商，达到双赢的结局。

这个群体，我们希望共同一起努力，从第一天起打造这家学校，成为三百年。我们的使命就是希望在新商业文明的时代，发现训练企业家，但是这个学校不仅仅是企业家，我们还会留很多位置给海外的企业家，全球的企业家，今天我们希望这个学校未来培养出来的学生具有全球的视野。大家讲全球化企业，什么是全球化企业，很多人办国际学校，我认为要办的不是国际学校，要办的是国际化学校，会讲英文绝不是国际化。国外有生意，不等于你就是一个国际化企业，我在海外有投资，我在海外有工厂，就认为国际企业了，两码事，你只是在国外有一个工厂而已。国际化的意思，是要有国际视野，国际的眼光、国际的价值体系，为当地创造价值。所以我们希望在这个学校里面，有更多国际化的元素，但是第一期、第二期有点辛苦，我们第七期、第八期、第十期一定会做出这样来，我们希望是这个。

第二，我们也希望有很多年轻的政府官员，也能够在这儿学习，商人和企业现在称之为“亲、清”，就是亲近、干净。只有互相理解，才能走到这一天，政府官员也必须具备这样的意识，就是结果导向、效率意识以及公平意识。我希望有一天，二十年、五十年、八十年以后，有很多中国的政府官员，那些政治家们说，我曾经受过湖畔大学商业意识的训练，懂得了结果导向、效率导向和公平意识。我们也希望有很多的艺术家也能够参与到这个学校里面来，因为在这个学校里面，我刚才讲，赚钱不是我们教你的，雕虫小技这种技术之类的东西也不是我们教，因为你们热爱做生意、做商人，才会进入这个领域，因为热爱，你的技能一定会提高，你们不断研磨。

但是我们会教大家人文的情怀，其实很多艺术家、很多企业家首先要有艺术家的气质和艺术家的思考，我自己把自己定位，六七年以前，我是一个老师，但我更是一个艺术家，我就是把自己称之为艺术家。所以我前段时间乱画字、乱写字，画画卖得很高。什么是我们的艺术作品，阿里巴巴的艺术作品就是淘宝、天猫，它是我们的行为艺术，我们的区别是什么，是几万人一起来做这件事情。我们以前最早讲战略的时候，讲组织管理的时候，我说我是一个乐队指挥，该大提琴的大提琴，该小提琴的小提琴，该钢琴的钢琴。这是整个的艺术，只有把自己的作品、把自己的公司像艺术家一样的思考，你才有可能觉得有乐趣所在。但是遗憾的是什么？缺憾是企业家跟艺术家的差异，艺术家可以排练一万遍，你们没法排练，一出来要么死掉，要么灭亡。但如果在这里面淡然自在地运营一家公司，把它变成一个行为艺术，像淘宝也好、天猫也好、联想也好、复星集团也好、巨人也好，每一件作品都无人可复制，真正的成功是创造，不是复制，能复制的东西不值钱，那是工艺品，真正的艺术品无法复制，而且自己也没法再干一遍。所以我觉得我们在这里，我希望大家学习历史，学习文化，学习艺术，学习政治，没有格局，没有情怀，你的企业做出来不会受人尊重。如果你的员工不尊重你，你自己不尊重你做的事情，社会不会尊重大家。

在这个学校里面，我们希望诞生出来的企业家是有情怀、有愿景、有味道。但是这个不是我们教的，这是一个平台，湖畔大学有这个平台，我们今天有一批发起的校董们，这批校董们，我们立志共同把这个学校办好，我们会请各种各样的人，逼迫你听一些不愿意听的东西，上一些你不愿意上的课，很多人说这个一点也没有用，因为没用，你才要学，有用，你们自己一定能找得到。所以有的时候，我们很多的课，不是在礼拜六、礼拜天，我们就必须在你最忙的时候，你连这两天时间都安排不好，你还做什么企业，你怎么管理你的时间，你忙，校长们比你们更忙，老师们比你们跟忙，人家企业比你们还大。你觉得这个东西没用，我告诉你这个东西很有用，你觉得比我们懂，你来干什么。

我们一定是做了很多常人没有办法理解的事情，我们忍受了常人无法忍受的事情，我们看到了别人没有看到的东西，我们做了别人不相信的东西，这就是训练，训练就是做自己最不愿意做的，不喜欢做的事情。第一期很多同学觉得这个老师上得那么糟糕，上得不好。难道所有老师都必须很好吗，难道你就那么完美了？既然来了，就得学，有的时候一个政策出来，我们真得很生气，但是既然下来了，我们遵守，我们适应它，我们比别人先适应，要么参与改变它，要么适应它，总有办法的。所以我们心态要调整好，这个学校有很多的想法，想办三百年，想培养一批有情怀、有眼光、有未来，创造真正自在、快乐、健康、活得好的企业，至于能够活得多么大，这个是缘分而已。但是基本规律一定有，我们还会引进很多。这些思考是在这个学校里面，以至于这个学校从第二季、第二季开始，我们会加入很多的东西。我也挺怕那些艺术家带有商业思考，当然企业家是一定要有一些艺术家的意识，政治家也必须要有商业的意识，所以这个是我们在这里跟大家探讨。

另外，我们这个学校跟MBA有一些具体的差异，我们不是教大家怎么成功，我们是告诉大家别人是怎么失败的，所有的案例，都是以失败为主，但不都是失败，这个训练的角度是不一样的。中国的电影跟西方的电影，我开玩笑，很大的差异，大家都是英雄主义，我们都崇尚英雄主义，但是西方的电影里面的英雄最后都是活着的，我们的电影英雄都死了，我们只有死了才能当英雄，那谁还再当英雄。但是西方的英雄还真特别大，每个都活下来了，我们今天在这个企业家的学校里面，我们希望学校的角度，看的问题，处理的手法必须要这样。所以我们希望大家多学一点别人怎么失败，别人是怎么犯错误，别人在这个错误里面是怎么过的。我们在座的企业家，我们有没有运气？我们有运气，我们有没有机遇？我们有机遇，但是理论来讲这个运气和机遇每个人差不多的，但是碰上灾难的时候，每个人的处理手法不一样的，我们要有想象力，要有独立的想法，我希望湖畔大学企业家有未来，我们每个中国人都有自己的信仰，因为只有有信仰，人才有敬畏精神，但是每个企业家必须要有信念，因为你有了信念以后，你才不会被诱惑，不会东搞西搞，你的战略才会是有定力的，没有信念的战略是没有定力的，但是没有信仰的人是会迷失的。这个我希望大家要记一下，在这个学校里面走的路。

今天湖畔大学第二期只是刚刚开始，刚才讲受人关注很多，并且虞锋作为第一届筹款委员会主席，已经获得了很多的赞助，华谊兄弟也有赞助，听说复星昨天也捐了不少钱。感谢所有的捐助者，然后牛根生也是第一份是他捐，现在已经有几个亿的钱，昨天晚上告诉我说已经有三四个亿筹好了。我们估计很快，但这批企业家，实际上来讲，我们把自己的捐款，希望在中国真正诞生一家世界了不起的学校。

我们有一天会跟其他学校合作，但是前面几期踏踏实实合作，这当中会犯很多错误，但是开始我们埋下一颗种子，我们共同去把它做好，湖畔大学到目前为止，我们最大的成就感，我们觉得办得很有乐趣，感谢卢洋这个团队，他们也没办过学校，我专门把没办过学校的人拉过来办学校的，如果把办过学校的人办学校，又办出同样的学校，就乱套了。当年我们办支付宝的时候，我把陆兆禧从广东销售拉过来，他说支付宝我一窍不通，我说就对了，我们从销售看问题，如果从银行里面拉一个人过来办同样的银行，有什么用呢。

我们学校里面也有两个办学校的专家，蔡院长（蔡洪滨）、钱院长（钱颖一），我们也会总结和学习。还有我们的顾问，浙商总会原来的郑局长（浙商总会秘书长郑宇民），他对政府这套体系，怎么管理，郑局长作为一个政府官员，他身上有企业家的要素，结果导向、效率意识、公平意识，所以我们会共同来努力，啰啰嗦嗦讲了那么多，总而言之一句话，学校不是校长办的，学校是大家办的。

十几年以前，阿里巴巴的愿景，就是三十年以后，中国五百强中，两百个CEO来自于阿里巴巴集团体系里面训练过的。今天，我们这个使命移交给湖畔大学。未来二十年、三十年以后，中国经济十大人物中，四个每年必须是跟湖畔大学这里有关系，有这样的想法，才有这样思考的思路，未来中国的五百强中，至少两百强的CEO来自湖畔大学。我们希望中国的很多政府官员说我在这儿从中受益过，我们希望很多艺术家说我们在这儿从中受益过，我们希望很多教育家说我们曾经在湖畔大学的学习里面有过受益，如果这个能够做成的话，无论你将来是否继续做企业家，但是在湖畔大学里面的三年，能够带给你人生快乐，懂得什么是健康，什么是自在，到目前为止，这个学校的使命，这几个字我们还没有出来，价值观也没有出来，是我们共同去打造，共同把这个学校办成二十一世纪真正牛逼的企业家精神的大学，谢谢大家。

7月28日，湖畔大学校长马云与海尔首席执行官张瑞敏罕见同框，并同台就企业管理进行思想碰撞。虽然马云与张瑞敏以前见过面，但同台对话，这还是第一次。

为什么要带领湖畔大学的两期学员来海尔学习？马云说：“总有一天你的企业会大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。今天在中国企业界里面，经历过有这个勇气去改变，有这么大规模，海尔32年的风风雨雨，有很多的积累，其实这是一个很经典的案例。每次跟张首席的交流，看他的思想，对于我来说是很有帮助的。”

结合自己30余年的管理实践，张瑞敏给湖畔大学的学员讲解了一堂不一样的管理百年史，这应该是第一次有企业家来主讲管理百年史这样带有学术色彩的内容。

以下是来自于湖畔大学微博的速记精编。

以下内容节选自张瑞敏在湖畔大学的授课课程《管理百年》：

▌ 管理没有最终的答案，只有永恒的追问

思想应该是一脉相承的。管理就是三要素：管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。

有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。

很多已经生产出来入库的冰箱检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是改变一种观念。观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。

一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。

管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标，以达到产生最大的财富。但是最后被自己束缚住了，认为工人就是磨洋工，要求你这样做你未必能做到，因此就派出监工监督，监工和工人形成博弈，但这一方法又制约了高效率的实现。

对于企业来讲，想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》，在书中列了43个最优秀企业的例子，5年之后再去调查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”就像海尔的理念，永远要自以为非，而不要自以为是。

▌ 百年经典还适用吗？

企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界，为什么要有边界呢？如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本，就不要干了，你把边界就要缩小。如果内部费用小于外部的交易成本，就扩大生产，竞争力就扩大。但是这个问题在哪里？问题是有了互联网这个定律就是有问题。

互联网时代企业是无边界，我可以整合这些资源。所以海尔有一句话，世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部，为什么不能用这些资源呢？全球最好的资源可以被我整合，我就可以把内部费用做到最低。

我们自己的一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。因为所有的企业所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍，但是时代的发展太快了，你怎么会永远踏上这个节拍呢？这个真的是不可能。所以唯有不断追寻时代的脚步。

海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的就是我们的执行力文化。企业文化是把双刃剑，这次对于我们起了很大的颠覆。原来你叫我做什么你一定要做到。但现在执行力文化变成创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。

▌ 企业再造是以用户为中心，不是以企业为中心

放到国际大视角来看，从产品管理的角度一共有两次引领。

第一次是福特汽车，福特汽车就是以流水线达到了一个普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做，必须表现在从消费者角度来讲，觉得确实是革命性。

第二次就是丰田，丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠，而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样，老百姓不管你产品怎么管理。

我认为第三次就是硬件你能不能不要钱，你靠聚上来的用户和其他的资源获得了生态思路，那就行。不管你其他的什么办法，谁能做到，谁就领先。海尔做到海尔就领先，海尔做不到就被淘汰。

产品分三类件，物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，没有人想这个产品第一变成网器，第二要跟用户连接起来，这个连接就是可以和用户交互。

所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群？需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来，互联工厂也是用户跟我们连接，我们现在做的就是社群，一个一个社群，一个一个社区，把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效，这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群，我认为什么都不是。

▌ 企业的自我颠覆

其实每一次自我颠覆，都是比较困难，特别是企业这么大，你既要考虑不要出现太大的问题，但是又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一，而是更多是要大家明白，如果不这么走，我们没路可走，所谓的调频就是到一个频道上来。

第二，先有一些样板，这个样板起到一种引领作用。这么做可以，其他人可以跟进。这些是样板，其他人离样板多远？每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线，由线到面把它做起来。

我们兼并GE家电，GE是百年老公司，但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标，无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏，无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条，你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新，就是要改变。

我们的探索就是，把企业真正变成一个自组织：我们前一些年把一万多名中间管理层去掉，要么你就创业，要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台，这个平台上面只欢迎创业。

互联网带来的就是零距离，零距离就是信息不对称，原来信息不对称的主动权原来在企业手里，现在到了用户手里。

现在互联网，打广告有什么用呢？因为你的命运掌握在用户手上，用户说你行你就行，用户的手指决定你的生存，这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢？已经找不到这个界限了。所以说，原来的市场一定是单边市场，一边是交钱，一边是交货，就是钱和物的交换，就是一个交易，只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。

以下是马云演讲精编：

大家好！首先要谢谢张首席的分享。我在下面听了以后是受益匪浅。我真的觉得在座很多年轻人，我相信因为我们都是刚创业没有几年，平均三五年，七八年的，我刚开始创业的时候，几年前我也不以为然。

为什么把大家请到海尔来，其实我每次跟张首席的交流，看他的一些思想，其实对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。

今天在中国企业界里面，经历过有这个勇气去改变，有这么大规模，32年的风风雨雨，有很多的积累，其实这是一个很经典的案例。

阿里巴巴到今天为止17年，这17年度日如年，现在越来越难，现在越来越难。昨天跟大家讲，大家都希望爬珠峰，所以企业到一定规模，你们今天也许不太大，你套了套我们公司没有这些麻烦，如果你成功了一定会有这些麻烦，你失败了就不会了。

所以这些东西是今天种在你的脑子里面，你记住，有一天你改革、转型的时候，有一天你有这个规模的时候，你一定会的。

▌ 没有规模性盈利，没有持久性盈利，不叫模式

我们做企业有很多的要素，但是有三个要素很重要。一个是经营，有人讲经营，模式很重要，在座很多人，大家觉得用互联网讲模式，第二讲产品，第三讲管理。这三样东西哪一样更为重要。

我当年跟王利芬在做《赢在中国》，有一个评委是做风险管理，他认为模式好，不关注人，另外一个哥们只关注是不是好人。后来我觉得这两人不可能当一个合适的CEO，一个优秀的CEO一定有强大的管理基础。

其实大家讲海尔没有产品吗？海尔没有产品1984年就不可能去砸冰箱？1984年时代的冰箱，海尔冰箱的质量从那个时候开始，有几个中国公司有这个水平，你们去想过吗？那个时候可能很多人没有出生，32年前，对于我印象很深，那时候要搞一个冰箱，还得凭票，人家几乎买不起冰箱。去砸了，那就是全面质量管理，那就是品牌，那就是那个时候的产品的模式，产品就是生命力，到今天没有变过。

像海尔这样规模的企业，要跨出这一步，跟阿里巴巴这样的企业跨出一步去合作，其实他很不容易，我们无所谓，反正我们只要找一个大哥合作就行了。如果我很大，是阿里的体系再大，也没有海尔体系复杂。一改就把自己房子改拆了，用户的体验以及里面的产品，不断改进里面的体系。海尔刚才讲到它最早过去32年的营销体系是相当了不起。

没有规模性盈利，没有持久性盈利，那不叫模式，那叫商业活动。在座有多少人你能称得上你已经有良好的模式？

我们每个人讲来讲去讲谷歌、FB、腾讯、阿里。全世界讲来讲去加起来不到20家企业，海尔到今天为止还有一百多亿的利润在这里。到今天来，不是说今天海尔的模式，今天海尔的经验给你今天的企业带来什么反思和思考，但是对于未来你的成长是有大量的思考。

记下今天，有一天一定会有用。我其实花很多时间去看其他企业，他们的痛苦经历是今天我们最好的东西。

▌ 做企业需要巨大的乐趣驱动

你说管理，企业即人，管理即借力。我开课的时候企业如人，我最早听到企业如人是索尼公司的CEO讲到企业如人，现在我就觉得企业就是人，它有生老病死，你要管理自己的思维、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不知都是7天。有一些问题你不治就是癌症，越搞越大。企业也是管理自己，我们每个人都是在管理自己。

我刚才问张首席，我坐在下面不知道该说什么，他一年要看一百多本书，我一辈子加起来还没有那么多，还有一半是金庸的书。我特别钦佩。我最大的感受他知识渊博。今天一个专家加学者的典型，我觉得张瑞敏绝对可行。张瑞敏是专家，海尔就是这么一点一点干出来的专家，干企业的专家。

一百多本书一年是巨大的乐趣所驱动。做企业，在中国32年的企业，这么大规模，真的没有几家，屈指可数。这中间，没有强大的乐趣，没有强大的热爱，没有自己能够挡住诱惑，那是做不到的。所以在座每个人问问看，你做你企业的过程当中，有什么东西是你巨大的乐趣，有人喜欢研究模式，有人喜欢研究产品。

▌ 做管理：管是管人管文化，理是理制度，理模式

我觉得管理，管是管人管文化，理是理什么？理制度，理模式。反正我一切的职责就是把人给管好，人最佳的管理方法是什么？就是文化去把它管好。所以每个企业都有自己不同的思考。

我们两个企业同时在做，但是我们的方式方法不一样。但是出发点是一样。比如说管理创新，几年以前在阿里内部有一次巨大的争吵，创新到底是制度还是CEO？是应该是建立一套创新的制度还是CEO拍板？

我们争论了一天，最后我个人觉得，制度和CEO都很重要。制度如果你没有良好的创新制度，你是不可能出现成群的创新起来。但是创新皇帝生儿子必须生40、50个儿子，否则谁来接班，公司创新一样你得有一大班的产品起来，但是最后谁成为太子？那得是CEO说了算，皇帝CEO说就这个当太子，你要不当这个太子，那麻烦大了，40、50个儿子互相厮杀，所以当CEO就是担当，我自己觉得我不是吹一点牛，我还是押宝押得不错。

那个时候我押淘宝，大家都觉得阿里巴巴挺好的，今天去看看中国互联网，只要有销售营销的基本上都是我们的部队，都是我们原来的人出去当CEO、当COO，我们那个时候是如日中天，销售没有搞不定的地方。管理也是，押宝，我押了淘宝、支付宝，然后再押阿里云，我们创新一群一群很多，但是一定的情况下必须要押宝，这个是我们的未来。

这个是怎么做这个判断？战略里面有很重要的使命，愿景、价值观。一定要问清楚自己有什么？要什么？要放弃什么？因为最后领导者在上面的时候，永远把握方向是什么？把握方向就是你的使命到底想干嘛？

所以如果你真正建立一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三，其他你们自己再搞一搞再说，那其实你CEO也不担责任。

▌ 你要么是平台型企业，要么利用好平台

有一些公司，像海尔这样的公司，原来的机制走是可行。我们这样的公司，比较累。

另外一个，我也想跟大家分享探讨的平台模式，刚才张首席讲的非常同意，他讲到以前你要么是品牌商，要么你给品牌打工。现在呢，我觉得有一个地方有一点不同意见，要么你是平台型企业，要么你给平台打工。我个人觉得，你要么是平台型企业，要么利用好平台。

因为不可能每一家公司都能成为平台，企业从第一次技术革命诞生了工厂，第二次基础革命诞生了公司，第三次技术革命诞生平台，真正成为平台不是你的技术、不是你的产品，而是你的思想。平台的思想就是，让别人越强大，去服务别人。阿里今天做的除了中国没有几家像我们这样是平台的公司。

我们从阿里巴巴开始的时候不算大平台。我们阿里巴巴那个时候主要是帮助企业出口。企业在阿里巴巴上面货卖不出去不赚钱我们就破产了。后来做淘宝也是一样，我们发现淘宝上没有钱赚，如果买的人不爽，我们就不爽。支付宝也是同样。

平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。不是所有的企业可以成为平台，假设你不能成为平台，利用好平台。

这是我的建议和看法。其实两个是共同的。我们可能最早提了平台，我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台，就必须要明白一个道理，你要成为平台，你就要想明白，要让你的客户强大，让你的员工强大，让你的供应商强大，让你的竞争对手强大。这样才能做平台，否则是很难做平台。

所以，21世纪就等于平台是怎么看？我们把平台后来理解了一个道理，平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种，那就是航空母舰，航母是平台，航母本身不会打战，但是航母上面的舰载机是打战，航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞。但是航母是需要护卫舰保护。这是平台的思想。

你本身不能打战，所以有人跟我们打战，我们很吃亏，但是打败对手是什么？是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱，中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上，这个是平台思想的核心。

▌ 要在阳光灿烂的日子修屋顶

希望大家不管怎么样，我觉得做企业还是要想明白这一点，你到底有什么？你要什么？你放弃什么？在座每个人，你们现在要明白的，你们现在在做的还是在思考我要什么？智慧是我不要什么。

等大家学会我什么不要的时候，你们小企业还在考虑要用什么样的人。大企业要考虑的人是要开掉什么样的人？小企业是用什么样的人是决定你成败的关键。大企业是开掉什么样的人？所以大家都不再一个层面上，我们很多时候不在一个层面上，等你管上五千人的时候，形势发生很大的变化。当你手头上超过了两百个产品和服务的时候，形势发展了变化。

等你企业到一定规模的时候，很多事情发生，抓大放小，什么是重要，什么是不重要。

今天在这里我是受益匪浅，我知道，海尔碰到的很多问题，阿里也碰到了。阿里很多没有碰到，没有碰到是我花了很长时间，这里面有阿里很老的员工，那个时候公司里面思考的问题，我们现在3岁、4岁了，我们超过两三千人会怎么样？我们超过一万人会怎么回事？超过1亿收入会怎么样？超过50亿、100亿收入会碰上什么麻烦？这些麻烦你要找出这些企业？有一天我跟海尔一样规模的时候，我要解决它什么样的问题？

海尔今天碰到的问题一定是我企业将来要碰到的问题。所以阿里巴巴的变革我尽量不颠覆自己。但是我们做什么事情？我们是一个曲线，阿里最痛苦就是每一次曲线往上升，而且看来要更往上升的时候，我要开始变了，我们要改，不能到顶峰的时候开始改，千万不要到低谷的时候。我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨去修屋顶。所以在阳光灿烂的时候去修屋顶，真的大风大雨的时候先躲一躲再说很重要。

所以每个企业做管理的方法是不一样的。但是毫无疑问，每个企业走到今天为止，骨子里的东西都是一样的。张首席对于管理的投入、热爱、研究，使得今天海尔这么大规模的企业，在经历了次次的挑战、危机以后，依然可以保持这样的品牌，这样的地位，依然这样改很难。如果大家缺乏这个基本功，缺乏这个思考，有一天你的日子肯定不好过。

▌ 借力：学习能力，反思自己的能力，改变自己的能力和坚持的时间

包括组织管理，里面讲到很多组织管理，请大家多去思考一下，组织管理我还要强调，组织管理里面的要素。

大家去思考，我说过二次世界大战美军以思维作战单位，越南战争以赢为作战单位。商场如战场，两家企业最后的竞争，是人的素质、组织的变革、技术的装备，一模一样。没有什么大的差别。

大家多花一点时间在管理，管理就是借力，借人的力和资本的力量，知识的力量，你要么自己不断的学习。我今天在海尔看到，任何一个成功基本上就这么几件事情，我见过无数成功的企业家，无数政治领袖，无数所谓艺术家，一定是乐观看待未来。悲观的人不会成功，一定是很乐观的。

第二，一定懂得借力，其实借力就是学习能力，反思自己的能力，改变自己的能力和坚持的时间，就这四个要素。你把它想明白了。

我好像见过了无数的所谓成功人士，而且这些人没有一个人认为是成功的。在座的想我每天现在就是提心吊胆，如履薄冰。

就像你跑到8748米高的时候，你哪有时间欣赏风景，你不知道哪个风吹过来。在上面不知道尸体有多少活活死在上面。所以你觉得今天是成功的时候，你基本上是下落。在珠峰上拿一个红旗拍照，你最多熬两秒钟赶紧下山，还得上山时有聚集下山的力量。

如果你热爱你的行业，热爱你的企业，热爱你的模式，热爱你的产品，不断学习，开放去学习。要反思自己，而不是反思别人，而不是反思你的员工，是反思自己的问题，只有改变你，你的组织才会改变。改变是要改变自己为先。改变自己，企业才会变，然后坚持给自己足够的时间。

所以我刚才听了以后，就是有这么一些分享，这些体会，感谢张首席，我觉得我坐在下面，觉得很多东西值得我要学习。32年，他找到了莫大的乐观，从管理理念找到了乐观。从变革里面找到了乐观。从真正的这么大的企业，那么低调，我觉得，这个是很了不起的。做企业如做人。

▌ 要在年轻力壮的时候生儿子

今天湖畔大学一期二期都是年轻力壮，你们这个年龄，今天的想法我有过，张首席有过。但是，人家是过来了，并且依然保持这样的持久力，刚才在吃饭的时候，他讲山头，我们爬一个山头变革的目的不是爬另外一个山头。因为另外一个山头你还是会下去，要保持这样的定力。那才叫水平。所以，匀速是多么重要。

看问题的角度大家一定要去思考。每个人看问题的角度是不一样。但是你的角度的不一样，角度、深度、广度决定了你企业的未来。CEO看问题的角度，CEO看问题的深度，CEO看问题的广度。还有时间、空间。每天的活有人干。

我今天可以东讲西讲，我发现活干不过他们，他们干活，我来吹牛，有一天他们牛吹得比我好了，我退休了。其实就是一茬一茬出来。

培养接班人是我以及我们公司的想法，你们在座今天你们早一点，但是这样的意识一定要有。生儿子一定是年轻力壮的时候生。别到80岁的时候生儿子，生出的儿子不一定好，因为你已经没有力气了。你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子不行可以再生两个儿子，你今天还有机会。

所以你们今天要早一点培养一班人，跟你们一起干十年的人真的很辛苦很累，人家该走就让他走。生态就是你希望边上越繁荣，你越繁荣。生态的好处是什么？生态春夏秋冬、死而不亡。枯叶也是一样的。

阿里的生态我们认为只要有春天，一定有冬天，一定有夏天，企业有好有坏。别人骂你这个不行就不行，我知道，明年我还是会回来，晚上我就还会再回来。要有这样的想法。就是这样。

【创一哥】马校长也上线了，第一课谈使命、愿景和价值观，一看就是高手！正本清源，直指企业建设的根本，精彩不容错过！

9月8日，被誉为民营企业家“黄埔军校”的湖畔大学，宣布推出首部线上公开课《湖畔三板斧》，希望通过分享经典课程，培养和帮助更多创业者，让更多创业公司活得长久。

9月10日，湖畔大学在喜马拉雅推出首部线上公开课《湖畔三板斧》，声称首次公开阿里巴巴17年创业心法。目前已公布的 9 月份课程表显示，马云主讲的两节课为 “我们会教些什么？” 和 “使命，在生死攸关的时候发生作用”：

今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。

我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店里一看，估计（店面）不会超过20个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。我说：“你们这个店有152年啊！”他说：“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说：“你怎么不想搞的大一点？”他说：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”我问：“那你们家孩子呢？”原来他们孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。我无比的感动，他们过的快乐、舒适。

另外一个例子就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲，我觉得这个故事很经典，在座每个人都应该去思考这个问题。他说有一次到伦敦去，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。

然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷：“你这个店在这开交得起房租吗？”老头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说：“年轻人，你出来我跟你讲讲。”老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门帘，结果边上的很多店，都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。

你发现没有？企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候，02年、03年、04年是一分钱都没有赚。

99年到00年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么？我那时候，觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。除非你太愚蠢，你为了融更多的资，想泡沫故事，你就玩完了。

使命需想明白三个问题

经过多年以后，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。

如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。但可能2个人你会非常快乐。所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为“使命感”。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。

我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是GE（通用电气），一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。
迪士尼的使命是，make the world happy，让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。

我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。

你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。

使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

愿景需有阶段性

第二是愿景。你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢？我有什么好处呢？不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢？他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。

使命可能听听觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊？二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。

如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住；你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑？原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。

千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。

阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。

我那时候觉得，人生就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年，我们99年成立，活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。

我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干，今天我们从各方面来看确实做到了。

你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，你完全可以。你是这样呢，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。

我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。

制度可以强化价值观

第三是价值观。我们招进来这帮人，你问，我们的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是什么？是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。

价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。文化，是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱同学，热爱你的公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。

告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢？每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。

你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。

你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。

如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。

最近，湖畔大学首次公开阿里巴巴17年创业心法。马云及阿里巴巴合伙人回顾创业历程，向大家讲述“创业三板斧”。在第一堂湖畔大学公开课上，马云进行了妙语连珠的演讲，电商在线为你整理如下：

阿里巴巴集团董事局主席马云

今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。

我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店里一看，估计（店面）不会超过20个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。我说：“你们这个店有152年啊！”他说：“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说：“你怎么不想搞的大一点？”他说：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”我问：“那你们家孩子呢？”原来他们孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。我无比的感动，他们过的快乐、舒适。

另外一个例子就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲，我觉得这个故事很经典，在座每个人都应该去思考这个问题。他说有一次到伦敦去，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。

然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷：“你这个店在这开交得起房租吗？”老头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说：“年轻人，你出来我跟你讲讲。”老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门帘，结果边上的很多店，都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。

你发现没有？企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候，02年、03年、04年是一分钱都没有赚。

99年到00年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么？我那时候，觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。除非你太愚蠢，你为了融更多的资，想泡沫故事，你就玩完了。

使命需想明白三个问题

经过多年以后，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。

如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。但可能2个人你会非常快乐。所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为“使命感”。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。

我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是GE（通用电气），一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。

迪士尼的使命是，make the world happy，让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。

我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。

你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。

使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

愿景需有阶段性

第二是愿景。你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢？我有什么好处呢？不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢？他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。

使命可能听听觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊？二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。

如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住；你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑？原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。

千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。

阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。

我那时候觉得，人生就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年，我们99年成立，活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。

我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干，今天我们从各方面来看确实做到了。

你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，你完全可以。你是这样呢，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。

我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。

制度可以强化价值观

第三是价值观。我们招进来这帮人，你问，我们的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是什么？是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。

价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。文化，是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱同学，热爱你的公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。

告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢？每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。

你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。

你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。

如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。

企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？我把这称之为“使命感”。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。——马云
最近，湖畔大学首次公开阿里巴巴17年创业心法。马云及阿里巴巴合伙人回顾创业历程，向大家讲述“创业三板斧”。在第一堂湖畔大学公开课上，马云进行了妙语连珠的演讲，电商在线为你整理如下：

阿里巴巴集团董事局主席马云

今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。

我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店里一看，估计（店面）不会超过20个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。我说：“你们这个店有152年啊！”他说：“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说：“你怎么不想搞的大一点？”他说：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”我问：“那你们家孩子呢？”原来他们孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。我无比的感动，他们过的快乐、舒适。

另外一个例子就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲，我觉得这个故事很经典，在座每个人都应该去思考这个问题。他说有一次到伦敦去，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。

然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷：“你这个店在这开交得起房租吗？”老头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说：“年轻人，你出来我跟你讲讲。”老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门帘，结果边上的很多店，都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。

你发现没有？企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候，02年、03年、04年是一分钱都没有赚。

99年到00年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么？我那时候，觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。除非你太愚蠢，你为了融更多的资，想泡沫故事，你就玩完了。

使命需想明白三个问题

经过多年以后，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。

如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。但可能2个人你会非常快乐。所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为“使命感”。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。

我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是GE（通用电气），一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。

迪士尼的使命是，make the world happy，让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。

我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。

你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。

使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

愿景需有阶段性

第二是愿景。你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢？我有什么好处呢？不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢？他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。

使命可能听听觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊？二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。

如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住；你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑？原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。

千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。

阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。

我那时候觉得，人生就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年，我们99年成立，活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。

我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干，今天我们从各方面来看确实做到了。

你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，你完全可以。你是这样呢，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。

我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。

制度可以强化价值观

第三是价值观。我们招进来这帮人，你问，我们的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是什么？是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。

价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。文化，是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱同学，热爱你的公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。

告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢？每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。

你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。

你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。

如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。

人们又送走了一个“双十一”，在“剁手族”的狂欢与创纪录的成交量背后，从电商到参与“搏杀”的商家与淘宝店主，每个人都有着自己的“盘算”。作为“双十一”的“创始人”，阿里巴巴却在今年“告别电子商务”，众多商家也在经历又一次“疲惫”后思索未来的去向。第八年的“双十一”，上演的不仅是又一次网购狂欢，还有人们对已经被互联网改变的零售业未来去向的探索与焦虑。

2016年11月11日24时，第八个“双11购物狂欢节”的最终成交数字定格在了1207.48589125亿元，再次刷新了人类零售业历史上最高的单日成交纪录，阿里巴巴和全中国乃至全世界的卖家和“剁手族们”共同创造了奇迹。

从5000万元到超过1200亿元，8年时间，“双十一”的交易额增长了约2400倍。在今年11月11日这一天，来自全球235个国家和地区的近6亿消费者参与了这场源自阿里巴巴、来自中国的全球狂欢，无线端交易额占比高达81.87%，共计产生了6.57亿个物流包裹。

但是，对于今年的“双十一”，阿里巴巴似乎并没有只去关注这些数字的多寡，因为马云有了新的梦想：开启“新零售时代”。虽然正是电子商务时代的来临造就了阿里巴巴帝国今天的奇迹，但马云认为，现在需要跟那个时代告别了，因为电子商务将很快被淘汰，接下来将会是“新零售时代”，而今年的“双十一”无疑就是对它最好的预演。

>> 告别低价打折的“双十一”

11月11日24时，“双十一”的销售数字终于被定格，作为荣耀手机总裁的赵明也终于松了一口气。荣耀在“双十一”一天总销售额超22亿元（京东+天猫），增长超40%，是今年“双十一”安卓手机销售额冠军，超过第二名1亿元以上。

手机无疑是每年“双十一”厮杀最为激烈的品类之一，而今年赵明又给自己“难上加难”，因为从11月10日23:30开始，荣耀就开始联合媒体全程直播荣耀“双十一”手机销售的后台数据。这确实“赌很大”，也开了手机圈的先河，因为直播后台数据无异于“裸奔”，既无法刷单，也会将成绩赤裸裸地展示于公众。

“今年荣耀倡导为消费者打造一个‘史上最有品的双十一’，不靠唯低价路线取胜。”赵明告诉《中国经济周刊》记者，“折扣已经不足以点燃消费者的购物激情，价格早已不再是影响网购的唯一因素，‘打低价牌’会越来越边缘化，取而代之的是以品质作为激发购买和消费的契机。”

据赵明透露，荣耀成立于2013年12月，2014年第一次参战“双十一”，2015年成为天猫“双十一”手机品类销售额的第一名。今年，荣耀更是联动全球15个国家及地区参战“双十一”，从备货上也充分考虑了消费者对手机品质的更高要求，最为热销的两款产品分别为售价999元起的荣耀畅玩X6与售价1999元起的荣耀8。实际上，今年“双十一”已不再是千元机的天下，除了荣耀，小米、魅族、美图等品牌的2000元价位上下的手机也都非常热销。

“双十一”之所以火爆，最主要的原因是源于打折促销，对于很多“剁手族”来说，早年的“双十一”就是抢便宜货。但是，今天的消费者正在变得越来越理性，如果只是便宜，已经无法支撑昔日的狂热，他们需要新的兴奋点。“手机大战”其实也是今年“双十一”很多品类“画风”变化的缩影：从性价比到品质比。

在赵明看来，市场越来越成熟，消费者越来越理性，人们的购买行为更加注重品质、品牌、用户体验……而不会仅仅因为便宜就下单。

消费升级几乎是贯穿了最近一两年的零售业最热词汇，“双十一”无疑是这一大潮的集中体现，消费者不再像过去一样，把一大堆廉价但未必物有所值的东西塞进购物车，而是会去选择那些“好价也要好货”的商品。

11月10日晚，“2016天猫双11狂欢夜”晚会上演，半个娱乐圈被阿里巴巴拉来为一年一度的“全民剁手”之夜开场，贝克汉姆夫妇也前来助阵。

>> 告别电子商务的“双十一”

“8年‘双十一’已成为中国经济发展速度的缩影和风向标，‘双十一’的发展既反映了中国消费能力历经的发展和升级，也预示了从互联网时代向数据时代变革背景下中国经济无限的创新空间。”阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子）告诉《中国经济周刊》记者。

褪去了价格的诱惑，如何找寻新的消费兴奋点？在张勇看来，这个兴奋点的打造甚至关系到能否真正拉动消费、如何让消费真正成为中国经济未来发展的动力源。

在今年“双十一”前夕，阿里巴巴集团董事局主席马云抛出了一份犹如重磅炸弹的预言：电子商务本身正在变成一个陈旧的概念，并将很快被淘汰，从明年开始，阿里巴巴将不再提电商，因为互联网对传统零售行业的改造将迎来一个全新的商业形态，那就是线上、线下、物流数据供应链相结合的新零售。

马云总结了“新零售时代”的四大趋势：“消费即娱乐，买卖全球一体化，线上线下全渠道融合，大数据构建高度个性化消费场景。”

美国著名商业杂志《福布斯》撰文称：“今年‘双十一’的真正目的是实现马云所描绘的‘新零售’之梦，重塑零售业并使其全面数字化——这个梦想先在中国实现，再推广全球，最终达到服务20亿全球消费者的目的。”文章还称，这可以比喻为马云要给传统零售做“心脏移植”。

“进入第8年的‘双十一’，已远不止于一次购物狂欢，意义也不止于一个销售数字，它有了新的内涵、新的意义，就是开启一个‘新零售时代’。”张勇表示，“我们正走在推动零售重构的道路上，但还远没有完成。但我相信很多年后我们回过头看，一定会看到今年的‘双十一’是新零售的起点，是阿里巴巴对‘新零售’的技术、运营和商业模式探索的一次集中检测和预演。”

在张勇看来，每年“双十一”成功的标志不是数字而是创新。对于今年“双十一”的创新之处，张勇认为，它已经呈现出中国零售行业变革的四个特征：市场全球化、消费娱乐化、基于大数据的个性化以及线上线下全渠道联动。

>> “双十一”的新打法

11月11日零点刚过，北京的周小姐成功抢到了一件优衣库羽绒服，11日上午，这件羽绒服就送到了她的手上，她惊奇地发现，这件羽绒服就是从距离自己家不远的一家优衣库门店发货的。

这就是线上线下全渠道融合之后的结果，实体门店和网上店铺不再是竞争互斥的关系，而是打造统一的库存信息、会员信息库，实现全渠道的售卖和消费者运营。“门店试衣、网上下单”不再是品牌商最头疼的问题，而是他们鼓励消费者去做的事情，这样可以更为合理地安排库存，提高售罄率。

据阿里巴巴方面透露，今年“双十一”，包括苏宁、银泰等在内的405个品牌共计10万家门店参与了阿里巴巴的智能化改造，让普通门店变身“智慧门店”。当消费者在品牌天猫旗舰店购物时，可以通过“奇门系统”对接，实现最近门店配送，最快两小时送货上门，同时通过“数据银行”将线上线下会员信息融合，实现全渠道的消费者运营。线上线下全渠道融合的“万店同庆”使得这些品牌“双十一”当天的总订单量同比增长400%以上。目前，已经有超过100万家店铺实现了线上线下打通，涉及苏宁、银泰、TCL、优衣库、索菲亚、GAP、Bestseller、B&Q等国内外数千商家。

同时，今年“双十一”天猫电器城共有来自全球105个品牌367款定制商品。早在3年前，天猫就已开始探索“规模化定制”，基于阿里海量数据挖掘消费者的痛点和需求，让企业研发主动向用户靠拢，避免“闭门造车”。同时采用“包销定制”的商业模式降低成本、加速产品上市，让消费者得以享受更具性价比的品质好货。

阿里巴巴今年“双十一”的启动仪式放在了香港启德码头，“全球品牌首卖港台”，这被外界看作是天猫对全面打通全球商路的一次测试，这也意味着阿里巴巴需要在支付、物流、信用体系上进行全面国际化升级。

2015年的“双十一”曾被称为“阿里全球化元年”。这一年，仅天猫国际就吸引了53个国家和地区超过7700个品牌以及全球知名零售商入驻，建立了16个国家和地区馆。今年“双十一”则囊括全球9.8万商家、超1000万种好货，香港消费者除了可以首次买到Costco的近300款商品外，还可以品尝到15天内新鲜出炉的台湾糖村牛轧糖。

11月10日20:00，聚集了全球顶级明星、由美国“超级碗”金牌制作人大卫?希尔担当总导演的阿里巴巴“2016天猫双11狂欢夜”晚会（“猫晚”）在深圳大运中心体育馆上演，半个娱乐圈被阿里巴巴拉来为一年一度的“全民剁手”之夜开场。来自索福瑞、酷云EYE等多家权威调查机构的数据显示，“天猫双11狂欢夜”在11月10日当晚的电视收视榜上雄踞榜首，晚会过程中粉丝全场互动总数达74亿次。

此前天猫已成功举办了一场国际时装周级别的8小时“即秀即买”全球潮流盛典，包括Burberry、玛莎拉蒂、娇兰、RIMOWA、徕卡等50个全球顶级品牌现场首发新品，超过30家国际品牌互动展览，200名国内外名模和明星现场走秀。

消费走向娱乐化实际上已经非常明显，“网红直播”对于电商平台的巨大导流作用已经无需赘述。直播互动、VR、边看边买等方式都进一步激发消费者购物的参与感和趣味性。今年“双十一”期间，阿里官方直播加上商家和红人组织的直播，总场数超过6万场，超过600个国际大牌参加官方直播，包括杨洋、杨幂、张艺兴等100多位娱乐明星、50位体育明星和300位网红达人在直播中与消费者互动。

>> “双十一”的未来预言

当然，这一切都需要技术作为支撑。今年“双十一” 当天最多每秒有17.5万笔交易创建，支付峰值是12万笔。而在2009年第一次“双十一”，峰值数据仅为每秒400笔交易。

阿里云资深产品专家何云飞告诉《中国经济周刊》记者，成功支撑了暴增437倍交易额背后的“功臣”就是阿里巴巴自主研发的大规模通用计算操作系统——飞天。“从电商、金融支付、保险、借贷，到出行旅游，再到物流系统，云计算的作用是润物无声的。”何云飞说。

“我们希望通过‘双十一’推进整个中国商业基础设施的完善，特别是技术的提升。”马云说，希望建立一个经济体，无数的年轻人、中小企业，可以利用这个经济体里面的技术、资源、基础设施、社会关系，能够进行全世界的买卖。

张勇也表示，基于阿里巴巴在全球商业基础设施上的布局，未来天猫将帮助广大商家用更便捷的方式实现一店卖全球，由此开启新零售的“大航海时代”。

“互联网对商业的推动会从量变到质变，最重要的是大数据的运用。今天的数字化变革更多发生在销售端，而供给端才刚刚开始，其实未来一定会全方面地爆发，这就是阿里巴巴在很多年以前提出的‘B2C到C2B’的演化。只要有大量的消费者数据、商品数据、用户行为的数据，就一定会影响到商品的生产、制造、供应链管理等各个环节，而且这样的变革是没有国界的。”张勇说。

如果如马云和张勇所预言的，大家可以提前感受一下未来5~10年我们的生活方式。全新的互动方式将消费与娱乐的边界完全模糊，海内海外商业基础设施的打通令全球买卖成为可能，线上线下百万门店的打通带来全渠道融合式购物体验，大数据开始构建个性化消费……互联网连接全球的商家与消费者，进而改变上游的制造、物流与金融配置的效率，通过互联网的方式形成新的生产关系。

未来就是何样景象？或许就是这个“双十一”的千亿峰值成为常态而已。

目前，从我国的零售环境与业态现状来分析，以下四个趋势或许是值得关注的：①线上线下趋于统一化、专业化；②大型零售体或将面临整合重组；③体验式消费、个性化服务融入消费者生活；④企业生产更智能、科技化。

马云在杭州云栖大会上提出未来五大新趋势：新零售、新制造、新金融、新技术与新能源，并称未来这五个新的发展将会深刻地影响到中国、世界，及未来的所有人。其中就第一个新——新零售，他认为：纯电商时代已经过去，未来十年、二十年没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。

“新零售”概念抛出后迅速引起了大众热议，马云口中的新零售为何物？今天，亿欧就带大家来深入了解这个牵动着零售业未来发展的新概念。

何为“新零售”？

其实，在此之前，新零售一词就已经在业界出现过，而马云这次的提出，使其作为一个正式的名词流传开来。对于新零售的定义，亿欧收集了业界大佬们对新零售、零售业新趋势的理解（略经亿欧编辑），或许能从多个方面为大家解读新零售更深层次的意义：

阿里巴巴集团董事局主席 马云：互联网时代，传统零售行业受到了电商互联网的冲击。未来，线下与线上零售将深度结合，再加现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念。纯电商的时代很快将结束，纯零售的形式也将被打破，新零售将引领未来全新的商业模式。

阿里巴巴集团CEO 张勇：利用互联网的思想和技术去全面改革和升级现有的约30万亿社会零售商品总量，使得中国消费者日益升级的消费需求可以得到有效的满足，使得整个商品生产、流通、服务的过程因为互联网、大数据的广泛运用变得更加高效。

小米科技创始人 雷军：我觉得不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上要改善效率，只有改善效率，中国的产品才会越来越好，中国老百姓的购买需求才会极大地释放出来。

乐语通讯总裁 朱伟：新零售实际上有三个关键词——更智能、更新奇、更好玩。所有老百姓已经从传统的物质消费年代进入了精神消费，很多的商品不再是必须需求，但是玩乐一定会成为大家共同的追求所在。

海尔集团电商CMO 曾庆俐：我们希望企业和用户能够真正融为一体，来创造最佳的用户体验。对于用户来讲，大规模定制化的解决方案，真正实现用户和企业零距离。对企业来讲，达到互联工厂新模式，要颠覆掉现有（家电）行业制造的体系。

亿欧公司创始人 黄渊普：零售是一种方式。我理解的新零售是更加全面地通过整个线上线下融合，利用先进的技术，收集C端消费者的需求，去反推整个生产，以达到C2B完全无库存销售。

总结起来，新零售的最大趋势是线上线下相结合，而以往电子商务冲击传统产业的说法也将被否定，电商与线下实体商业，应该由原先的独立、冲突，走向混合、融合，通过精准化、体验为主的模式，去了解消费者，满足并引导消费需求，已达到消费升级。对零售商而言，也能通过预测消费数据，把控生产，达到零售升级。

在新零售概念的影响下，零售业的发展趋势已逐渐清晰。在讨论新零售的未来方向和市场机遇之前，我们先来回顾中国零售业这些年的变迁，再来看新零售之后的可能。

新零售往前

回顾中国零售业的发展，从传统零售业态到今天的互联网化，经历了不断分化重组的过程：

最初的商店，基本都是专业店形式。之后传统专业店重组，百货公司流行，20世纪90年代以前，以国有大型百货业态为主。到1992年尤其是1996年以来，连锁超市成为市场主体，且有现代专业店、专业超市、便利店等多种业态并存。
但是同国外连锁超市相比，中国连锁超市规模明显偏小，从2000年的销售额看，中国连锁超市的龙头企业联华超市仅及沃尔玛的1/80。且国内各大连锁超市间竞争激烈，市场由此进入了整合期。2000年左右，结合百货与超市的大型综合超市、折扣店等纷纷出现。这时国外一些大的零售企业也已陆续进入中国，如家乐福。

再往后，大型综合超市迅速增长，同时结合多种零售业态及服务业态的购物中心开始遍布消费区，并向着去百货化，以娱乐、餐饮、服务、休闲购物为一体的综合性购物中心发展。国内零售业呈现多样化的繁荣格局。

但此时，对传统零售业来说，一个高速增长的生存威胁正在悄然形成——互联网的强势来袭，极大地冲击着传统零售业的发展。在电商冲击下，图书、服装、家电等领域的实体店受伤最大，部分百货店经营困难甚至关闭、传统百货商场经营景气度持续下降。在2013年左右，零售业又迎来了移动化浪潮。移动互联网在影响零售业发展的同时，也改变着消费者的消费观念和习惯，随着互联网的深入，零售业线上与线下销售状态呈现天壤之别。同时电商的重心也从PC端向移动端转移。

到了2015年，电商发展已经走入了平稳增长期，此时互联网+、O2O火热，不少零售企业开始探索与互联网相结合的商业模式。

2016年以来，中国零售业出现了很大的动荡，纯电商流量红利消失，大型零售超市关店潮来袭，连19年来“零关店”的大润发也首次关店。整个传统零售业呈现增速放缓、利润下降的趋势。覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系的出现，似乎成了解决零售业发展难题的最优解。

新零售往后

新零售往后，即新商业时代。当前，中国零售线上线下同时面临增速压力，线上线下全渠道的融合自然而然成了创造新增长的动力。这样的趋势在今年以来就已出现：很多互联网企业开始向线下布局，科技领域如小米，不久前雷军表示明年会开两三百家线下小米之家零售店，未来争取开1000家线下店；电商领域如当当网、亚马逊开设实体书店，及亚马逊推出便利店。与此同时，一些线下传统零售企业，也在往线上延伸，如永辉超市联合京东布局O2O、电商；宜家家居在上海试水电商。

可以看出，线上和线下的边界越来越模糊。就整个零售业来说，竞争不再来源于线上和线下的模式，而开始回归零售的本质：谁能更高效地服务消费者。其实商业的规律很简单，于零售而言，虽然消费在升级，但其本质和基本法则并没有变，升级的只是各种形式和手段。

目前，从我国的零售环境与业态现状来分析，以下四个趋势或许是值得关注的：

1、线上线下趋于统一化、专业化。其实，消费者最开始选择电商消费的主要原因，不外乎零售店的体验不好，且价格昂贵。随着线上线下及物流的融合，未来零售体或将统一价格、质量、体验等方面，打破卖家秀与买家秀的落差，提供专业的服务、产品给消费者。

2、大型零售体或将面临整合重组。过去，品类丰富的大型综合超市拦截了大部分小超市的生意，如今，它们反过来要被社区型小型零售体所影响。随着社区消费趋势铺展开来，社区化将成为零售行业未来发展的重要方向。像沃尔玛、塔吉特，已经在国外开始做小型实体零售门店服务了，人口密集处的邻里社区型门店是它们瞄准的方向，相信很快，这样精细化运营的门店也会在国内出现。

3、体验式消费、个性化服务融入消费者生活。随着用户消费需求的差异明显，一些个性化、创新性的消费模式将更受欢迎，如小众品牌的买手店模式。随着消费体验的优化，消费者购买力会提升，企业也会从中受益。

4、企业生产更智能、科技化。随着线上线下的结合，需求及生产供给信息相互融合，从生产到消费可以通过大数据等科技技术预测，以控制产能，全面消灭企业库存，提高效益。

结语：
尽管移动互联网给零售领域带来了很大挑战，但总体来讲还是机遇更多，现在零售业正处于新的升级阶段。而且在全球范围内，中国零售业整体发展呈良好态势，据仲量联行发布的《全球零售目的地》（Destination Retail）研究报告显示，中国成为亚太地区发展最为迅猛的零售业市场，其中北京成为全球增长第三快的零售市场。而新零售的到来或将为中国零售发展带来新的转机。
2016年10月14日，马云在杭州举办的云栖大会上提出未来五大新趋势：新零售、新制造、新金融、新技术与新能源，并称未来这五个新的发展将会深刻地影响到中国、世界及未来的所有人。其中，新零售的概念引起了广泛的讨论。
在此之前，新零售的概念和趋势就已经在零售业内出现过，马云在云栖大会上的演讲则是将新零售进行了定义，并且推向整个世界。
马云认为，互联网时代，传统零售行业受到了电商互联网的冲击。未来，线下与线上零售将深度结合，再加现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念。纯电商的时代很快将结束，纯零售的形式也将被打破，新零售将引领未来全新的商业模式。
新零售的提出不仅对线上线下的零售行业具有指引性和方向性的作用，对于与零售领域高度结合的体育用品行业来说，新零售也是实现突破和进一步发展的可行路径。
体育用品业需要零售升级

在经历了数年的低潮期后，国产运动品牌似乎正迎来春天。
2008年前后，国内主要的运动品牌借着北京奥运会的热度逐步走向顶峰。安踏、361度、特步、匹克等公司在此期间纷纷登陆资本市场，李宁在2010年的营收达到了95亿元人民币，距离百亿营收的关口仅一步之遥。但是对市场的错误预估造成的盲目扩张带来了巨大的库存积压，然而受整体经济环境以及市场竞争加剧等因素的影响，国内体育用品行业却在2012年左右陷入低谷，去库存的压力让每一家公司都如坐针毡。
而2015年， 李宁在连续三年的巨额亏损后终于开始扭亏为盈，安踏则取得了突破百亿的营收，这似乎是国内的体育用品行业在寒冬之后迎来复苏的信号。
但是貌似已经挺过难关的体育用品行业仍然面临着瓶颈：国外品牌的挤压、产品附加值低、电商的冲击等都是其不得不面对的问题。在激烈的市场竞争下，国内主流的体育用品公司都选择了差异化的产品路线，或者转型体育产业，拓展自身的业务范围。
国内体育产业正在等待着爆发，体育用品业作为目前占据近70%产业规模的组成部分，有望在这轮爆发中继续扩大规模和影响。而除了企业战略和业务的拓展之外，零售本身也是体育用品公司需要关注的重要环节。
“新零售”给体育用品公司的启示

在这种背景下，马云提出的“新零售”概念对于体育用品业具有一定的借鉴意义。其中，线上线下深度融合、智能化、零库存、体验式消费、定制化产品可能会成为未来体育用品零售发展的关键词。
线上线下深度融合 线上与线下的融合对于零售早已不是什么新闻，从各类C2C和B2C电商席卷国内开始，传统零售业在电商的冲击下都在探索着线上的发展。与目前线上线下融合的概念不同，新零售所说的融合是电商与线下实体商业，由原先的独立、冲突，走向混合、融合，不再将线上和线下区分开来，实现二者彻底的一体化和优势互补，为消费者提供跨渠道和无缝化的消费体验。
在线上渠道上，国内主要的运动品牌都通过开设官方商城或者进驻电商平台等方式持续布局，而且线上销售的收入和比例都呈增长的趋势。但是目前大致仍处于线上和线下独立运营的状态，而新零售要实现的是线上线下在价格、产品、销售、发货等方面的统一和融合。值得一提的是，李宁在今年的双11期间将开展线上线下互动，包括线上销售，门店发货，订单打通等，已经具备了新零售的特征。
智能化 大数据如今对于零售业的重要性已经不言而喻，在产品的市场定位、了解消费者偏好、掌握市场需求、进行精准营销等环节中，大数据和云计算都发挥着重要的作用。大数据与云计算的结合能够帮助零售商把合适的产品或服务，在合适的时间，以合适的价格，通过合适的销售渠道，出售给需要的顾客。通过大数据和云计算，零售商和消费者的距离将被极大地拉近，以消费者的需求去反推整个生产，也使零售过程变得智能化。
这对于体育用品公司来说意义重大，了解消费者到底需要什么样的产品、如何进行市场定位一直是个难题。以李宁在2010年提出的“90后”路线为例，这几乎直接将其推入了之后三年的连续亏损期。同时，李宁尴尬的价格以及在体育与时尚间的模糊定位也是导火索之一，这些都是由于缺乏对市场和消费者的了解。
零库存 在实现了线上线下的深度融合以及对市场信息的全面掌握之后，零售商便可以根据消费者的需求做出反应，从生产到消费通过大数据云计算进行科学预测，以控制产能，再借助现代物流的库存管理，最终实现零库存的目标。零库存将帮助企业精准生产，减少不必要的成本，极大地提升效率。
正如上文所说，库存的压力曾一度让国内运动品牌陷入了整体的低迷。各品牌对于市场的盲目乐观造成了产能过剩，根据财报数据显示，李宁、安踏、特步、361度和匹克五家公司在2011年的库存金额超过了39亿元。而在新零售的概念下，C2B完全无库存的销售将极大地降低其经营风险。
体验式消费 体验式消费也并不是一个新名词，它不仅仅是消费者能够在现场使用产品那么简单，而是更注重消费者的参与、体验和感受，营造出特定的消费环境。在未来，零售实体还将运用VR、AR等黑科技帮助消费者参与到销售的过程中，创造出最佳的用户体验。体验式消费同时也适应了目前消费升级的趋势。
对于体育用品行业来说，由于运动鞋、运动服等产品大多是在特定的运动场景下使用，尤其是在目前消费者对于运动产品的专业性要求越来越高的趋势下，体验式消费将在一定程度上提升消费者的消费体验，促进销售。李宁、特步等运动品牌都在国内开设了运动体验店，加强与消费者的互动。
定制化产品 定制化是市场的极限细分，目标客户需要什么，供应商就生产什么。随着消费升级的进程，国内消费者的需求也逐渐呈现出差异化的趋势。因此，未来的零售将致力于为消费者提供多元化和个性化的产品、服务。
国外的体育用品公司已经注意到了定制产品的市场，例如耐克推出Nike ID以及阿迪达斯的mi adidas等业务，但是目前存在定制产品价格较高、选择较少、制造和发货周期较长等问题。而国内运动品牌在定制市场上仍是空白，目前还没有公司针对消费者的个性化需求提供服务。这也与国产品牌的市场定位有关，现阶段定制产品势必会提高价格，这与中低端市场消费人群的价格敏感特征相违背。但是在未来，为顾客提供定制化的产品是大趋势之一，体育用品零售也不例外。
总体而言，线上线下深度融合、大数据和云计算、零库存、体验式消费、定制化产品等趋势归根结底都是为了更高效率地向消费者提供服务，通过生产、销售、物流等环节的升级优化，形成新的零售模式。
而对于国产体育用品公司，除了塑造品牌、提升产品科技水平等途径，对自己的零售环节进行全方位的升级也是突破固有瓶颈的可行思路。