微软CEO鲍尔默：我是一个专注的生意人

氧分子科技 李路 汤姆 林靖东 12月12编译

“当全世界已经做好准备等待微软宣布下一任首席执行官之际，我们希望微软的诸位高层人士，其中也包括鲍尔默本人，来审视一下他为这家公司所留下的遗产。”

——长期从事微软研究的美国记者玛丽•乔•弗莱(Mary Jo Foley)。

在过去十年中，微软由科技行业绝对的领导者变成了一个跟随者，公众对于微软掌门人鲍尔默的评价也以负面居多。鲍尔默如何看待自己十余年的表现？《财富》杂志日前对鲍尔默进行了专访，这可能是鲍尔默在任时最后一次接受专访。

鲍尔默担任微软CEO一职十余载，但他的形象并非一直正确反映出其真实的一面。在他即将离开的时候，这种情况愈发明显，而且是前所未有的明显。

凡是见过他在会议上讲话的人都知道，鲍尔默是一个具有传奇色彩的人。不过，在公众眼中，他傲慢、夸夸其谈，有时候还近乎粗鲁。对于很多人而言，鲍尔默的言谈举止比管理方式更被人熟知。

如果近距离观察，你会发现真实的鲍尔默是一个敢担当的决策者。在他任职期间，鲍尔默做出一系列不为外人所知的战略选择，而这些决定对微软和整个行业产生了深远的影响。即使新的领导者入主华盛顿的雷德蒙，这种情况也不会改变。

2000年1月，当鲍尔默被委任为微软CEO时，公司面临的是一大堆官司，涉及反垄断、集体诉讼等多个方面。刚上任的鲍尔默毫不犹豫将摆平这些法律纠纷作为自己的首要工作，结果他做到了。同样，也是鲍尔默极力主张公司进军客厅，在2001年将Xbox游戏主机推向市场。此外，鲍尔默还是微软成功抢滩企业市场的关键人物。为了给公司注入新的商业活力，鲍尔默不惜大刀阔斧地裁减一些并不能实现盈利的产品项目和公司部门。

我是一个生意人 

人无完人，鲍尔默也会犯错。虽然他在公开场合反复重申，由于他对Longhorn项目管理不当和监管不力，才造成最终推出的Windows Vista操作系统饱受诟病。然而，在近期接受《财富》采访时，鲍尔默坚称，在过去13年执掌微软期间，他做出的正确决定要多于错误的判断。

我们先从创造的财富谈起。在鲍尔默的领导下，微软的利润实现翻番，营收增至三倍。鲍尔默在微软总部雷德蒙接受采访时表示：“在过去的五年时间里，可能只有苹果比微软赚得多。”这可能也是鲍尔默作为微软CEO接受的最后一次采访。鲍尔默还表示：

微软在实现盈利的过程中也少不了磕磕碰碰。例如，微软在2007年斥资60亿美元收购了网络广告公司aQuantive。该公司因不能通过其产品和服务盈利，五年后资产减记了62亿美元。此外，微软还在2008年收购了手机开发商Danger，并开发推出Kin系列手机，不过该系列手机进入市场后不久即被迫下线。

此外，还有一些差一点就做成的买卖。例如，微软在2008年出价450亿美元收购雅虎。不过，还有一些案例获得了成功。微软在2008年花了12亿美元收购了企业搜索解决方案供应商Fast Search & Transfer，并将其先进的技术整合到微软非常赚钱的SharePoint系列产品中。还有，微软在2002年斥资15亿美元收购的Navision。Navision随后发展成为微软Nydamic Nav，也就是微软最主要的ERP(企业资源规划)产品之一。

鲍尔默这样反问自己：“我们所做的收购案绝大部分是不是成功的呢？答案是肯定的。”

微软时任CEO比尔•盖茨(Bill Gates)在1980年把鲍尔默从宝洁公司(Procter Gamble)挖过来，鲍尔默对此的评价是：“不管怎么样，我就是一个生意人。”自那时候起，他的战斗口号就变成了“你该怎样赚钱？你该怎样赚钱？你该怎样赚钱？”

鲍尔默说：“可能其他人从未这样想过。但是对我而言，被挖过来就是帮助微软赚钱的。这是我一直秉承的行事准则。”

作为公司的CEO，鲍尔默向微软注入了一股新的商业活力。鲍尔默并没有允许一些听上去有发展潜力的项目和产品继续发展。鲍尔默不想知道产品是否有意思或是将引领潮流，他只是希望得到产品研发的商业理由。在这方面，他的要求十分苛刻。只有通过他的严格审查，才有得到继续开展业务的通行证。

鲍尔默说：“我一直在强调，自从我到了微软后，这里就有我的标记。我在销售角度和与其他公司合作方面，具备独到且富有价值的眼光。这是因为，从某种程度而言，你知道人们会为什么掏腰包，再加上对办成事所花成本的考虑会很大程度决定你在赚钱方面的理解力。”

2005年，鲍尔默挖来了沃尔玛的执行副总裁凯文•特纳(Kevin Turner)，并任命其为首席运营官(COO)。特纳的到来将微软的商业活力再提高了一个层次，甚至带来计分卡来衡量消费者的满意度以及其他重要销售指标。

微软云计算和企业业务负责人塞亚•纳德拉(Satya Nadella)说：“鲍尔默最有名的一句话是‘如果跟我打交道，你得注意细节。’如果你没准备好产品的细节，就最好不要给他过目。”

实用主义者鲍尔默 

众所周知，鲍尔默的性格十分外向，但他的这一性格同时也帮助微软拿下了不少的商业合同。在鲍尔默职业生涯早期，他曾经做过销售的工作，并因此而积累了部分有关企业合同谈判的经验。除此之外，他的这一经验还成功帮助微软度过了公司发展早期的诸多法律诉讼官司。

在鲍尔默2001年接任公司CEO时，当时的微软正面临着来自美国联邦政府和20个州的反垄断诉讼。从此前多年的情况来看，盖茨对于这些法律诉讼的态度一直非常坚定，那就是“宁可鱼死网破，也不愿意就此进行和解”。所以在接过微软大旗后，鲍尔默的首要任务便是尽快平息这些官司。

对于自己的这一做法，鲍尔默的解释是：

微软总法律顾问布莱德-史密斯(brad smith)回忆称，当时的微软还面临着来自20个其他国家的反垄断诉讼，206起来自美国40个州的集体诉讼以及来自包括Sun Microsystems、AOL、IBM等竞争对手发起的12起官司。显而易见的是，在这样的情况之下微软根本无法放手展开自己手头的项目。

“我认为，这可能是1990-2010年这20年间所有大型企业所面临的最严峻的法务问题。”史密斯说道。

最后，微软以50-60亿美元的代价和解了这一系列官司（据史密斯透露，微软实际上在2005年左右就和解了自己的大部分官司纠纷）。史密斯认为，正是鲍尔默所秉持的实用主义以及公关技巧才成功使公司从诉讼的泥潭中走了出来。

“鲍尔默有着出色的人际关系处理能力，他总是有办法同他人取得共鸣，并听取他人的想法。我认为，他的这一能力在领导微软销售团队的这些年中得到了长期考验，因此在成为公司CEO的首年，他便成功利用这一能力通过了一系列考验。”史密斯说道。

企业市场的崛起

在微软成为大型企业市场最大技术提供商的道路中，鲍尔默同样功不可没。目前，微软的企业业务规模达到了200亿美元，但在公司发展早期，微软更多的只是被视为一间以消费者为中心的科技企业。

纽约分析公司 Bule Badge Insigts 创始人安德鲁-布拉斯特（Andrew Brust）认为：“人们普遍认为微软是从Windows和Office这些产品中继承了自己的企业市场铭牌，但事实并不是这样。事实是，诸如Exchange、Windows Server、SQL Server、SharePoint、System Center和Dynamics CRM这些产品都曾面临着异常激烈的市场竞争，但微软却始终没有放弃自己的努力。现在，这些产品都成为了某一领域的有力竞争者，甚至处于统治地位。这是微软成为现在企业市场巨人的根源所在，而这同样也是鲍尔默逐步打造出来的成果。”

与此同时，鲍尔默也相信，要改变消费者对于微软的既有看法需要数年的时间才有可能真正实现。

“在过去的5、6年，人们还认为微软已经开始投身于企业市场。但现在，人们认为微软似乎就是为企业市场而生的科技企业。但我同时也知道，在2007、08年的时候，仍然有消费者认为‘微软根本还称不上是一家企业市场供应商’。”鲍尔默曾经说道。

值得一提的是，1988年在盖茨领导下的微软曾招来了当时VMS虚拟内存系统(Virtual Memory System)之父戴夫-卡特尔（Dave Cutler）来负责微软企业操作系统的开发工作，并在随后推出了Windows NT操作系统。与此同时，卡特尔也在后来被广泛认作为“Windows NT之父”。

在回忆到这段经历的时候，鲍尔默透露称，当时的微软才刚刚决定将网络和数据库纳入自己的业务版图内，这一决定也为自己日后管理微软企业业务提供了很好的借鉴。因为鲍尔默在此期间获得了有关消费者需求和系统授权心理价位的第一手信息，并同熟知如何面向企业用户销售产品的经销商建立了良好的关系。所以，在成为公司CEO后，鲍尔默立刻就将系统支持和服务放在了更加重要的位置上。

“当时的我们众志成城，一心想要证明微软能够在企业市场中立足，我对此感到非常高兴。”鲍尔默如是说道。

与索尼开战 

然而，鲍尔默并不是完全专注于企业市场。他上任后作出的第一项重大决策是：微软是否应该利用Xbox进入游戏市场。盖茨完全支持这一构想，但是鲍尔默说他认为批准这款设备将会是他作为新任CEO在公司确立威信的转折点。

凭借Xbox进入消费者家庭市场？鲍尔默说：“那是我的决定，也是我的责任。我相信责任，我愿意承担责任，我会完成这项任务。我并不是一定要这样做，但是我们的前进道路并不平坦。我的责任、耐心和坚持都很重要。”

微软娱乐和设备部门以及Xbox业务的前任主管罗比巴赫（Robbie Bach）称，鲍尔默当时花了6个月的时间进行了一次彻底的业务评估，以判断该领域对微软来说是否真的有机会。

巴赫说：“鲍尔默愿意去微软从未进入过的领域尝试，然后对商业模式进行评估，最后他得出的结论是，我们需要尝试一下。”

从2000年开始，微软花了数十亿美元去拓展消费者家庭市场。最初是从一台设备起步的，而且那台设备使用的是一种完全从零开始编写的非Windows操作系统，最后Xbox成为了市场领先的游戏机产品和进入互联网电视生态系统的桥梁。

当微软与索尼在游戏机市场展开价格战的时候，它的第一代产品完全处于亏损状态；由于游戏机出现“三红”故障，微软的第二代Xbox在2008年亏损了10亿美元。巴赫说，Xbox团队前进的每一步，都得到了鲍尔默的支持。

之前曾在微软担任战略师的技术投资者查理菲茨杰拉德（Charles Fitzgerald）称：“Xbox造成的数十亿美元亏损固然令人叹息，但是当你把它看作是防止索尼或其他游戏机厂商偷袭Windows PC的保护手段时，它与Windows同期获得的数千亿美元利润相比完全不值得一提。”

转型太慢 

鲍尔默准备退休了，但是他留下了许多未解的问题。他是否为了保护微软的王牌产品Windows和Office而放弃或错过了云计算和移动设备等新技术带来的商机？虽然他说他希望微软能够从一家软件公司变成一家设备和服务公司，但是他带领公司进行转型的速度是否太慢了一点呢？

菲茨杰拉德说：“我想，我们会回顾并进行总结的。对于微软来说，最大的挑战是公司该向哪个方向前进的问题。”菲茨杰拉德曾公开表示过，他认为微软应该分割成三个相对“轻”一些的公司，而不是一个巨型公司。

鲍尔默拒绝讨论微软是否规模太大或是否需要进行分割的问题。

鲍尔默说，微软的员工一直相信他们只要做好自己的工作，整个公司就能良好运作。他说：“但是我并不那样想。”很快，我们就能知道微软的下一任CEO是否也那样想了。