本文作者 Tomasz Tunguz 是红点创投公司的投资人。Kim Scott 曾在很多巨头公司（Google、苹果、Dropbox、Twitter 和 Square）担任过高管和顾问。
Kim Scott 在 Google 上任后，在与同事的第一次见面会上她问道：“我们的业务该用哪种公式表达？” 我刚到 Google 几个季度，所以她提出的这个问题让我很吃惊。我从来没有使用过这种方式来看待我们的业务，但是自从她问及这个问题，我就在想我为什么没有考虑这个问题，现在回顾起来很清晰。
一开始的小问题变成了一个复杂的、有深刻见解的问题。第一个周之后，加上很多像我这样的人找她交流，Scott 为 AdSense 创造了一个公式，大约占据了一整个白板的空间。我用一个简单的形式进行了展现。
Scott 使用整个等式解释我们的业务是如何运作的。他重新定义并美化了这个等式，将所有可以提高收益的因素都包含进来。这些问题让他了解了历史产品的发展决策、广告主和发行政策，以及公司的机制。他们显示了公司的强项，同时也清晰地指出之前的很多假设现在已经不正确了。识别出这些错误，然后修正这些错误，实现了巨大的收益增长。
在我们的交流中，这个等式成为了很重要的管理工具。当我们讨论新的项目时，Scott 会让我指出它在白板上等式中的位置，这个项目会有什么样的影响，以及这个项目在实质上会提高收益吗？事情的优先级特别明显。
这个等式在她办公室的白板上保存了好多年。我每次经过她的办公室时，我都会瞥一眼这个公式，然后笑笑。这个管理工具真的很有用。
这个公式不仅可以帮助我们对假设提出疑问，排列项目的优先顺序，促进团队合作，通过这个公式可以判断出需要关注的最好的方向。第一行的指标中每提高一个 5%，都会使收益增长 5%。但是提高 5%的展现量（Impression）意味着获取更多的媒体。如果每次点击费用（Cost per Click）提高，说明有更多的广告主。
以下是一家 SaaS 公司的第一个订单公式：
以下是一个关于广告位的公式：
有了这种经验以后，我认为基础的公式是优化产品、营销、销售和客户等关键项目的最佳实践。公式也是一种良好的工具，可以让团队沟通从每天的任务交流上升到战略方案。
本文36氪编译自：tomtunguz.com
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战略规划重要，“胜兵，先胜而后求战。败兵，先战而后求胜”。做了十年的战略规划工作，学习过不少思想理论，建立过一些思考框架，开发过一些思维工具，参与过多个具体的战略规划项目，阅评过更多战略规划文件，想从个人经验出发，总结一下战略规划工作中最该注意的关键点。个人认为，这些关键点，在很大程度上比理论、框架、工具更根本，涉及更深层的意识和习惯，更能决定战略规划工作的好坏。
第一，公心为本。战略规划中，脑袋第一，实事求是，尽量争取心态中立，摆事实，讲道理，不能屁股指挥脑袋，不能鸡鸡指挥脑袋，不能心肠指挥脑袋，不能为了挣资源、谋私利而指鹿为马、颠倒黑白、把三七开说成七三开。
第二，“钱钱钱钱”。战略规划的根本目的是价值创造，不是为了富丽堂皇，不是为了招摇撞骗，不是为了蛊惑人心。战略这个词汇常常听到，但是定义战略这个词汇却非常难。宋董反复给出一个实用定义：“战略就是你怎么赚钱，怎么赚更多的钱，怎么持续地赚更多的钱。”
第三，找到关键。在两三个月紧张的战略规划中，在信息的密林中，在纷繁的分析里，在厚重的文件内，要时常能走出来，抓住生意眼，一剑封喉，拿出解决问题的关键。记得给一个跨国医疗仪器公司做血糖仪的战略规划，最后的建议是：全国建立一支八百人的二十五岁到三十五岁男性专业销售队伍专攻二甲以上医院的老护士长。
第四，建“金字塔”。用一句话说，金字塔原则就是，任何复杂的战略规划都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个一级论据支持，这些一级论据本身也可以是个分论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。对于金字塔每一层的支持论据，要求彼此相互独立不重叠，合在一起又完全穷尽不遗漏。
第五，大小结合。曾国藩说优秀的经理人要做到“大处着眼，小处着手”。做战略规划看不到大处，战略就成了战术，指导不了整个队伍，但是如果只做到大处着眼，容易虚，容易说一些永远不可能错的废话、大话、空话，诸如“我们未来的五年，面临机会也充满挑战，外部环境越发艰难，我们内部的能力需要进一步提升”等等。深挖关键点的细节，多问几个为什么，“核心能力。什么核心能力？低成本运营的核心能力。怎么样的低成本运营能力？能把运营人员减少百分之七十的能力和能把电厂大修间隔时间从四年延长到六年的能力。怎么能做到这种减员不减效和减工不减效的？”挖一层，再挖一层，否则找不到关键，指导不了实际工作。
第六，认识自己。做战略规划最容易犯的错误不是误判市场，而是误判自己，不能客观冷静地看待对手的实力，常常高估自己的实力，或者对于自己获得新能力的学习能力过分乐观。“骄兵必败”。
第七，二八原则。学会使巧劲儿，使百分之二十的力气，成就百分之八十的效果。任何一个战略规划都可以无穷无尽地延展，界定好深度和广度，理解这个特定规划的听众，适可而止。战略规划不是大学考试，不是科学研究，不是爱情，不能上穷碧落下黄泉。使用二八原则，终极目的不是偷懒，是用百分之百的力气做出百分之四百的效果。
第八，数字说话。观点和观点争，很难分出胜负。与其争论观点，不如明确分歧之后，充分收集数据，用数字说话。如果能量化，尽量量化。“市场很大”，樱桃那么大？水蜜桃那么大？还是花果山那么大？
第九，现场有神。迈开腿，到一线去，看最基层的情况，听那里的风声，上那里的厕所，吃那里的食堂，看那支队伍的眼神儿，视触扣听，望闻问切，亲尝远胜于二手资料。文字有局限，就信息而言，落到文字上，失去的永远比被捕捉到的多，光看文件和听报告，远远不够。
第十，获得认可。战略规划不只是战略规划本身，一个高质量的战略规划报告只是战略规划的一个组成部分。E=A×Q（E-Effect，效果；A-Acceptance，接受度；Q-Quality，质量）。战略规划另外一个重要组成部分是各主要相关方对于战略规划报告的认可。这种认可的重要程度不亚于报告质量本身。做战略规划，往往把过多的精力放在追求报告质量本身，往往忽视了做好交流，使报告获得多方的认可。
第十一，短胜于长。写短的战略规划远远难于写长的战略规划。如果能在十页PPT之内，把一个一千亿营业额的生意说清楚，是真功夫。能短，说明思路清晰、文字高效，也更方便交流。假设坚实的金字塔已经建成，需要交流的时候，应从上到下，从金字塔尖端开始向领导汇报。过去早朝殿议，或许给你三分钟，现在你在电梯里遇到领导，你只有三十秒，你是否能把一个极其复杂的事儿在这三十秒内说明白？
第十二，行胜于言。一个好战略规划，没有好的执行，也是空。一个一般的战略规划，有好的执行，也有可能做出业绩。战略规划相对于战略执行，对于最终业绩的产生，重要程度三七开或者二八开，行胜于言。一个优秀的战略规划出台，即使得到了所有人的认可，只是成功的开始。坐言起行，动手吧。