李娜
提到华为，许多人便想到狼性文化，甚至误认为是狼性文化促进了华为在世界企业之林崛起，但是殊不知，华为狼性文化背后，还有另外两种动物精神隐现——乌龟精神和眼镜蛇特质。
其中，乌龟精神已经散见于华为总裁任正非的公开与非公开讲话中，也真正被贯彻到华为的战略与执行中。眼镜蛇特质，则是任正非近年来深入思考并逐渐开始在华为推行的，在此前的中国媒体见面中，这位被誉为“最神秘的中国商人企业”向包括《第一财经日报》在内的多家媒体表示，时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。
因此，在狼性文化以及乌龟精神外，任正非又对外阐述了华为管理组织上要像眼镜蛇——头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷。
生存：狼性文化
华为的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？
2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。
《华为基本法》的起草者之一吴春波教授曾经撰文表示，在中国，信奉狼性的企业不少，但多有误解。
“华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。华为规模小的时候对客户保持敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自己的客户保持敬畏。”在吴春波看来，在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户，感知客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到肉味、看到机会本能扑上，这就是本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。
一个例子是，一家国际知名的日本电子企业领袖震惊于华为的接待能力，他称之为“世界一流”。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
此外，如何使队伍不堕落、不懈怠，保持狼性和奋斗精神，华为有自己的一套批判精神。
2000年，华为虽然继续保持高速增长的势头，销售额达220亿元，并以29亿元的利润居国内行业之首，深感美国IT业泡沫消退的危机，任正非于当年十月撰写了2001年十大管理要点，并指出华为或将面临最困难的一年。那时的任正非已经认识到内部管理在华为前进中的巨大影响，并将这一影响转化为危机意识传递到了基层。第二年华为便在深圳蛇口风华影院召开千人干部大会，任正非逐条讲解管理要点，此后有了名声大噪的《华为的冬天》一文。在此前的采访中，任正非曾经对包括《第一财经日报》在内的少数媒体表示，外界都说华为公司是危机管理，其实这只是假设，不是危机意识。“诚惶诚恐不可能成功。”
任正非强调，思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略。
“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了，这就是假设——假设未来的方向。”在任正非看来，自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。
追赶：乌龟精神
自我批判是拯救公司最重要的行为，但随着国际市场的开拓和全球竞争的展开，华为的决策管理者却更多开始谈论“乌龟精神”。
任正非认为，华为这只“大乌龟”二十五年来一直在艰苦地爬行，而一抬头看到的是“龙飞船”——特斯拉。任正非高度赞扬了特斯拉的创新精神，自比华为为宝马，认为“宝马应学习特斯拉”。
“不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家花费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。我们珍惜这些失败积累起来的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。”任正非说。
任正非眼中，理想的乌龟精神的实践，是发现一个战略机会点，华为随即能够千军万马压上去，后发式追赶。
不过，对于体量大的华为而言，与小公司创新的区别在于，能够用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去。
他承认，人是后发式追赶中最宝贵因素，“不保守、勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是最宝贵的基础，”如是，华为就有可能追上“特斯拉”。
事实上，在ICT领域，技术和商业范式的巨变令人始料不及。从过去的北电网络，到不久前的诺基亚，巨人衰败甚至倒下的案例并不鲜见。
以华为和爱立信的竞争而言，从战略方向的比较和财务数据的佐证可以看出，退出手机终端业务，出售光接入业务，专注移动宽带、网络服务和运营支持解决方案三大领域的核心，爱立信近年一直在集聚内敛，放弃部分低利润率市场的份额，将资源集中于高附加值领域。在主干业务上，爱立信依然是全球最大的通信设备制造商。
反观华为，则在更多地扩张。从传统通信设备领域出发，加大了对企业网络搭建与服务，以及智能手机制造方面的投入。虽然处在相同行业，但因起点、阶段、资源以及内外环境不同，华为和爱立信的战略难说高下。
更重要的是，进入顶级竞争阶段，效率成为关键，而华为在此方面仍有差距。任正非对《第一财经日报》记者坦言，“与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美元的消耗，几乎相同的收入规模意味着华为的单位人均产出更低。”
ICT是个“大行业”，华为清楚地认识到在这样的行业竞争中，资源的可贵和对手的强大。这也是任正非所说的“能力有限”的原因所在。
近日，华为消费者BG公布2014年上半年终端发货数据：手机、移动宽带业务及家庭终端共计发货6421万台，其中智能手机发货量3427万台，同比增长62%。华为此前也公布了2014年上半年度经营业绩。数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。
面对一片大好形势，华为CEO任正非仍然强调的是“聚焦”，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。”任正非在年报致辞中这样比喻。
变阵：眼镜蛇特质
除了狼性文化，乌龟精神，华为也在今年开始了管理组织的“蛇形”变阵。
6月16日，任正非出现在深圳华为总部“蓝血十杰”的会议上，这是华为管理体系建设的最高荣誉奖的颁奖现场。而不为外人所知的是，在会上任正非邀请过往在华为做出过突出贡献的华为人为目前的管理“诊脉”，以期让华为的组织架构变得更加灵活。
“时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。”任正非会后对《第一财经日报》记者表示，华为需要实现流程化，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。
据华为高管透露，华为的目标是通过3到5年的努力，管理体系逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。
据了解，华为公司系统侧设备的增长速度正在放缓。2013年，固网和电软核呈现负增长趋势，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但可以看到，虽然设备增长放缓，但华为整个服务的增长却达到了24%。在华为看来，价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。此外，交付项目数量众多且大项目仍在增长。
“面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。”华为高管在内部讲话中提出。
“眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。”华为方面进一步解释说。具体而言，以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。
“其实就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。”华为一名高管对《第一财经日报》说。
据《华尔街日报》报道，腾讯和华为因数据问题发生争执，且腾讯认为华为侵犯了微信用户的隐私，已要求政府介入。事情的起因是华为去年12月发布的荣耀Magic概念手机，据说华为为这部手机融入了大量人工智能技术，比如可以根据上下文自动触发位置、商品、电影、天气、日程安排等由华为或第三方提供的相关信息。
比方说，用户在微信群聊中提及某家餐馆，荣耀Magic就可以自动弹出第三方提供的相关餐馆信息，提及某部电影，电影名称会变成可点击的蓝色，点击后用户会被导向第三方服务。
华为称，与科大讯飞、高德、支付宝、携程等应用的深度合作非常顺利，唯独微信，历时半年都没协调好，期间微信还针对荣耀Magic专门调整了接口，导致荣耀Magic用户无法顺畅使用微信。
不少人认为，这是一次基于数据主导权的“新3Q大战”。微信竭力保护用户在微信内部产生的数据，华为则认为，数据既不属于华为，也不属于微信，而是属于用户自己。而且，在提供智能助手服务之前，荣耀Magic已经就收集数据征得了用户的同意。
在一篇广泛传播的华为的公关稿中，“华为方面表示，有网友发布的测试视频中也显示，荣耀Magic在关闭网络后依然可以对信息进行智能识别，充分说明了该机对用户数据处理的确是基于本地的，根本不存在信息泄露问题。”因此，“荣耀Magic本身并不存在侵犯用户数据的行为”。
这当然是狡辩，是否侵犯用户数据和隐私，并不以数据是否被上传为判断依据，借用户数据获利，比如为第三方倒流，或者帮助自己获得竞争优势，等等，也是侵犯用户数据。
另外，关于用户数据的所有权，也是个相当复杂的问题。首先，一个500人的微信群，任何一个用户是否有权许可外部的第三方任意读取群内信息？我觉得不行。其次，数据能够脱离它所依托的环境，独自获得所有权吗？比如你在微信朋友圈的评论、点赞等行为数据，能从朋友圈中抽离出来吗？我觉得不行。最后，我和我的好友在微信中产生的数据，微信是否可以成为所有权的共同拥有者？我觉得OK。
但是这些问题并不是没有争议的。而且华为通过公开的技术手段，在经手机用户同意后，读取屏幕上显示的任何信息，这样做是不是一个手机厂商的权利？在不久前发布的小米MIUI 9中，被重点介绍的“传送门”功能，跟华为的智能助手功能异曲同工。可以预料，很快会有更多手机厂商跟进类似的功能。这大概也是腾讯希望主管部门尽快界定边界的原因之一。
过去除Apple之外的PC厂商，与操作系统是完全隔离的，他们可以预装但不能触碰Windows，更不用说修改代码，将自家功能置于操作系统的底层。所以像联想这样的PC厂商，只能规规矩矩地做制造商，而无法成为PC软件和内容生态的参与者。手机厂商却完全不同，Apple自不待言，华为、小米等厂商，基于开源的Android操作系统，天然地握有巨大的权力，已经成为手机生态的重要参与者，甚至主导者，所以它们一定会越来越深地介入内容和数据的运营。
这时候，拥有最大用户群和最长用户使用时长的微信，就必定成为被侵蚀的一方。微信有责任保护用户数据和用户隐私，在这方面的任何闪失，都可能意味着巨大的灾难。但同时，腾讯却可能因此再次背上扼杀创新的历史包袱。
在华为官方网店里，智慧助手功能被当作荣耀Magic的主要卖点之一。
对于华为的拒不让步，也有人质疑，荣耀Magic背离了华为“上不碰内容，下不碰数据”的原则。华为过去确实坚持“上不碰内容，下不碰数据”，去年任正非解释这两个不碰时说：
“上不碰内容，下不碰数据”，只是负责信息流量的传送，但我们并不知道送出去的是什么，只要传送了就要收费，包括信息垃圾。有人说，我们需要过滤垃圾，否则将来流量太大。如果我们现在要去区分数据的有用性，就成了一个内容公司，要同时打赢两场战争：信息传送和信息过滤，我们公司有这样的能力做到都是佼佼者吗？如果有一场战争不是佼佼者，会不会导致全局失败? 而且我们也不能利用别人的数据来产生新的数据做经营，那会涉及国家的安全问题。
其实任正非讲的是运营商业务和企业业务，而不是消费者业务，两个不碰，是为了安抚华为产品的客户，那些大型的运营商和企业，表明华为不和客户争食的姿态。但消费者业务远没有那么多的顾忌和禁忌，这也是华为不怕声张，敢跟腾讯打到工信部的原因。
但是主管部门并不想在看不清楚的地方过早介入，过早明确边界。你看曾经轰轰烈烈、如火如荼的共享出行，就在交通部和各地交管部门的手上被过早地明确了边界，从而过早地扼杀了创新。工信部不想背类似的骂名。
所以我估计，腾讯跟华为一时半会儿也争不出个结果。
更新：据《新京报》8月15日报道，腾讯副总裁丁珂首次就腾讯和华为的争执做出回应，称双方有特别好的沟通，但两家公司理念确实不一样。对于微信用户的聊天内容， “我们自己比华为更容易做这件事，但从来没做过”。丁珂进一步明确说，微信不会读取、存储微信聊天记录。