云栖大会上，初橙资本合伙人 唐志韬（托德村长）全新解读了阿里way。
初橙资本在过去一年的时间中，以阿里way为有梦想的创业者，做了很多的事情和尝试。总的来说，有3件事，能够陪伴创业者们渡过创业路上避不开的3大坑。
什么是两头拔尖的「阿里way」？
一千个人有一千个阿里way。
阿里way有一个特点是两头拔尖，既是味道的「味」，也是英文「way」。
两头拔尖是指，一头是使命、愿景，讲情义讲情谊，非常感性，有一种温暖。另外一头是非常务实，现实，甚至是冷静或者是冷酷的现实主义的态度。所以，对我们理解而言，阿里way是两头拔尖的精神。
以阿里way服务有梦想的创业者，这是初橙资本的使命。初橙资本最早的使命是「阿里校友创业平台」，但是今年做了改变——不仅仅为阿里校友服务，是「以阿里way服务创业者」。
阿里way的特点是两头拔尖，所以人情味很重，这也是初橙资本的由来。
以前支付宝的总裁说，阿里人离去之后有两个特点，要么特别爱这家公司，要么特别恨这家公司。不管爱还是恨都有情义在里面，不爱又不恨是冷漠。
所以阿里的校友离开阿里巴巴又碰到一起的时候，那种温暖和感情是很微妙的东西。老朋友见面之后，就说你工号多少我工号多少，如果很接近就会很激动，这是很特别的社群。
因为有8万多的阿里社群存在，又因为阿里是两个拔尖的特点，既理想又现实，所以有很多出名的创业者。比如滴滴的投资人王刚、卫哲等等，这里涌现出一批优秀的创业者出来。如果说阿里是一所大学，阿里校友就是一个又一个的活教材。
截止到7月份，初橙收入了700多个创业项目，总共估值达到了1万亿，目前排名第一的是滴滴打车。
在过去，初橙资本的使命是阿里校友创业平台的时候，做的事情是把人、钱、资源在平台上进行撮合，所以是资源的撮合者。因为很多投资人、上百家投资机构、数百位投资人和我们有很好的关系。
比如卫哲和初橙有合作，这么多年对于企业运作、商业运作的想法，在和我们校友、创业者、初创企业见面的过程中我们做采集，点点滴滴地记录下来，形成了一个课程。目前，有非常好的反馈。
比如朱啸虎，因为有这样的创业平台和项目，有一个大背景，所以他花了很多时间和我们的很多创业项目进行交流，目前已经进行到了第三次的见面会。
这些是典型的案例，我们初橙资本在过去作为一个资源的撮合者为创业者做人、资本和资源的整合及撮合工作。
创业中2个不会被技术改变关键点
今年过年之后我加入了初橙资本，我们和CEO以及各种校友、创业者交流，我们看他们需要什么，包括导师和咨询顾问。我们交流可以为创业者做一些什么。
今天云栖大会上，很多的内容是关于新技术、新方向和新发展。不管技术如何发展，但是有两个东西不会变。
首先是战略内核（商业本质）不会变。
因为商业的本质是为人的基本需求服务。人的衣食住行不会发生变化，所以商业本质不管产品、内容、渠道，怎么样的模式去运作一个商业，以及采用什么样的技术其实没有太大的关系。
第二不会变的是人性。
因为人性在几百万年中自然选择出来，经历了一个漫长的过程，人的本性几乎不会发生变化。人性不会变，意味着人的思想模式不会发生变化，人和人的交流不会发生变化，一个团队在一起他们的模式不会发生变化，同样一个组织的发展也不会发生变化。谈谈创业与人性：创业者在产品设计和商业逻辑时该如何思考人性
这两个不会有本质上的变化——商业本质和人的本质。这两个是阿里way中的人事合一的东西。
用太极形容一家公司，公司的阳面是战略、使命；阴面是价值观。同时他们互相影响。
在阴面，战略组织是领导力，一个战略有很多路可以选择。最早的时候马总说创业最困难的是会面对很多诱惑，诱惑是有很多选择，可以做很多事情，选择取决于你这个人的价值观、使命和愿景。
尤其是CEO的使命、愿景和价值观，会决定公司做什么选择。这是阴面影响阳面。
而阳面会影响阴面，所有的CEO找到我，问的问题都是：如何让员工打鸡血一样工作。
这是和公司的愿景有很大的关系，一个公司的愿景从战略出来，而愿景又影响了整个公司的组织、文化、价值观。领导力换一个词是选择，一个领导的选择决定了公司往哪里去。
这是我们对阿里way的理解，两头拔尖、人事合一：战略和组织两手都要抓，两手都要硬。
创业中躲不过的3个坑
在今年探索的过程中，我们发觉一个企业的发展，在不同的阶段有不同的坑。一定会进入一个坑，区别在于你进去之后是否知道自己在哪一个坑。
第一个坑：战略内核。
我们碰到大部分的创业者，特别是初创的创业者，看到市场中有一个机会，看到有一个需要，于是做一个产品。这个产品满足了这个需要，得到了一批客户，产生了价值。我做到了第一步。
第一步做完之后，接下来的模式仍然是这样的方式去抓下一个机会。本质来讲，抓每个机会，其实是做一次又一次的赌博。很多的公司和企业决策模式是一种赌博的方式——我看到一个机会就做。
总有一天，当赌注足够大，运气足够差，会赔得倾家荡产。当时马总讲这件事情的时候，是为了说明愿景使命的重要性。更多阿里巴巴揭秘：www.yangfenzi.com/tag/alibaba
除了愿景使命是指引的方向以外，很重要的是，要对战略做不一样的思考。
什么是战略内核？大家都听说过巴非特的一句话：投资是找一个够长够实的雪球和足够长的时间。
所谓的战略内核有很多说法，最小验证单位、如何在最小单位中形成一个循环。这个循环，不需要花太多力气，也可以不断地自我成长。
美国钢铁公司在70年代，把战略内核梳理出来然后一个一个点做。做了几年之后，CEO说我们有机会成为美国最大的钢铁公司，但是不知道什么时候实现，我们做的事情是转战略内核。最后花了20年时间，坚持做战略内核，成为了美国最大的钢铁公司。
开始的时候抓机会很重要，抓机会使我们挖到第一桶金，存活下来，但是你要进一步地发展，做一个长期发展的公司，战略内核是否清晰是第一步该做的事情。
第二坑是融资。曹政：谈谈帐期，创业者的噩梦 – 该我的钱怎么拿不到？
第三坑是最常见的坑，这里画一条分界线，一个组织到200人是非常明显的分水岭，制造业除外。
这里会面临两个问题，第一个是组织升级，第二是战略升级，这两个问题是接踵而来，同时交替在发生。我们和创业者交流，他们常说，我们的战略有什么问题，怎么做都知道，但是做不出来。他们一直觉得是战略的问题，但其实是组织的问题。
为什么组织有问题？为什么是200人？这里有一个铁率：一个像马云这样的人，以一个人魅力影响的人最多是200人，超过200人就影响不到。
所以必须要有一个团队，要有可以依赖的领导人，然后再靠下面团队的领导去影响更多的人。
这时候面临很大的问题是：和他一起创业的老兄弟怎么办？
所以到200人的时候是组织的问题，最后也是领导力的问题，即组织如何换血的问题。阿里巴巴发展到200人的时候，有一段非常惨烈的历史。当阿里巴巴发展到1000人的时候，又是另一个阶段。
当时阿里巴巴发生过很多事情，比如把原来的创始人改名叫合伙人，创始人要退休，重新做合伙人。其实发生这些事情，是组织要升级、有换血的需要。所以每个阶段有每个阶段的坑。
所谓的战略升级，到了200人左右的时候，有一些组织会碰到，有些组织没有碰到。很多组织尤其是很多创业组织，在第一阶段发展不错的时候，到了第二阶段才面临这个问题，原来做的事情已经感觉到上限了。
面临到了上限之后，战略如何基于之前的问题升级？战略升级、组织升级和领导力升级同时发生，很多组织会死在这个地方。我们如何帮助创业者做这样的事情，这些坑我们踩过。就我个人而言，我参与过其中，我们请来导师帮助创业者度过这些坑。
我们希望可以和小企业、创业者有一个长期陪伴、一起渡过几个坑的过程，因为我们的使命是「以阿里way服务创业者」，我们的梦想是「陪伴100家有梦想的创业独角兽，和他共成长」。商业丛林法则：银泰集团创始人沈国军对创业者的三点忠告
所以这些坑我们要陪着他一起渡过，如何走出坑是很艰难的过程，但是总是有办法。
陪伴创业者们做3件事
这是我们想要尝试的方向，目前做了三件事情：
第一，为初创企业打磨产品。
黄埔营，我们从300个BP中筛选出50个有意思的项目或者人进行面谈，我们再选16个项目做三天两夜的打磨，最后11个项目向投资人路演。
目前在进行第二轮征集中。从战略内核到融资是一整条服务，反馈非常好，投资人表达了很大的兴趣。目前大概有6家公司正在进行融资谈判中。学员本身的感受也很好。创业者很孤独，大家在一起有共同探讨的机会是非常难得的事情。
第二，为已经到200人左右的组织升级先做培训和普及教育工作，以及CEO的三板斧。所有组织问题归根到底都是领导人的问题和CEO的问题，我们为CEO量身打造不使用权力的领导力，为团队带来绩效发展等等。蓝港互动董事长王峰四小时演讲：创业者要处理好的 10 大关系
CEO三板斧和阿里巴巴三板斧非常有关系。在阿里巴巴做基层管理的三板斧：如何教人才，如何建团队以及如何拿结果。阿里巴巴三板斧，更多做的是这个层面的，别的出来的校友也做这个层面的三板斧。
中层三板斧是如何搭班子做导演。外面的MBA也好，管理培训也好基本上都在这个层面。
但是真正高层管理者或者是决策者的培训，我没有看到。针对高层管理者做的三件事情是定战略到断事用人，真正可以把关系讲清楚的是刘兆岩老师的三门课：
如何系统思考、如何打造企业内核；
如何看到团队心智模式，看到人互动模式，调整文化和互动的关系；
愿景、领导——当我们做选择的时候，当我们断事用人的时候以什么做决定。
我觉得市面上能够把高层三板斧对应的项目讲出来的也就这一家。
最后，不使用权力的领导力——组织与领导力的升级。目的是从更有效的CEO个人到更有效的领导，到更有效的团队。基于完成心理学的基础对个人和团队进行觉察，带来的选择的改变。
就这个项目而言，对我最大的触动是这句话：我们在阿里的时候觉得很自豪是阿里巴巴没有权力斗争。但是我们出来的时候知道权力斗争无处不在。我们不得不依赖权力做公司事情的时候，那样的结局不是我们想要的。
我们希望成为创业者长期的陪伴者，从初创到融资到后面找人找方向，到组织升级、战略升级。我们希望在过程中陪伴着企业，让创业者真正地成为独角兽，成为有梦想的企业。
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文丨元璟资本 ID丨visionpluscapital
「讲到 『公众沟通的战略价值』，我觉得这个不应该是公关部的事儿，是在坐每一位 CEO 自己的事情」，在 2017 年元璟同学会上，作为分享嘉宾，阿里巴巴市场公关委员会主席王帅一连回答了数十个创业者的提问。
在过去的十多年里，王帅所带领的团队伴随阿里巴巴从互联网领域的创业新兵发展为涵盖商业生态的庞大经济体，其间所创造的奇迹、面对的挑战，完成的所有「不可能」，都已经写入中国互联网发展的历史。
我们踏实记下了王帅老师与在座元璟同学会各位 CEO 的讨论，这些讨论也在很大程度上反应了创业者的焦虑：品牌策略、危机管理、公关部门与业务的关系、自媒体时代的传播挑战。在碎片化传播时代这种焦虑更胜以往。
然而更重要的是创业者面对「沟通」时的心态：「对于坚强的人来说，不管大公司还是小公司，输一次、输两次无所谓，最牛的人总是可以再来一次。」
自始至终，你的公司只有一个故事
元璟同学：在最近的一篇文章里，你们被描写成了一家阻击他人融资的公司，作为公关总负责人，当你看到这样的文章，会如何应对？
王帅：很多文章火只是因为里面的一个桥段，而有的人习惯于把思考交给别人，往往忽略了文章真正的思考，所以导致桥段比思考还火。
我个人认为，不管是哪家公司都可能有这些爆款的桥段，但是桥段毫无意义，我们真的要看的是，这篇文章的受访者，他思考的深度、锐度、穿透力，他的胸怀在哪里。我觉得「君子之交淡如水」，大家是坐在一起朋友一样的聊天，还是在论坛上公开的表达，每个人都有自己的选择方式，我们要尊重它。
桥段正确与否，也没有必要去求证，因为你花时间求证的过程中，时间都在向前走，我经常和我的同事讲，当下发生的事情已经不重要了，何况是过去呢？
一个公司要面临从年轻到壮年、从创业公司到边界无限大的公司进行转变。年龄的增长我们没有办法控制，但是修为要有意识的增加，到今天为止，应对和解释不应该是我们日常生活当中的一部分，但是真实的做自己、坦诚自己的想法可能是我们每天要做的事情。
元璟同学：就你个人的经验而言，我们初创企业应该讲什么样的故事和策略？
王帅：我们也曾经「小」过。而小公司的一把手，他实际上起到的就是一个「把手」的作用。一个创业者一定要有几个坚信这个事情的人，有帮助你的强大的团队，这是一方面。
而故事要看你讲给谁听？你是讲给投资者听，还是讲给客户听。如果是客户就很简单，你就传递你的价值，讲你的本心。
有人说阿里公关厉害，帮助把 eBay 打光了、打跑了，其实不是那么回事儿。阿里公关有没有参与，有，我们全民都要参与其中，但关键是对市场的理解和趋势的理解。当时，eBay 他们要收费就要想方设法形成闭环，让买家和卖家不可能接触到，但是这一点做的越来越完美，大家讨价还价的乐趣就没有了。而我们想尽办法让大家讨价还价，你们怎么开心怎么来。讲你最核心的价值，我觉得这都是一样的道理。
很多人总是喜欢说，我们每个人都有很多很多故事，我们要包装很多很多的故事，其实阿里巴巴公关不是这样的。其实就是一个故事，就是「让天下没有难做的生意」，而且这个故事才刚刚开始，我们不会讲太多的故事，一个公司也是一样的，你只有一个理念，所有的故事都是这个理念的有机组成部分，当一个公司出现两个不同故事的时候，可能你的董事会要好好的开一下了。
输一两次无所谓，最牛的人总可以再来一次
元璟同学：企业遇到一个危机后如何发展成一个很好的故事，这方面你有什么样的感受？
王帅：危机天天都有，没有危机的话说明竞争不够激烈。竞争一定会有冲突，一定会有很尖锐的冲突，而冲突一定是有结果的，这个事情每天都在发生。
但是对于我们来讲，所有的「危」和「机」是结合在一起的，有些时候确实很累，但是只要不痛苦就好了，对于坚强的人来说，不管大公司还是小公司，输一次、输两次无所谓，而最牛逼的人总是可以再来一次。
所以，当麻烦来找你的时候，第一，不要怕。事情总会过去的，而且互联网信息这么密集，今天发生的事情后天就没有人知道了，最惨的话你手机一关，去寺庙念三天佛，回来没事了。
第二，不要躲。躲也躲不了，找到最合适的解决方法，我们是主动，迎难而上。我们嘴巴很硬，但是我们现在也在改，要找到最合适的解决方法，当然这很难。我们以前都直接怼过去，也很痛，过瘾确实很过瘾，报纸版面一个版面都写不过来，还能写一个礼拜，看起来很舒服，其实也很痛，以后会不会这么做？也许会，也许不会，具体问题具体对待，因为我哄老婆的方式和你们哄老婆的方式肯定不一样，家家有本难念的经，但是家家都有各自的幸福。
元璟同学：有人认为打嘴仗对于公司的曝光仍然是有效的，你是建议找一个硬点的捏还是找软柿子捏？
王帅：你今天捏捏这个，明天捏捏那个，捏人家干嘛？柿子在树上长的好好的你去捏？但是要具备防止别人来捏的能力。
最核心的问题是「管好」，而不是「讲好」
元璟同学：互联网往往是一个创新的视角想赋能传统产业，我们要怎样讲好新的故事，让传统产业更容易接受？
王帅：很多时候，公司的问题不是怎么「讲好」，而是管好。你管好你品牌使用的规范、管好你的专注点、管好你的心，哪些是你应该做的，哪些应该是合作的，哪些是伙伴做的，是别人做的。
最核心的问题是「管好」，而不是辩论。包括你个人的心，对于传统行业，你真正是谦卑的，而不是嘴巴上讲谦卑，真正认为每向前走的任何一步对我们来说都是新的。
先是「管」的问题，然后再是「说」的问题。
元璟同学：创业团队在发展的什么阶段建立一个专门的市场公关团队最为合适？
王帅：公关一定和企业愿景、企业文化息息相关。每个企业的 CEO 都是这个公司的第一公关负责人，而不是公关部的总监是第一负责人。等你越来越大的时候，你推出新产品，这个产品经理可能也是公关，初创期的公司不可能具备所有技能，你可能要找到和你志趣相同的人一起把这个功能完善掉，麻雀虽小、五脏俱全。
所以，没有公关你自己要是公关，没有公关部你就是一个公关部，如果你各个部门都设立好了就不是一个小公司了。
要避免成为那只愚蠢的大猴子
元璟同学：在自媒体发达的时代，作为公司 PR 部门，我们可以有什么样的部署和策略？
王帅：我觉得现在不是自媒体特别发达的时代，应该说是自媒体比较泛滥的时代，因为一个发达的时代会有自己的自律和内在的理念，你倡导什么？你追求什么？
这种泛滥的时代会过去，但是我们不能因为这个泛滥的时代而去迁就它，洪水过去，有一些树还会照样生长，我们这个时候脸皮要厚，「外练筋骨皮，内练一口气」，但关键是看人家讲的对不对。
讲得对的话，就请过来给我们上一课；错的话，在这么一个泛滥的时代还是做好自己，因为你解释不过来，而在现在有的时候人家不听到底怎么回事，就看你怎么解释，就和耍猴一样的。我们要避免成为那只愚蠢的大猴子。
元璟同学：在座有许多公司是做 To B 服务，很多时候对接的是卖菜、卖煤的小商户，B 端用户接触媒体的习惯不同，未来互联网会更多面向这样的用户，突破点在哪里？
王帅：你是做产品的，一开始对用户属性的研究已经很透彻了，他不看报总有他看的东西，要把路径研究清楚，甚至这一类人生活通用习惯，他们通用的浏览新闻的方式、资讯的方式都了解清楚，这是一个蛮科学的活、蛮细致的活。
之前公关的本质是「情绪管理」，但是未来的媒体时代应该叫做「管理情绪」，新的媒体平台只给你看你想看的东西，互联网到底能够把人类带到哪里去，这是一个更加深远，但也已经很现实的问题了。