本文作者马丁·吉尔（Martin Gill）是Forrester Research首席分析师及副总裁。他专注于数字业务和渠道策略，负责了Forrester“数字业务转型战略”的制作。
氧分子网 4月2日报道
我曾说过，大部分企业的数字业务转型都将失败。这样的举措确实能带来一些效果，或许是一款新应用，或许是一个响应能力更好的网站，或许是一款能实现数字互联、可以被标榜为“物联网”的产品。然而现实情况是，大部分数字项目的领导者都没有意识到，在他们企业的内部，数字化能带来什么样的转型潜力。
以下是出现这种问题的原因，以及如何去解决这种问题。
领导力并不仅仅属于CEO
数字业务转型需要有目标，但这样的目标并非孤立存在。这需要将相对空洞的企业战略关联至可以落到实处的行动，例如调整网站的平台，或是对员工进行培训。近1/3的企业CEO告诉我们，数字战略是由他们亲自设定的。这被认为是一件好事：企业的掌门人将对数字战略亲自负责。
但实际上并非如此。只有21%的企业经理人表示，他们的CEO设定了明确的数字战略。在设定企业大的战略方向时，“多渠道”、“单一渠道”和“数字”等名词常常交叠在一起，而总是思考“我们是否是单一渠道？”这种问题并不会有太大的帮助。你更应该关注，客户希望你怎么做。可以看看eBay：eBay的设计专注于最重要的一件事，即用户想要什么。
数字业务并不仅仅是附属品
企业领导者常常不会将数字业务视为中心，因为以往数字业务也不曾成为过中心。然而目前，你的客户、你的产品、你的业务运营，以及你的竞争对手从本质上来看都已经数字化。
有74%的企业经理人表示，他们的公司制定了数字战略，但只有15%的人认为，他们的公司具备能力去执行这样的战略。以零碎的方式给现有业务附加数字渠道或数字方法远远不够。
请不要再思考，如何制定单独的数字战略，而是去想想如何将你的企业战略数字化。来看看Airbnb和Uber等为数字时代而设计的公司。它们的商业模式从本质上来看就是移动化和社交化的。它们所提供的并不仅仅是优秀的数字体验，同时也在努力实现更优秀的数字化运营，并通过拓展的生态系统去扩大规模。不过，只有30%的企业经理人认为，数字化将变革他们的业务运营。原因何在？这是由于对他们来说，数字化等同于应用和Apple Watch智能手表。他们错失了眼前真正的转型机会。
以往的技术经验无法预测数字业务的成功
以往的技术管理流程束缚了变革能力。你还坚持着过时的项目审批流程；你的设计和开发方式还依赖于大量的需求文档，但这些文档在代码编写过程中早已滞后；你仍采用半年发布一次的开发周期，但在这一过程中你和竞争对手的差距越拉越大。
业务的数字化意味着你的商业模式、用户体验和技术设计将更紧密的结合在一起。因此，你必须改变平台未来的设计、开发和发布方式。
如果你认为，“我们并非创业公司，我们做不到这一点”，那么是完全错误的。可以看看已经大规模数字化的公司，例如PayPal、Netflix和Spotify，这些公司已经挑战了你的观念。尽管从表面上还不容易看到，但这些公司已经在变革古老的系统和思想，开始进行自我转型。你会面对文化的挑战，仅仅部署一些新技术并不是真正的答案。
你认为你知道全部答案？
客户总是对的，这已成为一句老生常谈。那么，为何如此多的企业负责人认为，他们自己知道全部的答案？为何只有41%的公司会去衡量一些指标，例如“推广者净得分”？为何只有11%的公司能系统而有力地使用这些指标去指导投资决策？
企业经理人有着自己喜欢的项目，在技术管理过程中也会有一定的倾向性，而技术团队通常基于供应商、以往的经验，以及“是否酷”等因素来进行决策。傲慢的态度、企业政治，以及缺乏对客户真正的了解导致企业无法快速行动。因此，当一家银行开始研究如何迅速交付产品，如何进行以客户为中心的创新时，我们都可以从中学到一些东西。
西班牙CaixaBank银行通过开放的创新去获得创意，优先执行能客户带来价值的创新，并给数字团队充足的资源和自主权，使他们可以开发自己的项目。那么效果如何？该银行已经实现了系统化的创新，并持续向用户交付全新的，或是经过优化的数字服务。
数字化发展正在改写商业的规则。对媒体等行业来说，这样的变化正在发生。对公用事业和制药等行业来说，这样的变化即将到来。没有任何行业能够幸免。你需要清楚，这样的趋势何时会对你产生影响，以及你要如何去应对。
好消息在于，大部分企业的高层执行委员会都已看到了同时而来的机会和威胁。而坏消息在于，大部分高管团队并不清楚要如何去做。在Forrester，在过去18个月与企业的“C字头”高管的对话中，我们已经看到了转变。
以往，我们常常会遇到这样的问题：“数字革命是否会威胁我们的业务？”而目前，更常见的问题甚至已不再是“我们应当怎么做？”而是“我们如何加快变革的速度？”我将在TNW欧洲大会的主题演讲中介绍我的观点。我们已经与数十家公司合作，破解数字战略的密码，而一个普遍的经验已呼之欲出：
对组织而言，以往规划及管理大规模变革的方式已不再适应它们的目标。
我们需要全新的方式。这是一种可迭代、以客户为中心、敏捷的方式。这样的方式可以融合你的数字战略，很容易被所有利益相关方理解，具有吸引力，并且能对我们难以回避的变革做出积极响应。（李玮翻译）
2014 年，萨提亚·纳德拉担任微软 CEO，并带领微软向云计算全面转型：拥抱成长型思维模式，深耕客户、员工、运营与流程、产品与服务四个关键领域，并以数据和 AI 作为核心能力提升竞争优势，如今，在“智能云，智能边缘”的新时代，微软已逐渐赢得数字化转型先机，并正在帮助更多企业成就不凡。
数字化转型已成为摆在全球每家企业、组织乃至政府部门面前的关键议题。就如同蒸汽机、电力和信息技术的发明普及在过去两百年间引发了人类历史上的三次工业革命，云计算、大数据、物联网、人工智能、混合现实等数字技术的突破和创新，正在全球各地、各行各业掀起第四次波澜壮阔的产业变革。
数字化转型带来的不仅是更高效、智能的生产力工具，也为企业和组织的业务模式、组织架构、技术平台提出了新要求，只有积极面对和迎接数字化转型挑战，才能在这场变革中与时俱进，抢占先机。麦肯锡曾针对不同行业的数字化发展水平提供过一份报告（“数字时代的中国： 打造具有全球竞争力的新经济”），可以看到很多传统企业的数字化转型基本还在数字化培育期，面临转型与创新的挑战和机遇，他们也清楚意识到数字化转型的必要性和紧迫性。
微软的转型之路
在数字化转型过程中，企业可以借鉴不同类型企业的数字化实践，参考本行业相关企业的数字化样本，当然也可借鉴其他行业领先企业的实践，为自己的数字化转型之路描绘新的蓝图。那么我们就从微软自身的转型之路为例，一起看看昔日的软件巨头如何转型为今天的云服务巨头。
2018 年 6 月 2 日，微软股价刷新盘中历史高位至 100.74 美元，总市值达到 7600 亿美元。这标志着微软已成为全球第三大最值钱科技公司。而这一切都始于 2014 年，微软第三任 CEO 萨提亚·纳德拉开始执掌微软，并带领微软开始了历史上最大的一次转型：全面向云计算发展。
作为全球领先的科技公司，微软借助在云计算、大数据、人工智能、混合现实等领域多年的深厚积淀和雄厚实力，引领着数字变革潮流，不仅自身成功实现了转型，同时也与客户结成紧密伙伴关系，用领先科技赋能客户，拥抱新趋势与新机遇。
转型始于文化：微软的数字化变革始于文化变革。萨提亚·纳德拉上任伊始，重新定义了公司使命和文化，而文化中特别强调成长性思维（Growth Mindset），因为每个组织和个人时刻面对快速变化与新兴的事物，固守陈规必将被淘汰。微软的做法是从公司高层开始引领整个公司的变革，萨提亚·纳德拉写了一本名为 Hit Refresh（《刷新》）的书，详细介绍了个人经历与微软转型的故事。
转型的 4 个关键领域：微软的转型围绕客户、员工、运营与流程、产品与服务四个方面展开，这也是任何企业数字化转型所需关注的：
客户：利用数据提升客户的交互与体验，密切客户沟通。
员工：在数字工作世界中，支持更高效的协同，予力赋能员工。
运营与流程：优化运营，简化流程，推动自动化。
产品与服务：优化转型产品模式、服务模式和业务模式，持续实现价值。
数字化技术使能：积极拥抱新技术，构建新型云化和服务化架构体系，重视数据，把数据/人工智能作为核心能力，适时引入物联网、混合现实、区块链等技术，创造新的竞争优势。
构建数字化体系，打造数字化能力
据调查，八成以上的中国企业尚没有摸清如何通过数字技术使企业变得更高效，并拓展营收来源，实现业务增长；同时，只有 4% 的中国制造企业真正释放了数字化潜力，并成功将投入转化为业务成果。若要成功转型，仅仅简单了解数字化行业趋势以及领先企业数字化进程中的部分实践，这还远远不够。
对于大型传统企业，这个过程则更为艰难困苦，其艰难程度甚至堪比“二次创业”。毕竟相比初创企业的轻装上阵，传统企业的摸索更艰难，往往是“转型找死，不转型等死”。然而在数字化转型征途中，传统企业不应踌躇不前，应当更积极地拥抱探索数字化转型，制定数字化发展总体战略。
微软数字化转型咨询团队（Digital Advisory Service）借助在 1000 多个客户服务项目中积累的大量经验，总结出了成功实施业务转型的模式和实践。针对大型传统行业的具体状况和实际痛点，团队提出了驱动整体数字化转型的两个步骤：构建数字化体系，打造数字化能力。
构建数字化体系
数字化转型不是一次性任务，不是一个项目或举措，不是一两年的跨度，而是一个长期过程，要保证其价值实现，数字化体系建设必不可少。数字化体系框架由 6 大关键模块组成，包含三大外围广义的引领与执行模块和三大核心数字化核心体系模块。
打造数字化能力
要转型，要构建数字化体系，还要打造数字化能力，确保企业赢在数字时代。
数字化能力到底是什么？开发一款移动应用，把数据传入云端，企业是否就“数字化”了？不是的。数字化远不是拥抱并应用新技术那么简单，而是用新技术赋能整个企业，从客户、运营、员工、产品与服务，需要战略乃至企业文化的进化，换而言之是给企业重新注入数字化基因。
当企业通过数字化转型，从信息时代进入数字时代，实际上需要经历信息化、数据化以及智能化三个阶段。然而很多企业一谈数字化，直接就奔着大数据/人工智能等时髦技术，对企业现状和水平缺乏清醒认知。如果不按计划有序经历这三个时代，那么最终的智能化目标只能是飘渺的空中楼阁。
数字化 1.0 – 信息化：搞好信息化是提升业务效率的非常关键的阶段，因此有必要通过“数字转型，流程先行”的方式，支撑流程高效运作，在新兴技术的帮助下集成不同业务系统，优化改造既有系统，引入新型架构。
数字化 2.0 – 数据化：在信息化的成功基础上沉淀了数据，进入数据化阶段，此时可通过集成、共享、分析不同类型的数据产生洞察，为业务决策提供支撑。不仅要在技术的帮助下通过数据管理与治理工作管好数据，更要对准市场与客户，面向业务，应用数据产生价值。
数字化 3.0 – 智能化：完善的信息化与数据化，驱动和支撑了智能化阶段，用人工智能、机器学习、混合现实等技术带来创新的应用。
这三个阶段并不是完全严格的线性展开，在识别依赖关系的前提下可以并行进行，如智能化的探索举措完全可以通过实验和试点的方式与前两个阶段的工作同步进行。
本文转自微信公众号：微软科技