多年的运营商定制模式为中兴营造了一个坚固的围城，B2C市场的转型迫切需要中兴打破这个僵局，从渠道、产品和品牌进行全面变革。曾经的“中华酷联”已经变身为“华联酷小”，具备互联网思维的曾学忠能够带领中兴通讯冲刺胜利吗？
在侯为贵眼里，中兴通讯并不是互联网公司，但是需要互联网思维，他们把互联网当做中兴通讯转型的基本原则之一。
2014年元旦过后的第一次讨论会，吕钱浩出门前因为穿衣问题犹豫再三，直到最后一分钟才下定决心，决绝地脱下了习惯穿的黑西服，换上花衬衫和休闲裤。
一路上吕钱浩心里都在打鼓，在公司管理层的会上这样穿真的可以？直到推开会议室的大门，看到其他穿的五颜六色的公司员工，吕钱浩心里的石头才最终落地。这在以前是极少出现的。作为中兴通讯手机产品战略发展部部长，吕钱浩更是坚持以身作则，在任何场合都传递严肃，不拘言笑。
这个改变来源于中兴通讯终端事业部新掌门曾学忠。在曾的想法里，西服代表系统设备企业的刻板形象，不贴近大众消费者。“我们要改变，我们要重新定义。我希望用这种‘改变’能给中兴手机带来变化，希望我自己转变的一小步，能推动中兴手机的一大步。”
2013年最后一天，中兴通讯宣布了几项重大组织架构和人事变动，具体包括：成立终端事业部并独立运营，曾学忠将接替何士友全面负责未来终端业务的运营。
调整的目的只有一个，那就是中兴通讯在加速向具有互联网思维的“终端战略”转型。曾学忠，这个被中兴通讯内部称为“曾十亿”的少壮派，在中兴通讯营销一线创造了许多令人惊叹的销售业绩，也是基于此，他和消费者用户的距离更近，能够最先以用户体验为导向，这和中兴通讯转型的步伐一致。
一段时间以来，中兴通讯依靠运营商定制模式创下了全球智能手机出货量排名第四的辉煌。但随着价格战的扩大以及小米等互联网公司的成功逆袭，运营商定制模式已经不再适用于中国市场，开放性渠道将是未来之选。
曾学忠当然也意识到了这一点。同时对接手手机业务显然是有准备的，他不仅对手机业务思路清晰，就连新发布的旗舰手机Grand SII的配置都非常清楚。上任一周后，他提出了重新定义的“3C战略”：首席体验官 (Chief Experience Officer)、“互联网细胞”(CELLS of INTERNET)、聚焦消费者(Consumers Focus)。
不过，他的愿想并不容易实现。中兴通讯信奉了十几年的运营商B2B思维并不容易扭转，在2013年的智能手机出货量中，运营商渠道依旧占到了80%。而且在小米这样能够玩转互联网公司的冲击下，曾经的“中华酷联”已经变身为“华联酷小”，具备互联网思维的曾学忠能够带领中兴通讯冲刺胜利吗？
困境求破
曾学忠如今有了另一个身份：Chief Experience Officer(首席体验官)。
最近半个多月以来，曾学忠都要空出时间去参与中兴通讯旗舰手机Grand S和Grand Memo每款产品的整个流程，包括产品的定位、研发、上市以及营销等。
而更重要的一件事是，体验过后，曾要告诉该团队本款产品是否符合它定位人群所希望的体验，是否具有差异化创新，然后做产品调整。“我们要有互联网细胞，用互联网的热情去拥抱用户，形成中兴自己的粉丝。曾总身先士卒，他的微博、微信公众号以后都是中兴产品的代言人，负责发布产品。”吕钱浩告诉《中国经济和信息化》记者。
这是一个巨大的转变信号。“在以前，领导层的决策还停留在评估产品成本、业绩等层面，并不需要亲自体验产品。”吕钱浩介绍。
那时候，运营商定制市场是中兴通讯重要的商业基础，凭借和全球运营商的合作，中兴通讯智能手机顺利挤进全球智能手机的前四强，2013年的智能手机出货量达4000万台。
但进入移动互联网时代，小米模式大获成功，2013年8月，小米市值已经突破100亿美元，罗永浩的锤子科技手机还没露面就已融资7000万元。
中兴通讯中国区手机业务却表现不佳。走社会渠道的几款产品Grand Memo和Grand S销量都非常惨淡，根据市场研究公司Canalys的数据，2013年第三季度，中兴通讯手机在国内的市场份额由上年同期的10%下降到了5%，排名下滑到第七位。
去年一年，曾稳坐第一把交椅的诺基亚以72亿美元的低价卖身微软；被谷歌收购的摩托罗拉不断裁员；曾因“9·11”走红的黑莓在寻求出售与自救中挣扎，将研发的重任托付给了富士康；HTC虽然重金营销，但是颓势依然无法改变。国内4大手机厂商“中华酷联”仅市场份额就差了苹果和三星一大截，更别提被甩了好几条街的利润了。
正如中兴通讯董事长侯为贵所言，无论是传统的电信业还是新型的互联网，都在发生着翻天覆地的变化。曾经如日中天的企业或不断瘦身，或被并购，或逐渐消失；而另外一些企业由于创新迅速或模式独特而突飞猛进。这种情况下，如果固守电信业或许还能赢得一席之地，但如果固守传统的电信思维，那未来必将一败涂地。
非运营商渠道的不断发展，让中兴通讯走到了一个必须从思维开始变革的十字路口。而在此刻，被称为“浑身上下都有着互联网细胞”的曾学忠接过手机事业部独立运营这一棒，意味着这家公司将全力应对全面开放渠道的营销环境。
在吕钱浩看来，这样调整是为了迎接互联网的冲击，以及应对智能手机渠道向B2C演变的深度变化。过去中兴通讯所熟悉的B2B模式烙印太深，而此次正是希望中兴终端能有个大的战略转型。
攻心之战
2013年1月CES展上，中兴通讯与消费者开始了一场攻心之旅，其发布的旗舰产品Grand S不再宣传手机的硬件配置到底多高，而是转向了消费者的需求，这意味着中兴通讯的工程师文化开始转变。
不破则不立。经历2012年上市以来首度巨额亏损之后，中兴通讯确实需要进一步做出反思。吕钱浩告诉记者：“从Grand S开始，中兴通讯真正开始从用户体验转型，第一次在Grand S上发布了自己深度定制的Mifavor UI，虽然跟小米比有差距，但是进步了。”
事实上，2012年，中兴通讯已经开始在思索智能手机将会被谁取代，中兴通讯该如何转型。“那时候，我们不仅仅是搞头脑风暴，还请了专业咨询公司帮助一起思考，跟业界标杆企业进行合作，然后内部再做思考总结。”不过事情的进展并不顺利。
这和中兴通讯“制造规模”起家不无关系。中兴通讯曾倚仗着“谁能从大市场和大客户手里拿到最多的订单，谁就能成为最大的赢家”的逻辑，盯紧了全球范围内主要的电信市场和顶级运营商，并很快获得了较大的市场份额。
而就在中兴通讯造规模之时，国内手机市场悄然进入了“智能战国时代”的群雄混战中，千元智能机市场的爆发使得利润空间被急剧压缩。这令中兴通讯不得不加快转型步伐，着力推进渠道融合和多渠道架构，建立起以“运营商+电子商务+社会渠道”为主体的全新销售渠道构架。
可惜，中兴通讯并没有找好差异化的打法。在赛迪顾问电子信息产业研究中心副总经理梁萧看来，“中兴通讯所做的改变都是日常打法，虽然本意是希望中兴通讯的品牌可以更突出，但这些手段和其他厂商没区别，所以收效也不太好。”
由于中兴通讯在品牌议价能力以及渠道覆盖能力上的不足，Grand S虽然在CES展大放光彩，但在国内的销售并不是很理想。对此，何士友看得非常清楚，他认为中兴在公开市场、线上线下渠道的覆盖、末端的促销以及互联网营销模式等方面，有很多地方都需要补课。更重要的是，由于中兴手机并不是独立的部门，因此前端的销售、市场和后端的研发、采购、供应链有些脱节。这也是中兴通讯之后进行组织架构调整的直接原因。
2013年9月份，中兴通讯做出了改变。“我们在中国进行了试点，成立了中国经营部，把原来复杂的分散的团队整合形成一个高效扁平化垂直团队。”吕钱浩说。而中兴旗下的终端新锐子品牌努比亚在之后的12月在京东预售，两周预约总数超过340万部，创造了手机网络预售的新记录，此前记录由小米手机保持。
三个月后，中兴通讯又做了一个10年来的大决定——成立终端业务部并独立运行。就在本次调整的当天，酝酿已久的中兴手机商城也正式上线，中兴通讯试图用5000部MEMO 5S NBA限量版独家发售来给自己在新的一年里讨个好彩头。
事实上，中兴通讯一直在试图摆脱价格战导致的利润下降，不惜重金赞助NBA，提升产品形象。吕钱浩说：“中兴目前的经营思路是‘健康经营，追求合理的规模增长’。”
在侯为贵眼里，中兴通讯并不是互联网公司，但是需要互联网思维，他们把互联网当做中兴通讯转型的基本原则之一。“一方面我们要把运营商渠道做好，这是我们的生存基础，另一方面我们要把B2C渠道做好，这是未来的基础。同时我们还引入了Internet，所以中兴通讯整个转型叫‘IBBC’。大家得出了几个词：大数据能力、粉丝行销、精确营销。这就是我们思考的结果。”
阵痛期
转型，对于中兴通讯来说并不陌生。何士友带领中兴通讯从2005年转向主攻国际手机市场，真正有收获的是2006年与沃达丰的合作项目，一年后，中兴通讯与美国运营商Metro PCS合作首次进入了美国市场，此后，中兴手机销往全球100多个国家。
2010年，中兴通讯与运营商的合作达到顶峰，何士友启动的“大国大T”战略对欧洲、北美市场进行了突破，拿下了全球50家顶级运营商中的47家。到今天，中兴已经在全球160多个国家与230多家运营商达成合作。
这次转型无疑是成功的。何士友带领中兴通讯一举冲到了全球智能手机市场前四的位置。中兴通讯现在依然是B2B运营商定制市场的一把好手，在被运营商把控的千元以下市场拥有强大竞争力。但同时需要注意的是，这种打法也让其组织架构和人员在运营商渠道上越绑越紧。
侯为贵的目标是希望到2015年中兴通讯手机终端的收入能占到集团收入的50%，这个目标仅凭运营商显然是完不成的。
当中兴通讯致力于转型B2C市场时，在品牌主导的中高端市场势必会遭遇更多的强者。尽管从去年开始中兴通讯已经花巨资打响了品牌战役，签约NBA建设自己的渠道，但是如今智能手机市场已经不是中兴通讯一家公司的战斗，而是手机厂商的群体之战。
2012年以来，消费者购买智能手机渠道的变化，已经迫使各大传统手机厂商不得不具备“互联网思维”。这从2013年各厂商所做的人事、结构及模式上的调整就可看出端倪：中兴通讯任命了新的终端业务负责人，并公开表示2014年中兴将全力应对全面开放渠道的营销环境；华为把荣耀独立出来专门做电商渠道；金立投资的新品牌IUNI则是着眼于线上销售。此外，京东获得虚拟运营商的牌照，更给本就热闹的电商市场增添了想象的空间。
中国移动虽然宣布在2014年将投入500亿元进行终端补贴，但不难分析出，其中绝大部将用来补贴来自苹果，三星和HTC等高端机型。国内厂商若想在2014年保持份额及利润的继续增长，就必须在开放市场中找到新的增长点，互联网成为最重要的渠道。
侯为贵现在也迫切希望中兴更像一家B2C的公司，因为今后消费者是中兴通讯的最大客户。作为本土体量最大的手机厂家之一，中兴如何在全球与国际品牌形成全面竞争，取决于高端市场和品牌两大难题如何尽快解决。
“现在智能手机市场进入PC市场前期，苹果的利润下滑，对硬件厂商来说，除非实现很大的规模化和集成度，否则获得的利润会很少。之后智能手机利润会流向软件。”梁萧认为。事实上，大量中国智能手机品牌都在亏损经营。但更可怕的是大量小品牌还在拼命追求规模，哪怕正在亏本。
中兴通讯如何安全度过阵痛期？曾学忠表示首先不会放弃500元以下的定制市场，在此基础上，做好中高端机型的打造，同时要做出更多的贴近消费者需求的产品。他表示，2014年中兴智能手机出货量目标是6000万，4G终端品种要占40%。
知乎终究还是太年轻了，碰到这种题目只会骂骂公司资本家冷血，然后告诫别人要好好提升自我价值。我就直白说了吧，这些答案，屁用都没有！
我来说点真话，我知道我说这些话会被喷，但我还是决定说点真话。逝者已逝，但活着的人必须明白事情的残酷真相，并想一些应对方法。
对于一个处在衰落期的行业，尤其是一个在快速爆发之后逐渐衰落的行业，只有一个词可以形容在这个行业里面的所有人：覆巢之下，焉有完卵。
很多人都知道我现在服务的是互联网企业，但其实我2014年时的KA是华为，正因为如此，我见证了通信行业最后的繁荣。那一年我在华为一共出了40个offer，了解行业的人都知道这是难以想象的，但这完全是当时的行业现状导致的：全行业只有中资企业在招聘，而华为是里面最大的一家。中资企业得益于国家去IOE政策和3G4G的改朝换代，再加上产品价格便宜技术也相对过关，2014-2015年基本可以说是风光无限。但当时以IBM/NOKIA/ERICSSON为首的外资企业已经在全世界范围内开始裁员了，而中国当时是裁员的重灾区。很多人加入华为不是因为喜欢华为，完全是因为没有别的地方可去。
可是到了2017年，所有通信行业都进入了寒冬模式。如今通信行业的利润已经比纸还薄，2014年1个项目产生的销售额现在需要5/6个项目顶着，原本以为5G到来可以续命一波，可是前两天我得到的内部信息是5G正式投入商用起码要到2021年。而与此同时，一个公司十几万人都在张着嘴等着吃饭啊！
当一个行业的人力供给大于人力需求的时候，是根本没有万全的解决方案的。要么牺牲老人，要么牺牲年轻人（冻结应届编制），而一个社会如果不给新人机会会变成什么样，你们自己看看日本就知道了。
实话实说中兴还是保全了最后的尊严的，离职的N+1补偿给了，股票也回购了，至于没有按照4块钱回购只有2块，这太正常了：一个公司盈利不好，股价也是会跌的啊，你买股票也得按市场价格来走，不能永远惦记着最高点。华为今年TUP分红的价格也比前两年低了不少啊，这是没办法的事情。
通信行业40岁之后难过早就不是什么新鲜事儿了，只不过是没出跳楼这么惨烈的事情大家根本不关注而已：我2014年和通信行业接触的时候，就有这么几个案例：
1、一个外资的中国Sales总监，被公司裁了（毕竟国内市场没的卖了销售也没留着的必要了），因为超过45岁华为也不要，没办法就失业了。先是自己开了个烤肉馆，结果天天招待自己兄弟，半年就把自己的烤肉馆吃倒闭了。然后又凑了点钱投资，也赔的血本无归。现在在家接送孩子上学，偶尔给别人做做行业顾问，收入不确定。幸亏房子买得早，贷款都还完了。
2、一个运营商的省级分公司负责人，被架空了所以想跳槽，给了个offer不满意，没去，自己出来创业，以为靠着自己人脉能有口饭吃，结果没搞起来。幸亏自己老婆手艺好，卖家里自制的小点心，开了个网店，有点收入，经常看他在朋友圈里发她老婆的店铺信息。（南方人自主创业还是能吃苦，这点真的佩服）
3、一个腾讯出来的总监，40岁左右，高薪去了华为呆了半年，因为企业文化等等各种原因又被干了出来，着急得天天睡不着觉问我咋办，我说“你有啥好担心的。”他说“我还有两套房子贷款要还呢，一个月就要还3万多”，我说“你卖一套把另一套贷款还上就行了”。
如果一个行业光景好，你哪怕在一家地方被不公平地对待了，你出去也能再找个地方工作。正是因为一个行业不行了，你才哪怕哀求都希望能留在公司，因为你知道你出去就没有别的地方可去，而你上有老下有小，才会绝望到走上绝路。
而且我也不同意“奉献青春”这种说法。谁也不是雷锋，你在一个公司工作，是因为这里给了你相对不错的待遇和发展空间，我从来没见过谁拿着5000块钱干着基础工作还能在通信行业里干一辈子的。事实上，10年前的通信就和今天的互联网一样，在当时可以说是如日中天。华为中兴势头迅猛的时候给员工发12个月的奖金，这不是胡乱来的。你一毕业拿着高于同龄大学生两三倍的工资，30出头就年薪百万，这钱不是白给的。多少华为中兴人30不到就买了房，这难道不是得利于行业本身么？不要说什么你们也加班熬夜，医生、警察、媒体行业，哪个年轻人没加班熬夜过？你不拼？你不拼，不仅40岁要被辞退，30岁还买不了房。
你们享受了行业上升期带来的各种红利，就要为行业下行期的阵痛做好准备。而这个世界上是根本没有一种行业是又能给你高于同龄人两三倍的起薪又能给快速上升空间公司氛围一团和气还能让你快乐工作到60岁的。
而你如果问我怎么解决这个问题，我实话实说：没有办法。
别听什么不断学习新知识，那套对30岁还可能有用，到了40岁，你再怎么学，竞争力也比不过25岁应届毕业生。你选择的行业就是一个快进快出的行业，这个特点是不会根据你本身的努力改变的。为什么互联网大厂那么多38岁以上的总监都自己出去创业了？你以为真的每个人都是“燕雀安知鸿鹄之志”？互联网创业成本比通信低，这是稍微作为缓冲垫的一点，但这个红利很快也要没有了。
所以，对于通信和互联网企业的人，我真的有这么几条建议：
1、认清现实。
很多人对于自己所处的行业是盲目乐观的，但现状是，通信行业在5G出来之前只会一年比一年艰难，5G出来之后会好一阵，但也到不了巅峰时期的状态了。而互联网的基础红利期也已经过去了，后面的竞争会越来越激烈的。
2、千万别让老婆赋闲在家，谨慎生二胎。
婚姻的一大作用是抵御风险，所以不要对婚姻进行自我阉割。有孩子了该让老人帮忙让老人帮忙，该请保姆请保姆，不要牺牲另一半的事业（至少是工作），否则这就意味着你把家庭所有的重担都扛到你自己身上，你想想你拿什么为你40岁之后4个老人+2个大人+孩子的生活负责。如果老婆赋闲，不要忘记交社保。而且我真的不理解为什么IT圈那么喜欢生二胎，坦白讲通信互联网很多都是穷孩子出身，你们的上一辈明明没什么家底，你们属于一旦没工作最容易被打垮的那一部分中产阶级，却偏偏要给自己加最多的压力。
3、尽早理财，谨慎投资。
很多人的现状是有工作的时候闷头工作根本不管理财的事儿，一没工作了一着急就开始胡乱投资，指望靠投资翻本，这是完全错误的，很多人的投资水平根本没到你们能把投资当作工作来做的地步，钱扔出去基本就是打水漂。相反，理财的观念才是应该尽早建立起来的，其实每一代都有一个除了工作之外发家致富的路径，90年的股市，00年的房子，10年的比特币，哪怕你没赶上最好的，买点茅台腾讯也是好的。腾讯很多人最后就是靠股票撑过中年危机的。这样的机会以后不会有这么多了，但是留心周围，总是会有机会的。如果要进行投资，最好把钱交给专业的机构，成功率会比你自己乱投资要高很多。
4、管理欲望
这点其实是很多人都没有意识到的。人很多时候绝望并不是因为走投无路，而是因为对未来的幻灭。其实不管你在哪个行业，这年头靠着工作实现财务自由都很难了。那些曾经发了奖金就换的豪车，大概率以后还是要还回去的。其实人这一生怎么过都是过，不是一定要有大房子开豪车把孩子送出国才算是完满的人生。
我知道在这个问题下说这些话会显得我冷血，但这些话我不说，10年后觉得幻灭绝望的人会更多。我宁愿你们现在骂我，以后遇到事情能多想一步早做准备，不要摔得太惨。