从任正非的这篇讲话中有个强烈的感觉：心不动，风奈我何？
冀勇庆/文
新旧年交汇之际，华为总裁任正非在干部大会上发表了重要讲话，其实只有一个核心，就是华为这种年营收已经达到385亿美元的传统电信设备巨头，如何应对互联网颠覆式创新的冲击。正好是在昨天，中欧商学院李善友(微博)老师也找我探讨了华为的相关问题。为此，老冀试着根据这篇讲话，为大家剖析一下华为这个巨人是如何看待互联网的。
（以下文字中，粗体字部分为任正非的讲话原文，正宋体部分为老冀的解读）
1. 当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”。
任正非说，华为是宝马，怎么才能超过新贵特斯拉？关键是要敢于投资，利用大公司的资源优势，从后赶上。
最典型的一次例子，就是2001年原华为副总裁李一男出走并创办港湾的事情。在VC的重金资助下，港湾抓住了数据通信的发展机遇，先是在边缘的网络接入设备上取得了突破，然后又直接进军华为核心的光网络市场。
港湾就是“特斯拉”，华为的应对策略就是“压强战术”，在短时间内集中了大量的研发和市场资源，利用自己强大的资源优势，在短短的3年时间里就干掉了港湾。
2. 要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。
在任正非的眼中，聚焦要比创新重要得多。任何一家公司，无论它的规模有多大，资源都不可能无限度的投入。不能说互联网来了，公司就把自己的主业丢掉，都像腾讯那样去做互联网服务了。
华为的定位非常清晰，只做“铁皮”，也就是给运营商提供用于网络传输的各种设备，而不是自己去参与网络运营。对于华为来说，互联网更多的就是一个工具，用它来提升公司内部的效率。
在此也想提醒一下那些义无反顾地杀入互联网运营的制造业、房地产、金融巨头们该醒醒了，你们的任务是利用互联网提升公司的运作效率，而不是舍弃主业去做副业！
3. 网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进？大家唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代还有这么多人来唱这种歌？在我们公司，眼前还有几千个核心骨干的团结，从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。
在任正非看来，互联网对于业务的冲击不是那么可怕，因为高速增长的数据流量必然会带来对网络设备的巨大需求，这些年华为已经成为腾讯、百度等互联网运营商的重要设备供应商。但是，互联网所带来的“财富效应”却可能会动摇华为的军心。
过去这些年，华为是依靠“全员持股的高激励政策+持续坚持的奋斗者文化”作为整个华为的“约束精神”的。如果越来越多的华为人离职投身互联网并依此暴富的话，15万人的华为就有可能失去约束。
如果华为本身就是一家上市公司，这个问题还比较好解决，可以通过真正的市场化激励“约束”住军心，不幸的是，华为并没有这种激励机制。就说到这里，大家可以自己体会。
4. 华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。
如何应对颠覆性创新，其实一直是个世界性的难题，要不然诺基亚、黑莓、北电这些声名赫赫的公司就不会轰然倒下。
通过成立华为研究院也就是“2012实验室”，华为开始研究更加长期的技术趋势。颠覆性技术出现了怎么办？以华为目前这种高度统一但是欠缺灵活性的组织结构和企业文化，如果真的出现了颠覆性技术，恐怕华为也是束手无策。
华为目前能做的，还是利用已有的延续性技术进行“微创新”，实现更大的商业价值。例如在无线设备上，华为开发出了适合人口稠密地区的分布式基站，帮助运营商节约了成本，也为华为打下西欧市场立下了汗马功劳。在大数据上，华为能做的一个是开发支持大数据的网络设备，另一个就是整合各种开源软件，给运营商提供一套大数据的解决方案。
5. 金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。
曾经当过军人的任正非在这里采用了大量的军事术语，也反映了华为市场策略的变迁。
过去华为自身的管理能力不足但是执行力超强，因此在做市场的时候倾向于采用自上而下的命令式决策，辅之以人海战术。例如，华为在海外打下的第一个“产粮区”俄罗斯市场，很大程度上就是任正非个人拍脑袋决策的结果。
为了打开一个市场，华为不惜配置比友商多几倍的人手——在做国内运营商的时候，上到运营商的集团总经理，下到市公司的技术员，华为都有专人负责；做欧洲市场的时候华为更是不惜代价，先后从国内派出了五拨人才攻下了这个制高点。
如今，华为开始面对如此多地域、多层次、多种类、多需求的客户，自身的组织结构也变得如此庞大和臃肿，老冀认为，如果华为再沿用过去那种集中命令式的决策，再依靠人海战术，恐怕也是难以为继了。
因此，当华为在中东北非采用“销售、产品、交付”人员一起靠近客户的“铁三角战术”并取得巨大成功之后，华为开始将其推广到全球市场。当然，这也需要华为彻底改革公司的决策机制和流程，建立完善的IT系统。
从任正非的这篇讲话中有个强烈的感觉：心不动，风奈我何？
对于传统行业的大公司来说，互联网并不是洪水猛兽，与其临渊羡鱼，不如退而结网。当互联网带着巨大的颠覆力量呼啸而来的时候，大公司们该怎么办？任正非给出了自己的选择：聚焦、持续不懈的努力奋斗、自我批判、组织再造。
（作者系《中国企业家》主笔、财经作家，微信公众号是【it-reporter】）
