定位之父杰克·特劳特逝世 马云 史玉柱 雷军 周鸿祎 茅忠群受影响

美国当地时间6月5日，全球知名营销学者、营销战略大师、“定位之父”杰克·特劳特（Jack Trout）在美国康涅迪克州格林威治的家中去世，享年82岁。特劳特先生的辞世是全球商业界的巨大损失，同时也是全球定位理论和实践领域的巨大损失，愿特劳特先生安息！

1969年，特劳特首次提出了“定位”（positioning）概念，意指「商业成功的关键，是在顾客心智中变得与众不同」。特劳特认为企业要想获得成功必须得在消费者心中建立一个「标签」并且将企业内部的所有资源围绕着此标签运营管理，创造出最佳的经营成果。当时，同质化开始弥漫西方市场，特劳特断言，商战不是产品之战，而是认知之战，竞争地点将不再是工厂，也不是市场，终极竞争战场一定在消费者心智里。

1963年，艾·里斯在美国纽约创办了Ries Cappiello Colwell公司。1968年，杰克·特劳特也加入了进来，此后该公司改名为Trout&Ries公司。1972年，艾·里斯与杰克·特劳特在《广告时代》杂志上发表的论文《定位新纪元》，标志着定位理论开始广泛进入到学界的视野当中。

1981年，杰克·特劳特与艾·里斯（AL Ries）合著的、首次系统阐述定位理论的著作《定位：争夺用户心智的战争》（Positioning: The Battle for Your Mind）问世，标志着定位理论的诞生，正式标志着他把定位理论从一个概念构建成为一个独立的学科体系。《广告时代》杂志曾将该书评选为“十大专业读物之首”。《财富》杂志于2009年将该书列为“史上百本最佳商业经典”榜单中的第一名。有“现代营销学之父”之称的菲利普·科特勒（Philip Kotler）则表示，定位理论是“最具革命性的营销观念”。2001年，全球最大市场营销协会之一的美国营销学会（American Marketing Association，AMA），开展了“有史以来对美国营销影响最大的观念”的评选活动。定位理论战胜了罗瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）的“USP理论”、大卫·奥格威（David Ogilvy）的“品牌形象理论”以及菲利普·科特勒的“营销管理理论”等重要理论，成功获得这一头衔。杰克·特劳特与艾·里斯先后合著有《商战》、《营销革命》、《22条商规》等著作。

特劳特和里斯先生在共事的26年生涯中，为定位理论的建立以及在全球的普及和实践奠定坚实基础。尽管此后两人分别成立了特劳特伙伴（Trout & Partners）和里斯伙伴咨询公司，但两位大师都将定位理论的发展和实践作为毕生事业，帮助全球企业建立起强大的品牌。特劳特伙伴，是当今世界上最为著名的营销咨询公司之一，总部设在美国康涅狄格州（Connecticut）的老格林威治（Old Greenwich）区，在14个国家设有分部。特劳特伙伴的全球专家网络，运用特劳特先生的理论为企业把脉咨询，同时也对这一理念进行发展，特劳特先生则对这个网络进行着监控和管理。特劳特伙伴服务的客户有：AT&T、IBM、汉堡王、美林、施乐、默克、莲花、爱立信、Repsol、惠普、宝洁、西南航空，和其他财富500强企业。更多营销解读：www.yangfenzi.com/tag/yingxiao

马云曾说如果看过《商战》（特劳特和里斯合著）一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无竞争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

奇虎360公司董事长周鸿祎在微博上发文缅怀称，“我是‘定位理论’的忠实信徒”，分众传媒创始人江南春则写到“感恩并铭记特劳特先生为这个社会创造的巨大价值和不朽人生”。

定位理论的本质是占领心智–企业营销的竞争是一场关乎客户心智的竞争，其终极战场不在工厂、也不在市场，而在于客户的大脑、客户的心智。它曾深深地影响了一大批世界五百强企业，比如IBM、可口可乐、通用、苹果、汉堡王、惠普、宝洁，还有中国的多加宝、香飘飘、东阿阿胶等等。

根据定位理论系列著作的描述，“定位”理论的概念，始于军事理论术语。《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（即竞争对手）确立最具优势的位置（position），而这正是定位理论要做的工作。

定位理论最重要的贡献在于，其在学界首次提出，企业营销的竞争是一场关乎客户心智的竞争，其终极战场不在工厂、也不在市场，而在于客户的大脑、客户的心智。为此，品牌不应该去创造某种新的、不同的事物，而是应该去结合客户心智中已经存在的认知，进而重组已存在的关联认知，实现品牌的定位。

自问世以来，定位理论在商界有过多次成功实践。

七喜通过定位为“不含咖啡因的汽水”，成为了全美排名第三的饮料品牌。曾经亏损81亿美元的IBM公司，通过重新定位为“集成电脑服务商”，走出了经营困境。美国西南航空公司，则通过定位为主打经济舱的“单一舱级”航空公司，成为了全美利润率最高的航空公司之一，并创造过比美国三大传统航空公司总和更高的市值。

近年来，随着定位理论的影响力逐步扩展至中国，一些中国企业家与投资者也在思考该理论对中国商界经营实践的意义。

奇虎360公司董事长周鸿祎曾表示，“如果有一些公司试图去把自己的产品线做得很宽广，我觉得他不是在跟你竞争，他是在跟定位理论在做斗争，它是在跟人们的智商做斗争”。今日资本总裁徐新则认为，初创企业要做细分品类中的第一，要占领用户心智，才能建立自身的竞争优势壁垒。

随着中国企业正愈发频繁地参与到全球市场的竞和，如何甄选最优的品牌定位，也将愈发成为中国企业值得深思的一个命题。从这个意义上说，杰克·特劳特及其与艾·里斯共同提出的定位理论，值得中国企业持续铭记与解读。

痛失巨擘，光辉永存——悼念定位大师杰克·特劳特先生

6月5日当天，美国最重要的商业杂志《广告时代》发文纪念特劳特先生，译文如下：

《定位》合作者之一杰克·特劳特逝世，享年82岁

《广告时代》2017年6月5日报道

杰克·特劳特，定位理论的创始人之一，为定位理论命名者，《定位》、《商战》等一系列营销领域最具影响力书籍的合著者之一，因肠癌不治，于6月5日周一在美国康涅狄格州格林尼治家中逝世，享年82岁。

《定位》一书出版于1981年，由特劳特先生与其一生在咨询领域中合作时间最长的合伙人艾·里斯先生共同撰写完成。从概念的诞生到理论体系的形成，整个过程超过十年之久。特劳特首次在1969年的文章中使用了“定位”一词，在这一概念的基础之上，形成了系列文章，并于1972年刊登在《广告时代》的专栏中。

特劳特指出：“定位的基本方法并不是创造新的、不同的东西，而在于发掘已经存在于心智中的认知，并利用这些认知重新建立关联。”定位的基本原理包括成为第一的重要性、创造新品类、为产品找一个强大、清晰、容易理解的品牌名。在《定位》之后，特劳特先生撰写或共同撰写出版了15本定位著作，在全球发表演讲、实践咨询。

从特劳特伙伴咨询的网站来看，特劳特在全球20个国家设有分支机构，为众多企业提供营销咨询，包括苹果、AT&T、IBM、宝洁和通用磨坊。特劳特在病重期间委任其中国合伙人邓德隆先生为特劳特伙伴的全球总裁。更多IBM解读：www.yangfenzi.com/tag/ibm

里斯先生说《定位》一书的总销量已经超过两百万册，仅在中国的销量就超过了四十万册。1994年，里斯先生与特劳特先生分开，并于自己的女儿劳拉·里斯成立了里斯咨询公司。中国已经成为特劳特伙伴和里斯咨询的最主要市场。里斯先生说，尽管这个理念诞生于美国，但如今看来，美国之外的市场对定位系列书籍和“定位”这个概念似乎有更好的理解。

1935年，特劳特先生出生在曼哈顿，家中有六个孩子，他是长子。在爱纳大学毕业之后，加入美国海军，成为一名领航员。

特劳特的职业生涯开始于通用电气的广告部。一位共同的朋友将特劳特推荐给里斯的公司，但由于当时里斯的广告公司并没有空缺的职位，因此又将特劳特推荐到了当时一家客户Uniroyal的广告部。在里斯公司有职位空缺出来的第一时间，特劳特加入了里斯公司，之后公司更名为特劳特-里斯公司，并开始了他们26年的共事历程。

“我们两个很不一样，”在被问及如何成功维系合伙关系时，里斯说道，“他性格外向，而我是个很内向的人。我们两人，总是一个有想法，另一个来挑剔。”

回忆起与特劳特共事的经历，里斯分享了一个有趣的故事。那是上世纪80年代早期，汉堡王的前任CEO Jeffrey Campbell向里斯索要一本亲笔签名书，并称这本书激发了汉堡王“火烤非油炸”的定位灵感。在听到这个消息后，特劳特对《全美餐饮新闻》的记者说“尽管汉堡王让智威汤逊给他们做广告，但他们请我们签书。”

“Campbell给我打来电话，问我说‘你的合伙人是这么对媒体说的吗？’”里斯说，“我当时非常尴尬，几乎想要钻到桌子底下去。但是Campbell又说，‘我觉得他有些想法，我想请你们作为我们的咨询顾问，’而且他们后来真的聘用了我们。”

特劳特先生与妻子Patricia Daley共同生活了60年，有六个孩子：蒂莫西·特劳特现居于纽约市，乔安妮·特劳特现居于康涅狄格州里弗赛德，南希·特劳特现居于康涅狄格州哈特福特，苏珊·特劳特现居于纽约市，克里斯汀·阿克顿现居于马里兰州安纳波利斯，彼得·特劳特现居于纽约州拉奇芒德镇。他有孙辈15人。（来源：界面）

就这4个字！让马云、周鸿祎、茅忠群成了特劳特的“中国信徒”

（来源：正和岛）

回顾

1972年，特劳特和他的合伙人里斯合写系列文章“定位时代来临”在美国权威营销传播类刊物《广告时代》连续刊登，“定位”观念从此进入人们的视野。

1981年，《定位》一书出版，一时洛阳纸贵。 “定位”理论也被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

作为全球最著名的战略大师之一，几十年间，特劳特和合伙人里斯出版了10多部著作，影响遍布全球。“定位”经典丛书系列不仅成为企业成功的重要行动指南，也是很多人进入商界和职场的第一本书。

因为特劳特，我们才第一次真正懂得战略与营销。至今已48年，定位理论及其实践已影响全球，成为新竞争时期商业成功的关键。自问世以来，定位理论在商界有过多次成功实践。AT&T、IBM、汉堡王、惠普、宝洁，和其他众多财富500强企业都是他的客户。

七喜通过定位为“不含咖啡因的汽水”，成为全美排名第三的饮料品牌。

曾经亏损81亿美元的IBM公司，通过重新定位为“集成电脑服务商”，走出了经营困境。

同样曾面临亏损窘境的宝马，于1975年通过定位在操控性与驾驶性方面，从诸多车企品牌中脱颖而出。

在被微软Excel逼入绝境后，软件厂商莲花公司把自身重新定位为“群组软件”公司，最终在新的领域内重获生机。

美国西南航空公司，则通过定位为主打经济舱的“单一舱级”航空公司，成为了全美利润率最高的航空公司之一，并创造过比美国三大传统航空公司总和更高的市值。

在中国，东阿阿胶、分众传媒、瓜子二手车等企业的成功，都有特劳特定位的巨大贡献。

根据定位理论，实施品牌延伸，长期来看将导致顾客心智认知混淆，模糊品牌认知，最终破坏品牌苦心培育的心智资源，使品牌贬值。以加多宝、香飘飘为例，进行说明。

案例一：香飘飘专注奶茶，卖出大市场

香飘飘于6月6日IPO顺利过会。如果没有当初的及时收缩、聚焦定位，香飘飘也许早就成了一家所谓的集团公司，把精力分散到 各种有利可图的项目上，最终走向平庸。

2004年香飘飘创始人蒋建琪尝试把街头的奶茶方便化、品牌化，新产品试制成功，取名为香飘飘。当年市场仅有香飘飘一家杯装奶茶，可谓是创举，很快便引爆了市场，占据了行业半壁江山。

2006年，市场变天。喜之郎旗下的优乐美、立顿旗下的立顿奶茶、大好大旗下的香约奶茶相继杀入杯装奶茶市场……一时间出现了几十家奶茶品牌。面对强劲的对手，真正的竞争开始了。

通过创造全新产品、开辟全新市场小获成功，香飘飘开始头脑发热进行多元化发展：一是投资3千万开始做欲替代方便面的方便年糕项目；二是开奶茶连锁店，进军餐饮业；三是进军房地产市场。奶茶店开了两家，生意还不错。还卖过花生，销售规模也到了3000多万元。

2007年至2009年间，香飘飘和对手们的价格战、渠道战、广告战、口水战等此起彼伏。精力严重被分散的蒋建琪偶遇特劳特的专家团队，邀请他们为香飘飘成功定位，放弃了自己的计划，停止了年糕、花生、房地产等与主攻业务之外的业务，专心聚焦奶茶。

定位理论在香飘飘展现出了威力。香飘飘奶茶销量从2008年的3亿多杯一下子跃升到2009年的7亿多杯，2010年又跃升到10亿多杯，一直到今天的12亿杯，广告词也从“绕地球一圈”，到“绕地球两圈”，再到“绕地球三圈”……

最新消息是，就在昨天（6月6日晚），根据证监会网站公告显示，香飘飘食品股份有限公司首发申请获通过。总结成功经验，战略定位最重要。如果没有当初的及时收缩、聚焦定位，香飘飘也许早就成了一家所谓的集团公司，把精力分散到各种有利可图的项目上，最终走向平庸。现在，香飘飘专心致志，主营业务为奶茶的研发、生产与销售，推动品类做大。

案例二：加多宝9年从1亿到200亿

加多宝凉茶是坚持实践定位并获得巨大成功的典型代表。特劳特中国公司总经理邓德隆先生一直以来担任加多宝的战略顾问，推动加多宝销售额从1亿飙升至200亿。

2002年之时的加多宝便面临着在消费者心智中混乱不清的病症，导致其销售额一直徘徊在1亿元的门槛，难有突破。“我们向外省客户介绍加多宝，大家第一反应是啤酒还是酱油？北方消费者认为凉茶是隔夜茶。”加多宝集团副总裁阳爱星回忆道。虽说凉茶在岭南地区有千年传统，但外地消费者对凉茶的认知基本是空白。更多加多宝解读：www.yangfenzi.com/tag/jiaduobao

面对发展困局，作为特劳特定位理论的忠实拥趸，邓德隆受邀为加多宝把脉诊断。邓德隆看过加多宝的广告片认为定位不准，“喝乌龙茶也健康，喝铁观音也健康，大家不知道你想表达的是什么，也不知凉茶为何物。”邓德隆给出的解决方案是：首先要明确凉茶的品类，即加多宝代表什么。

特劳特定位咨询团队对消费者的心智进行了全面研究后发现，“上火”是一个全国普遍性的中医概念，据此将加多宝定位为“预防上火的饮料”，这就为加多宝走出广东、走向全国彻底扫除了障碍。

至此，加多宝品牌定位水到渠成。首先明确加多宝凉茶是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；品牌定位——“预防上火的饮料”，其独特的价值在于——喝加多宝凉茶能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……

此后，加多宝凉茶在市场上一路高歌猛进，销售额呈现爆炸式增长。国家统计局最新发布的相关统计数据显示，加多宝获得“2012年度全国罐装饮料市场销量第一名”的称号，以无可争议的品牌实力连续六年蝉联“中国饮料第一罐”。

特劳特的另外2个成功案例还有东阿阿胶与方太。信海光：竞争、变化、危机之下，东阿阿胶如何十年间逆势生长

东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超过300亿。更多东阿阿胶解读：www.yangfenzi.com/tag/dongeejiao

方太：高端突围

中国厨电行业中的高端品牌曾一度是清一色的洋品牌。特劳特对方太提出如下建议：品牌定位，“方太，中国高端厨电专家与领导者”；品牌故事，“中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业”。高端定位战略让方太在于洋品牌的竞争中脱颖而出。
“定位理论”的中国信徒

特劳特的《定位》也深深影响了一批中国企业家。

阿里巴巴董事局主席马云在谈到定位时这样说：

对于定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无竞争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

奇虎360公司董事长周鸿祎曾表示：

如果有一些公司试图去把自己的产品线做得很宽广，我觉得他不是在跟你竞争，他是在跟定位理论在做斗争，它是在跟人们的智商做斗争。

他还推荐大家看看《定位》系列的书，讲企业如何建立品牌认知，写得非常浅显、非常容易读，认为这是他读过的所有管理书籍里读得最轻松的，全是短小的案例，也是他从创业到管理公司一直以来学以致用的一套规范。

今日资本总裁徐新则认为，初创企业要做细分品类中的第一，要占领用户心智，才能建立自身的竞争优势壁垒。

定位理论的本质：占领心智

根据定位理论系列著作的描述，“定位”理论的概念，始于军事理论术语。《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（即竞争对手）确立最具优势的位置，而这正是定位理论要做的工作。

定位理论最重要的贡献在于，其在学界首次提出，企业营销的竞争是一场关乎客户心智的竞争，其终极战场不在工厂、也不在市场，而在于客户的大脑、客户的心智。为此，品牌不应该去创造某种新的、不同的事物，而是应该去结合客户心智中已经存在的认知，进而重组已存在的关联认知，实现品牌的定位。

尤其在供给丰富的市场经济时代，产品同质化竞争愈演愈烈，消费者面临太多的选择，企业如何在激烈的突围而出？ “定位之父”杰克。特劳特在其著作《定位》中强调，“企业面临的挑战已不局限于满足或创造需求，而是要在消费者心智中构建差异化认知。”企业竞争的战场不在货架，也不在于促销季，更非广告公关战，而在于消费者的心智，在于消费者对品牌的认知，品牌创建于顾客心智之中。

一语蔽之就是：品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消费某个品类的首选。

目前，越来越多的中国企业，正日益深入地参与到全球市场竞争之中，对定位理论的持续思考与深入了解，或将为中国企业寻找领先之道提供借鉴。

虽然特劳特大师远去，但他的定位理论已在世界生根发芽，思想永存。

资料来源：
致敬杰克·特劳特：战略就是定位（哈佛商业评论）
大师辞世，经典永存 | 特劳特：经营者如何做定位？（商业周刊中文版）
定位之父杰克·特劳特辞世，多少人因为他，才真正懂得战略与营销（华章管理）
邓德隆深度剖析加多宝开启黄金时代四大成功战略节点（搜狐财经）
香飘飘如何用定位打败巨头（商业评论）

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霍超：史玉柱 、雷军是如何从定位理论中找到营销爆点的？

来源：接招（ID：itakethat）

杰克·特劳特在生前就已经对中国商业发展做过思考，在他2011年出版的封笔作《重新定位》中曾提到：

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已经使中国有了很大发展，但上升的劳动成本、环境问题、收入不平等以及对创新的劳动需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在客户的心智中建立品牌和认识，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

是的，在近年来创业氛围迅速升温的中国正契合在这样的环境中，在产品、科技没有革命性突破，赛道上挤满了模式相似的竞争对手时，找准「定位」树立差异化营销成为了至关重要的一点。

一、找准定位，挖掘核心用户

互联网时代，很多人对定位理论是否仍然能够适用提出了质疑。例如，有一种观点称，爆品才是最重要的，根本不需要定位。

其实在互联网时代，产品之所以成为爆品其实离不了企业在初期对产品的定位。以爆品频出的小米为例，其虽然不是特劳特咨询公司的用户，但作为创始人之一也是团队中最懂营销的「黎万强」必然深谙此道。

众所周知，小米在2011年推出的第一款手机后便大获成功。除了雷军站在了移动互联网的风口之上外，准确的产品、用户定位也不可或缺。48条小米生态链战地法则：看穿商业的本质、精准定义产品为王

小米当时提出的口号是「为发烧而生」，并且把价格定位在了适中的1999。这一策略一下击中了那些认为苹果、三星太贵，又瞧不起运营商千元机的人群。并且随着「发烧」这一形容「极客」的概念深入，用户并不会在其相对便宜的价格上产生「廉价感」，反而觉得产品很酷，很科技感。

可以说小米早期的用户大多都是工作在一线的码农，或是科技、互联网相关的从业者，正是依靠着精准的定位找到这一批核心用户后，小米才能在与「中华酷联」等老牌巨头的竞争者没有掉队，而且越做越大。跟多小米解读：www.yangfenzi.com/tag/xiaomi

二、当第一胜过当最好的

「当第一胜过当最好的」是迄今为止最有效的定位理念。——这句话源于艾·里斯和杰克·特劳特的著作《定位》一书。脑白金将自己定位为送礼首选，而不是保健品首选和改善睡眠首选，尽管它本身疗效就很好。

当年巨人大厦坍塌后，欠债2.5个亿的史玉柱急需一款产品翻身。但是当时保健品领域竞争对手繁多，各家主打疗效又有些雷同。在产品拉不开差距时，就需要在另一个维度找准定位，史玉柱把这个定位放在了送礼上。更多史玉柱解读：www.yangfenzi.com/tag/shiyuzhu

为什么要定位在送礼首选呢？史玉柱和自己团队在产品未上市之前，通过大量的走访调研，深入到消费群体中间，每天和消费者、老头老太太们聊天，发现他们自己内心是非常渴望这款产品的，但是他们不想自己买，想让自己的子女给自己买。于是史玉柱抓住这一突破口，打造出：「今年过节不收礼，收礼只收脑白金。」的广告词。

很快脑白金广告和产品很快像病毒一样席卷中国大江南北，也使得史玉柱成功翻身。

三、以小见大，重新定位竞争对手

特劳特层在《重新定位》一书中提到「每次重新定位都要以心智中的竞争为起点。重要的不是你做什么，而是你的竞争对手允许你做什么。」所以企业在「定位」自己之前，首先要了解自己的优势以及竞争对手的劣势。

在这方面，OPPO算是高手。在国产手机销量整体下滑时，OPPO手机却逆势而上成为市场上最大一匹黑马。这一切离不开OPPO对自己标签化的定位营销。更多OPPO解读：www.yangfenzi.com/tag/oppo

2015年时在智能手机整体产品没有大的突破时，OPPO在营销上嗅到一丝机会：首先是OPPO发现市面上由于智能机时代受限电池技术，待机时间通常不会太长。看到了竞争对手的劣势后，OPPO结合自身VOOC闪充的优势提出广告语「充电五分钟，通话两小时」，随着这句广告语的风靡，不仅让用户记住了OPPO的优势，也让竞争对手再提及快冲这个概念时难以留下印象。

在这之后，OPPO还通过将自己标签化「拍照手机」抢占了这个卖点。通过简洁深入的标签OPPO=拍照手机这个定位，其实也是在运用定位理论中的领导者定位的方法。keso：当你赞美步步高OPPO时你在赞美什么？

四、界定竞争、界定品类、树立优势

每个企业都要针对竞争建立优势位置，既有外部大市场的竞争，又有不同模式之间的竞争，还有同类模式不同企业之间的竞争。界定好竞争后，就要去分析各类竞争的性质，这是制订企业战略的基础。

不同于以上案例，瓜子二手车是特劳特咨询公司亲自经手的案例。2015年9月，赶集网旗下的O2O项目「赶集好车」，根据新的战略定位，正式更名为「瓜子」，并围绕「二手车直卖网」展开经营，开始打造品牌。

特劳特咨询公司先梳理了关于二手车的竞争中存在着的三个品类：传统线下交易，如4S店、车商、黄牛等；第二类，网上二手车交易的其他模式，如优信、平安好车等；第三类，相同模式的竞争，如人人车。

界定好品类后瓜子网想要代表整个品类，就必须胜出同类竞争，取得品类主导权。瓜子网最大的生意来源是线下二手车交易市场，它要去开创「直卖网」这个品类，所以瓜子没有采取压制封杀竞争的方式，而是加大资源和传播的投入，跑得更快，把对手甩开。

这就是瓜子网为什么要投入这么多广告资源的原因。瓜子的实践让大家看到了一个原理，那就是面对同类模式的竞争，我们必须及时压制或甩开，不能陷入竞争胶着的状态。但对于需要开创的新品类，我们也不能采用封杀的方式，因为如果封杀竞争，反而我们自己就做小了。

五、用颜色去做最简单的定位

其实色彩营销也属于定位营销的一部分，通过将产品思想与某一色彩串联并且广泛宣传可以将商品的思想传达给消费者，提高营销的效率，并减小营销成本。ofo与蚂蚁签约过程好事多磨，接下来将接入滴滴+宣布另一笔投资

在共享单车领域，色彩成为了各家不可分割的优势。较早入局的ofo选用了黄色为其车身的主色，除了拥有良好的辨识度外，还意味着更加年轻、积极。

并且在2017年5月17日，ofo宣布其品牌名称由「ofo共享单车」变为「ofo小黄车」。

ofo联合创始人张巳丁表示：「ofo小黄车这个名字是用户在日常使用中称呼我们的，正因如此，我们让ofo小黄车成为品牌的唯一标识，成为与用户建立连接和产生沟通的日常语言。」

改名「ofo小黄车」，让ofo比竞争对手更贴近用户，进一步加深了用户心中的品牌感知度和品牌印记。另一方面，「ofo小黄车」的品牌名称也与其强化的年轻、轻松有趣、有活力的品牌主张更契合。

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哈佛商业评论《致敬经典｜杰克·特劳特：战略就是定位》

2015年，HBR中文版曾独家专访了特劳特中国区合伙人邓德隆，邓德隆师从杰克·特劳特20余年，是特劳特最满意的弟子和合作者之一，采访中，邓德隆清晰地为我们梳理出了定位理论持续在实际应用中不断演化的整体脉络。让我们重温这篇文章，以纪念特劳特先生对营销的卓越贡献。

战略一词最早源于军事术语，意指“针对敌人确立优势位置”。以此为基础，美国定位之父杰克·特劳特于1969年创建了定位理论，该理论认为，企业只有两项任务：
在企业外部用户头脑中确立一个用以决胜的“位置”；
以这个“位置”为导向配置企业内部的所有资源并进行运营管理，创造出最佳的经营成果。

50多年来，随着全球化、信息化的演进，企业间的竞争强度越来越大，因而从军事中发展而出的定位理论的应用越来越广，效果也越来越明显。

比如，1980年代IBM的软硬件业务先后被各种专业级对手所分解，1993年亏损81亿美元。特劳特用定位理论帮助IBM确定了新的战略定位“集成电脑服务商”，并以此为战略核心，对IBM的组织运营体系进行改造，IBM终于走出困境，2001年实现净利润77亿美元。

再比如1990年代初，美国航空业竞争激烈，特劳特协助西南航空针对美联航空等大型航空公司的多舱级飞行，确立了西南航空“单一经济舱飞行”的定位，一举成功，从1997年起，该公司连续5年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。

特劳特中国公司案例中，加多宝是一个典型。2002年，加多宝为凉茶确立了“预防上火的饮料”定位，此后10年间，销售额从1亿元提升到了200亿元，目前增长态势良好。最近互联网界又杀出的一匹黑马，瓜子二手车直卖网也是特劳特中国的最新案例，瓜子二手车直卖网上线短短两个月的时间就后发制人，成为当下互联网界的一大热点。

随着时间推移，定位理论得到越来越广泛的重视。“现代营销学之父”美国西北大学凯洛格管理学院教授菲利普·科特勒说，企业所有的营销动作都要围绕定位展开；“竞争战略之父”哈佛商学院教授迈克尔·波特也表示，战略就是创造一种独特、有利的价值定位，并据此定位设计出不同的运营活动。

2015年9月22日，上海，HBR中文版独家专访了邓德隆，10余年来，邓德隆团队一直致力服务于本土成长型企业，我们将采访话题锁定于：定位理论在应用过程中的关键环节以及每个环节面临的核心挑战。

HBR中文版：如何用一句话说明定位理论？

邓德隆：定位就是针对竞争确立优势位置。如特劳特先生所说，定位就是战略。他之所以采用定位这个词来命名他发现的商业规律，是因为军事上战略一词的定义就是“针对敌人确立优势位置”，而这正是定位的功效。有了定位，企业在竞争中才有优势，才能生存和发展。

HBR中文版：定位理论经历了怎样的发展过程？

邓德隆：自1969年特劳特先生发现定位规律以来，就一直在不停地发展。从《定位》，到《新定位》，再到《重新定位》，总共已有了十几本专著，构建了一门完备的学科体系。

HBR中文版：随着竞争强度的增加，定位的重要性和难度在加大？

邓德隆：竞争强度越高的行业，定位的重要性就越大。在高竞争的行业，定位就是生存之道。没有定位，企业相比竞争对手就没有优势，就很难生存。更深入地看，定位就是一切，就是企业本身。理论上，企业除了自身的独特定位需要自己做之外，所有的经营活动都可以外包出去。从耐克到iPhone，都在往这个方向做，这个趋势只会愈演愈烈。

至于定位的难度，让企业自己做，确实比较难。我们作为专业工作者，就相对比较容易，因为我们有专业知识，有实践经验，还有客观性。

HBR中文版：进入21世纪以后，产品周期、创新周期、企业竞争优势周期都在快速缩短。

邓德隆：是的，如果仅从产品出发是没有蓝海了，一个创新出来，马上就会迅速普及甚至供应过剩，我们正陷入到一个全球性的新困局。惟一的应对之道，就是跳出产品思维，深入到顾客心智中去创建一个定位，因为顾客心智有很大的稳定性，可保障企业的长期发展。

特劳特先生跟踪研究过25个行业的领导品牌，经历了80年之后仍然有21个品牌保持了其行业领导地位，这就是定位理论中一条基本的规律：心智抗拒改变。产品、创新的生命周期的确越来越短，只有在顾客心智中创建一个定位才是惟一可持续的竞争优势，或者说是“深深的护城河”。

HBR中文版：心智是看不见、摸不着的，从市场时代到心智时代，如何进行科学界定？

邓德隆：哈佛大学著名的心理学家乔治·米勒已有科学的结论，就是著名的“七定律”。他发现人们的记忆与储存的极限是七，所以许多信息的组合都以七为极限，如世界七大奇迹，白雪公主与七个小矮人等。商业上的任何一个品类，顾客最多只能存储七个品牌。

当然，米勒的研究成果是几十年前的环境，随着信息的大爆炸，特劳特先生进一步发现，每个品类顾客心智只能存储两个品牌，这就是著名的二元法则。杰克·韦尔奇正是运用了这个二元法则，来改造通用电气，将不是数一数二的业务全部退出，从而获得巨大成功。

在移动互联网时代，竞争进一步加剧，甚至出现“只有第一，没有第二”的残酷局面，这也是并购风潮兴起的根本原因，优酷与土豆合并，携程收购艺龙，滴滴与快的合并等等。并购潮的根本力量，并不是众所周知的投资人的推动，而是顾客心智中“只有第一，没有第二”的心智规律在推动。

HBR中文版：那么从市场时代过渡到心智时代，企业经营需要做出怎样的关键改变？

邓德隆：当竞争重心从市场迁移到顾客心智的时候，顾客头脑里的定位——我称之为“心智资源”，成为了第一生产要素。企业通过定位去整合土地、资本、劳动力等其他要素，只有这样，要素组合才最有效率。

具体怎么做呢？首先要在顾客心智中针对竞争，确立优势位置，也就是定位。其次，将定位引入企业内部作为战略核心来配置所有资源，包括用定位来构建相应的组织运营系统，这是企业要做出的关键改变。然后是不断强化定位，只有把定位做强做大，企业才会强大。

HBR中文版：如何探测顾客心智呢？

邓德隆：首先要注意这不能靠传统的市场调查，试图用调查数据来证明一个没有发生的事情是不可能的。加多宝将凉茶定位为“预防上火的饮料”之前，所有的调查数据都显示北方人不喝凉茶。成功的定位都是针对竞争发展出来的优势位置，加多宝针对可口可乐，宝马针对奔驰，所以首先是确认竞争对手在顾客心智中占据了什么位置。最佳的定位，往往潜藏在竞争对手长处中的弱点之中。奔驰的长处是乘坐很舒适，在长处中就潜藏了“不便驾驶”的弱点。20世纪70年代，宝马正是针对奔驰这一长处中潜藏的弱点，确立自己的优势位置为“驾驶”，从此将“驾驶”定位不断深入、强化和扩大，进而从破产的边缘走出，成为一个辉煌的品牌。

HBR中文版：要想成功探测顾客心智，核心挑战是什么？

邓德隆：是观念的逆转。以往，企业总是习惯于由内而外地配置资源，现在需要企业由外而内——让外部顾客心智中的定位来决定企业内部的资源配置，这需要对既有观念和行为习惯做颠覆式的改变。这是全球都面临的巨大挑战，也是全球经济动力不足、问题丛生的最核心原因。

HBR中文版：探测之后，接下来要怎么做呢？

邓德隆：成功探测出一个可以占据的优势位置后，接下来就要去占据它，我们有个形象的说法叫 “在顾客心智中注册”。在工商局注册，企业获得了经营的合法性，但这只完成了一半，只有在顾客心智中注册，企业才真正获得了“合法性”，也就是存在的合理性。在心智中注册，并成为某个代名词，是企业的终极目标。产品是会过时的，可以淘汰的，但心智中拥有的一个定位、成为某个代名词却是长远的，永恒的。

HBR中文版：具体如何完成注册？

邓德隆：共有四步：第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手在顾客心智中占据的位置和强势是什么”；第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，以此确立自己的优势位置——定位；第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状，以支持定位获得顾客的认可；第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位及信任状植入顾客的心智。

HBR中文版：完成注册的核心挑战是什么？

邓德隆：首先是定位精准，其次是能否坚持。如果定位不准，无法引起顾客心智的认可和共鸣，或者与顾客心智中的已有认知相矛盾，顾客心智会拒绝接纳，也就无法完成注册。一个定位被众多顾客接纳并扎根，也需要时间和不断重复，尤其在信息爆炸的时代，这就需要企业坚持。

HBR中文版：您前面提到定位理论还有一本书叫《重新定位》，为什么要重新定位呢？

邓德隆：我前面说过定位一旦占据就是永恒的，但要做大定位，不是一劳永逸的。外部环境变化，当新的竞争对手出现时，就要重新定位。

比如2012年，加多宝打造了17年的强大品牌，一夜之间没有了，不得不启用加多宝这个企业名称作为新品牌。最大的挑战是，原有的定位会随着原来的品牌一起消失，加多宝这个新品牌没有定位。如果不重新定位，顾客没有理由不买一个超级大品牌，而买加多宝这个全新的品牌。加多宝根据产品、配方都没变的特点，将自己重新定位为“改了名字的凉茶领导者”，告诉顾客“还是原来的配方，还是熟悉的味道”。凭此重新定位，加多宝跃过惊险一跳，重返凉茶领导者地位。

HBR中文版：通过上述问答，我们基本理解了定位的原理以及应用方法。那么假设某企业引入定论理论不成功，你首先要给它什么建议？

邓德隆：扎实的运营管理是定位的前提，没有这个前提，定位不可能在顾客心智注册，更不可能进一步深化和做大。好比我们到了非洲，如果我告诉一家当地企业，你有一个定位机会，但后者还不懂怎么组织管理，没有建立科学的管理体系，那么定位再准确也是无能为力的。

HBR中文版：定位理论具有普适性吗？还是只适用于某些行业？

邓德隆：定位是企业客观存在的一种功能，其实每家企业，每个企业家都在做定位，只不过大多数企业家没有自觉意识到这一点，因而没有系统、科学地去做，所以常常做错。如果他们“觉悟”到自己的工作性质与责任的重大，能够自觉运用定位理论做指导，就有可能会减少很多错误和多余的动作，为企业省下宝贵的资源，全要素生产力将因此得到释放。

王圭 |文 李剑｜编辑 王圭是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿人。本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》2015年11月《专访特劳特中国区合伙人邓德隆：战略就是定位》

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