氧分子网获悉，隐迹江湖好多年的百度第一产品经理、贴吧之父俞军加盟滴滴出行，正式担任产品顾问。有消息称，滴滴出行此番邀请俞军出任顾问，主要是想借助俞军在产品方面的深刻洞察和影响力，帮助滴滴改善产品体验，并向更多的向俞军咨询。
左为俞军，右为滴滴CTO张博
滴滴快的自合并改名为滴滴出行后，目标是打造全球最大移动出行平台，并推出了快车、顺风车、代驾、巴士等多个产品。2016年5月滴滴出行董事长兼CEO程维在接受媒体专访时表示，和专车市场早期的补贴大战相比，滴滴现在把更多精力投入到技术的研发上，比如通过大数据和人工智能更多地去了解用户的需求，提升产品体验。而邀请俞军出任产品顾问，想必也是出此考虑。
俞军被称为百度第一产品经理，这一称号来源于其在百度期间所取得的成就。
2001年1月，李彦宏在中关村创立了百度，之后，俞军向百度递交了一份简历，这份简历上这样写道：本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域（无论天南海北，刀山火海），不计较职位（无论高低贵贱一线二线，与搜索相关即可），不计较薪水（可维持个人当地衣食住行即是底线），不计较工作强度（反正已习惯了每日14小时工作制）。
这位网名叫“搜索引擎9238”的人在百度创立的当年如愿加入，并凭借此后多年的出色工作赢得了“百度贴吧之父”的称号。
在百度期间，俞军历任搜索引擎产品市场部产品经理、产品总监、首席产品架构师等职务，2006年12月出任百度产品副总裁，是中国最早的搜索引擎研究和推广者之一，是百度产品设计的核心和领袖。百度贴吧、百度知道等百度系明星产品，都与俞军密不可分。
2009年4月1日，俞军向百度递交辞呈，同年6月底，这位在产品上有着丰富经验和敏锐嗅觉的百度元老发出内部邮件，对外宣布了自己离开百度的决定，并表示：感谢百度早期员工对自己的帮助，“搜索引擎曾经占用了太多本该属于家庭的时间，感谢家人的背后付出”。
2009年6月30日，俞军正式离开百度后，有消息称他陆续去了大厨网、淘宝，而今又加入了滴滴，担任顾问。
氧分子网曾刊登百度出走的高官们一文：
俞军被认为是百度早期产品精神的重要支撑，2016年1月，百度曝出病种吧被卖事件，俞军曾在朋友圈发声称，“你们怀念我，我怀念 Google。如果外部压力不够，我回百度也是独木难支。百度的核心问题首先是价值观，然后是激励机制。”含蓄表达了对百度卖吧事件有不满情绪的同时，也间接为其当年离开百度掀起一角真相。
对于久久在江湖没有声音的俞军，不少网友还是很怀念百度俞军时代的。
@艾平-DD-调调：就滴滴出行那脑残服务态度，早晚也是离开。。。
GoodbyeMee：他应该挺开心09年就离开了
某杭：俞军几年前就离开百度了，俞军时代的贴吧还是不错的
年轻人不懂规矩：俞军是我敬重的唯一一位百度系元老。
前百度第一产品经理俞军十二条产品军规（PM12条）
1、PM首先是用户。
2、站在用户角度看待问题。
3、用户体验是一个完整的过程。
4、追求效果，不做没用的东西。
5、发现需求，而不是创造需求。
6、决定不做什么，往往比决定做什么更重要。
7、用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
8、关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。
9、给用户稳定的体验预期。
10、如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的。
11、把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。
12、不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。
俞军当年的求职简历
俞军，搜索引擎9238，男，26岁，上海籍，同济大学化学系五年制，览群书，多游历。
1997年7月起在一个国营单位筹备进口生产项目。
1999年4月起在一个代理公司销售进口化工原料兼报关跟单。
2000年1月起在一个垂直网络公司做分析仪器资料采编。
2000年7月起去一个网络公司应聘搜索引擎产品经理，却被派去做数据库策划，9月起任数据中心经理。
长期想踏入搜索引擎业，无奈欲投无门，心下甚急，故有此文。
如有公司想做最好的中文搜索，诚意乞一参与机会。
本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域（无论天南海北，刀山火海），不计较职位（无论高低贵贱一线二线，与搜索相关即可），不计较薪水（可维持个人当地衣食住行即是底线），不计较工作强度（反正已习惯了每日14小时工作制）。
网友对这份简历的评价：
codedump：从这个简历里我看到的是他对搜索的强烈热爱，或者这就是他的“初心”吧——与钱与利没有直接的关系，只是简单想把这叫事情做好。
麦田 ：这份简历在业界一直广为流传，似乎是”神作“；但我觉得这其实很正常，热爱互联网的人，都会这样。以打工心态做事的人，做任何行业，在事业方面都不太可能有大的成功。当然，他们的生活可能会过得很好。
春泥村雨：俞军简历的启发可以概括为以下几点：1、成功者都是偏执狂；2、追随内心的选择，做自己喜欢做的事；3、认准了，就去做，不跟风，不动摇，专注如一。
司光宙：选好方向很重要 —俞军慧眼识珠选择了搜索方向。对事业内心的热爱 – –热爱可以克服一切困难。执着的追求，俞军不仅仅是写出了这些，更是做到了这些。 —说非常重要，执着的做比说更重要。破釜沉舟 —没有退路了，只能冲。
周双羡：1. 这是老板最喜欢的简历：埋头苦干，不求回报（不计较薪水、职位）；2. 这个是成功人士的真实写照：热爱自己所做的事情，全身心投入。
Xavier Huang：我觉得这份简历看到的是一个人的态度和行事风格，最大的启发就是，能做到简历里写的那样，必定能有一番作为。
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两条河流
很多人提起我在百度的时候，都会谈及搜索引擎和贴吧这两个产品。本次，我想与你聊聊自己做这两个产品的经历，以及当中总结出来的一些经验。
在我看来，互联网虽然是免费的，用户使用搜索引擎虽然不付出金钱，但也是有代价的，就是时间成本，所以让用户在最短的时间内获得最想要的东西就是最具性价比的服务。
做搜索引擎也是一项非常有危机感的事情，与后来兴起的社交产品不同，搜索引擎只是一个工具，用户切换成本非常低，只要几秒钟就可以了，而且搜索引擎是7× 24小时的服务。因此你必须要不断在用户体验上比别人好，大家才会坚持选择你。
其实，当两个搜索引擎在竞争用户时，就像两条河交汇，如果一条河流的水平面比另外一条河流的水平面高一厘米，那这股水流会不断流向另外一条河流，直到两条河流的水平面持平。同样的道理，如果你的搜索质量、用户体验能比别人好一点，其他搜索引擎的用户会不断流向你这边，要知道用户是每分每秒都在流动的。
我在百度做的另外一个经常被提起的产品就是贴吧。这个灵感来源于我搜索日志时，发现很多人都在搜索同一关键词，我想如果把这些有共同兴趣的人都聚在一起，就共同兴趣进行交流，岂不是能贡献更多网页上没有的信息。
由此，百度就创建了中文互联网历史上最大的BBS：任何用户可以就任何关键词创建贴吧，撰写相关信息，而其他人可以通过搜索引擎找到它们。从这个意义上而言，百度贴吧可以成为无穷多个 BBS。
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我的产品方法论
其实，当你做一个产品，投入的成本不是很高的时候，是不需要考虑商业行为的，你只需要考虑用户需求。另外，好的互联网产品盈利都是顺势而为的，不能强求，有了美誉度之后，用户会主动帮助你设计盈利模式的。
所以，在设计一款新产品时，产品经理们只需要回答三个问题：
1）、用户是不是真的有需要？
2）、该产品能不能对公司的核心业务起到加分效果？
3）、团队对这个产品的方向是否能驾驭？
我的重点不在于考察一个创意的流程有多复杂，而在于产品经理能否明确回答上述的三个问题。
产品的本质是让人的生活更美好，所有的东西都可以成为产品，甚至是一篇文章、一种理念、一个宗教…..给用户创造价值就是一切产品的本源。
但产品设计的本质是利益分配，所以你要掌握好各方利益的平衡，比如要让用户的净收益最大化。用户净收益=（新体验-旧体验）-切换成本，所以一个新的产品或产品升级，要尽可能提升新体验，尽可能将旧体验降为零，尽可能将切换成本降为零。
实际上，有时候用户需求会将很多产品经理带入误区，所以我们要从用户的反馈中区分什么是事实，什么是观点，也要从数据中看到需求的强烈程度。
这可以通过内部分享失败或成功案例加强学习，一个好的产品是基于每一个Case的分析，每一个Bug的掌握。我每设计一款产品，即使简单如用户界面，也会用大量的数据和事实去解释自己每一处设定的理由，这些论据来自于我对各种数据的长期监测和分析。
当然，你也要清楚产品生命周期的更迭总是从具有颠覆性的新技术开始的，但当一个产品无论怎么努力去改进，其对于用户体验的提高已经微乎其微了的话，那它的光芒与风头被另一个产品替代，也将是一种必然。
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带产品团队的心得
再聊聊我在组建和管理产品团队的一些经验，我将其总结为三点：
1）、在产品团队中，选对一个人，会大大提升团队的「战斗力」，而选错一个人，会给团队带来可能很严重的「伤害」。
我们在选人时，不会特别看重这个人的相关经验，所有人都是在一个起跑线上，至于今后的个人发展也和是否有相关工作经验无关，我们非常看重这个人是否真心投入到了这个领域当中，日后的可塑性有多强。
用有经验的人可能一时轻松，但如果他不能再跟着产品成长，将来你会更累；用有潜力的人，现在你可能要多付出一点来带他，可是将来他会加速成长，比你对产品的理解更深。
在选人这一点上，可以用四个字概括——以文取人。我们不看重简历上的背景，而是根据他写的产品分析看这个人对于产品和用户的感觉，这些感觉是从文字上可以感觉到的。
而产品的判断力是源于自己对于产品和用户的感觉积累，当你读过一千个或者更多的产品分析后，再读到一篇产品分析的时候就会一下子给这个分析打一个准确的分数。另外从产品分析里的方法运用上可以看出这个人发现问题和分析问题的逻辑能力。
「以文取人」之后，还要看这个人是否喜欢并能够投入的做这个工作当中，喜欢的投入，和没有感觉的投入呈现的效果完全是两码事。
比如，有些人开车，就是开车，把车作为一个工具把自己送到目的地，所以开了一辈子车，还是一样的开车。但是赛车手会琢磨怎样把车开的更好更快，所以也许赛车手开一个月的车，就已经比开一辈子车的人技术要好很多。总之，我们需要选的人，就是喜欢并愿意投入的人。
2）、选对人之后就要考虑如何用好他（她），培养他（她），不能浪费人才资源，首先一个大的原则就是要——充分授权，目标管理。
充分授权能够提高人的主观能动性，目标一定是大家协商后达成一致的结果。对于产品部门而言，和不同的产品团队合作，就会做出不同的东西，因此依赖于脑力劳动的工作，能动性是非常重要的。
另外就是要营造平等的工作氛围，有试错的心态，并能够不断总结。当团队的成员出现意见不一致的时候，要尽量在把控关键点前提下将「试错」的机会留给团队成员。因为如果这个成员的想法此次被证明是错的，那他（她）就会从「错」中学到最多的经验，从而尽快成长。如果领导的意见被证明是错的，那团队成员将没有机会获得「错事经验值」。
3）、「助理比经理更懂，经理比总监更懂」，越专注了解一件事情的人越有发言权，最差的方式就是向上分享，单线汇报。
真正需要做的是和自己的团队商量，得出什么样的结论，基于事实本身推出结论。需要培养个人持续否定自我的精神，而不是只顾着推销自己的观点，永远站在事实的一边，自己的结论会越来越正确。
对于做产品而言一般是一个团队的功劳。目前，整个社会太在意创意的原创性，创意虽然值得鼓励，但是整个团队的对产品完善升级不能否认。把创意唯一化，扼杀其他人的贡献及价值，是整个社会的毒瘤。
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我对用户体验的理解
我理解的用户体验，是让用户付出最小成本就能满足他的需求。用户体验无法用一个通用方法整体衡量，只能在理解产品全貌的前提下评测分解属性。下面，我仅结合自己在搜索领域的经验，分享一些对用户体验的理解：
1)、用户体验是一个完整的过程。
2004 年 Google 上市前夕，互联网女皇 MaryMeeker 访问中国路过百度，她说摩根斯坦利的同事们刚做过搜索引擎对比评测，评测结果是 Yahoo 最好。但奇怪的是，评测完之后，大家平时还是都用 Google。后来，百度联合创始人徐勇帮我要来了她们评测的样本，我一看就明白了，原来是这样呀：
她们选了十几个关键词，在 Google/Yahoo 等六七个搜索引擎中搜索，打印出所有搜索结果页放在一起对比，每人拿一把硬币，认为哪个搜索结果页更好就投一个硬币。最后 Yahoo 获胜。
为什么 Yahoo 会胜出？因为当时 Yahoo 使用的后台搜索引擎也是 Google，但自己对一些热门关键词做了人工优化，这样，Yahoo 的搜索结果不是跟 Google 一样，就是优于 Google。
为什么那些金融精英评测完后的日常生活工作中又都用 Google 了呢？因为这个貌似公正的用户体验评测是有问题的，所以用户体验不仅是搜索结果页的简单对比。
比如，桌上的打印页面一眼可看到全貌，而真实用户需要在一个电脑屏幕中浏览搜索结果页。用户如果在较低分辨率下浏览 Yahoo 搜索结果页，可能在越过大幅 Banner 广告和宽松设计后只看到一两条结果，而浏览 Google 搜索结果页，就能多看几条结果。
2）、用户体验因人而异。
每个用户的生活和知识背景不同，他们心中的搜索引擎定义都可以是不同的。比如，会有用户因为 Google 搜英文资料好用而离不开 Google，但也会有用户因为使用英文关键词在 Google 会搜出大堆英文页而弃用 Google，改用针对这点进行优化的百度。
比如，会有用户因为反感百度的竞价排名而改用 Google，但也会有用户因为 hao123 好用而默认长用百度。
总之，用户体验因人而异，公司能力也各有差异，即使某些方面的用户体验不如对手，依然可以扬长避短，在更多角度针对不同用户群针对性的改变用户体验。
3）、用户体验因时而变。
中国互联网早期（2000年以前）的网民数量和背景有限，网页数量和类型也有限，那时的主流搜索需求只能是找网站了，所以 Yahoo 和搜狐那样的大网址站，用户体验就不错了，获得了多数市场份额。
不过短短三四年后（2003年），网民数增长了近十倍（900 万～8000万），网页数更是增长了百倍（几百万到几亿）。十倍新增用户的背景广泛和需求广泛，百倍的新增网页内容也为满足广泛需求提供了可能性。搜索引擎不过是个中间商，当上游内容和下游用户都已大变样，当主流需求已从找网站变成网页搜索，搜索引擎的用户体验标准就已经改变。这就是用户体验因时而变。
因为这个网民数和网页数的增长是每天渐变的，Yahoo们就像温水煮青蛙一样没有及时发现危机。无论是国外的Yahoo还是国内的雅虎搜狐新浪，它们默认的搜索结果都长期是网站搜索，很晚才改成网页搜索。在没改过来前，他们的用户体验其实每一天都在下降的，这也是用户体验因时而变。
后来，网民数与网页数快速增加，在这个渐变过程中，用户的搜索引擎使用频率也在快速增长。早期的 Yahoo 搜狐新浪们自我定位是什么都有的综合门户，搜索引擎只是它们拥有的一个垂直频道。当用户的搜索引擎使用频率越来越高，独立搜索引擎的相对用户体验就越来越好。这也是用户体验因时而变。
早期的互联网用户主要是单向的获得网络内容，需要「上」网。但随着网民数增长，随着宽带普及，用户反哺给互联网的内容越来越多。互联网的定义也在变化，那些联网的个人电脑和电脑背后的用户与服务器们一起组成了互联网。
百度贴吧、百度知道等产品就是顺应互联网定义的变化，引导用户创造大量口语化的讨论和问答，满足用户关于冷僻内容、突发内容、问句搜索的需求。反过来，当用户这方面的搜索体验改善后，又会养成更多这样搜索的习惯。这是产品和用户互相适应又互相改变的过程，这也是用户体验因时而变。
进入移动时代，互联网的定义又已改变，人，物，服务和信息一起互联，搜索引擎的用户体验标准又将因时而变。
从2016年的上半年开始，百度最早的产品经理、百度前副总裁、滴滴出行产品负责人俞军就开始和三节课的公众号有了一些互动：留言、打赏频出，不断给我们带来惊喜。
到2016年10月，俞军老师说要来三节课和我们聊聊他最近的关于产品的一些思考，在接近3个小时的交流（主要是俞军老师在说，我们在听）中，俞军老师谈论了以下几个问题：
关于产品方法：用户价值，用户样本量，以及怀疑精神；
关于产品经理：工作内容，特征，自我训练，以及学习、思考及实践。
聊完的当天，我发了一条朋友圈——
100多个回复中，很多同学希望我们把这次交流写篇文章，大家一起来学习交流一下，于是我就有了要写一个“对话俞军谈产品”系列文章的想法。
我会将“对话俞军谈产品”的系列文章分为三篇来写：《俞军的产品军规：用户不是人，是需求的集合》、《产品经理的先天天赋和后天的爆发式成长》、《对俞军产品方法的反思和怀疑》，这三篇文章，我会分别从产品方法，产品经理的成长与培养，以及反思和怀疑来写。
今天是第一篇。
一、俞军的产品军规：从12条到3条
一坐下，俞军就开始说起了他的12条军规：“之前行业里流传说我有12条军规，后来我一直在想，12条还是多了，能不能再减少一些？”
让自己的方法论更简单是我感受到的他对军规做减法的第一动力，也是我目前感受到的他作为一个产品经理的思考源动力。
“能不能再减少一些，减到不能再减？”
“你也听一听，看看还能再减少哪些？”
“减少一些”给我的印象很深刻，俞军在从百度离开后，出国修养的一段时间内，不断在思考自己关于产品的方法。这次回到滴滴出行负责整体的产品和产品经理团队培养，更是希望把之前对产品的理解和思考，落地到滴滴的产品培养上。
后来又一个场合，我遇到了原来百度的产品元老边江，老边也刚刚听俞军聊了新的产品军规，并把它贴在办公室的黑板上，不断琢磨反思。“俞军让我给他想想，能不能再减少一些”，看来俞军在小圈子里都征求了意见，想力求更精炼自己的方法。
这12条产品规则在产品圈一直流传，应该说是说了很多“正确性”的话，今天看来，这成了产品设计的常识。但如果放到5年前，甚至10年前，恐怕还是相当超前的。
就我本人来说，我觉得每一条都是很多产品人要交学费之后才能学来的感悟。
对于原来的12条军规，边江在知乎的回答算是代表了俞军系产品人对军规的看法：
那新的军规有什么不一样的呢？简单来说，这次俞军将自己的方法概括为：
产品价值分析法：产品价值=(新体验-旧体验)-换用成本
用户样本量：用户即需求，用户是自然人的某一类需求，用户不是自然人，随着内外部场景变化会发生变化。
怀疑精神：自我迭代。
粗看这三条基本是没有任何逻辑关系的，细看更是没有逻辑关系。
事实上，前面的12条军规也没有强逻辑关系。更准确的说是一些产品设计的原则。
我们先每条解读一下，每一条的意思是什么？
1、产品价值分析法：用户价值=(新体验-旧体验)-换用成本
这里俞军用来评估一个产品的价值的算法，这是一种抽象的逻辑算法，没法做出特别具象的数字结论。
比如新体验是怎么评估的？新体验与旧体验的差值是多少？换用成本如何？这些都是无法客观清晰地衡量的。
虽然无法客观清晰衡量，但其认识论价值一点也不会缺失。
我们经常提到说，“这个产品没有价值”，或者“这个产品价值很高”，至于这个产品价值是如何体现的，我们很少提及。
俞军说，新体验可以无限大，这主要是通过创新来实现的。智能手机相对传统的功能手机，在体验的提升上实现了很大的突破。
旧体验在某些垂直领域也趋向于越来越小。随着市场更加垂直，分工越来越细致，每个垂直市场都有大量的旧体验可以被升级替代。
换用成本则有多方面的，比如货币、时间、体力、精神、认知、获得、使用等成本。认知成本在高频词产品中可以被摊薄。
用这个模型我们试着分析一下上门洗车和滴滴打车两个产品来看看是否能够得出一些结论：
上门洗车的产品价值
用户价值 = (上门洗车体验-洗车房洗车体验) – 换用上门洗车产生的成本
事实上，上门洗车的体验是否大于洗车房洗车的体验是个未知数，至少需要验证的结论，如果上门洗车体验小于洗车房洗车体验，那么产品价值就一定是负数。
在这个基础上，即使补贴烧钱，可能也很难把产品价值烧成正的。因为烧钱的核心是降低了换用成本。用补贴虽然可以降低换用成本，但如果（新体验-旧体验）是负数，那得补贴多少钱才能完成逆转呢？
同样是烧钱，滴滴打车是否也一样呢？
滴滴打车的产品价值
早期滴滴是从出租车切入的，它的产品价值可能是这样：
用户价值=(预约打车的体验-街上拦车的体验)-换用预约打车的成本
原则上说（不是确切的数据），预约打车因为节省了时间，提升了效率，不用在街头风吹日晒的等车，这个体验式要大于街上拦截巡游车的体验。
而当滴滴从出租车进入到快车和专车的时候，这个模型甚至变成了：
用户价值=(快速打到车的体验-很难打到车的体验)-换用预约打车的成本
这个括弧里的价值完全就是正向了，如果能够快速克服“换用成本”，那么产品价值将很快凸显。这也是滴滴发起红包大战、补贴大战的一个愿意吧？
当然，很多同学会说，滴滴对打车乘客的价值成立，但补贴很多都补给了司机，对司机的价值如何呢？滴滴对于出租车司机而言：
用户价值=(手机接预约单的体验-巡游揽活的体验)-换用预约打车软件的成本
对于司机来说，体验这个词不准确，核心是收益和效率，因为司机相对是理性人，出来开车还是为了赚钱，不是为了交互体验好不好。所以可以换为：
用户价值=(用滴滴赚钱的效率-巡游揽活赚钱的效率)-换用预约打车软件的成本
如果使用滴滴赚钱效率高于巡游揽活，那么这个补贴也是成立的。但早期司机可能感受不到，所以需要用强补贴来克服换用成本。后期再通过技术手段高效匹配订单的方式来提升司机的赚钱效率。
补贴是用来克服换用成本，而换用成本是逐步降低的，所以补贴也就逐步退出，但如果换用成本是0，产品价值还是负数，那这个产品天生就是不值得运营的吧？
虽然滴滴补贴的量比上门洗车更厉害，但其实滴滴的产品价值是正向的，补贴会让这个正向价值放大。
还是那句话，运营（补贴）是让产品价值最大化。俞军的这个模型完美验证了我在《产品的视角》一书里的论断。
对此，我问俞军，产品的用户价值和产品的商业价值有什么不一样吗？他给出了另一个公式：
商业价值=愿付价格属性-成本属性
也就是说，商业产品的核心是用户愿意付费的价格减去成本属性的差额。
我用这个来评估了一些O2O项目，感觉大部分O2O的愿付价格属性都不一定大于成本属性。比如上门美甲，上门剪头，上门拍照……
这些上门项目的成本都很高，用户愿付价格属性高的，只能是少部分用户。
所以这样的模式最后应该部分高净值客户的商业价值成立，年轻人、消费能力弱的人是不太成立的。
由此推断，用上门做饭的人、叫上门美甲的、上门洗车的、上门美容的人，也许都是同一群人吧？
2、用户样本量：用户即需求。用户是自然人的某一类需求，也可以说是有一类需求的自然人，但用户不是自然人。
俞军说这句话的时候，是这么说的：“大部分人都觉得用户就是人，其实用户不是人，不能简单的把用户比做成人”。
听到这里我吓了一跳。用户不是人，难道是神？！
后来又解释：用户就是需求！用户是自然人的某一类需求的集合。用户（需求）随着内外部场景的变化而变化。
对此我表示太高冷抽象，请给吃瓜群众解释下！
他说我不想太多解释，大概就是这样。我说那我用个案例来解释下吧？
俞军说，其实也不用太复杂的推演，不需要过多的形容。似乎俞军是不太喜欢过多的解读和形容词的，他更追求更接近最本质的描述。
但我还是要用个例子来描述一下，于是我们找了一个例子来讨论。
以微信为例
俞军说，微信有7亿用户吧，这些用户都是人吗？不是！这些用户其实都是特定场景下的特定需求。
很多人说，有了微信，其他的通信和社交产品都是没有机会了，俞军说这是不成立的。
微信只是解决了7亿个特定的需求集合。但知乎和微博月活也有2-3亿。你能说微信和知乎的用户不是一群人么？
其实在中国，所有的产品的用户都是微信用户的子集了，在自然人层面看。但如果从需求的集合来看，微信之外还有很多的通信和社交的需求存在。
以ofo为例
我表示豁然开朗状，但我觉得有个故事更加准确来描述这一条军规。
比如ofo共享单车的用户，其实真不是自然人。
ofo其实是接近了我在某个特定场景下快速到达的需求。用户未必是喜欢骑车的人，也不一定是追求健康生活或者有环保理念的自然人。他们只是出了地铁回家的时候，不想做三轮车，也不想步行走1.5公里而已，他们的需求在特定条件下表现为ofo的用户。
从这个角度来说，用户即需求这个提法和三节课之前说的“用户、场景、需求”确定产品定位的提法有很多相近的地方。我一直以来都反对把用户简单地理解为用户画像，即使有用户画像，也必须是从统计学、物理学衍生到心理学+场景化的理解用户。我们反对割裂地谈用户画像，也反对创造需求（需求先于产品而存在），我们提倡讨论产品的时候带入具体场景。
俞军是把三个要素合为一体，成为用户。因为对产品来说，用户是一个主要服务对象。
谈到这里，俞军提出产品经理要区分事实和推论，也需要区分用户和需求。事实是用户（自然人），推论则是用户=自然人的特定需求。
他说，推论有特定的属性，需求三个属性：用户价值、愿付价格和企业成本。也就是说需求不仅仅从用户角度出发，而是需要考虑用户价值、愿付价格和企业成本，所以需求是有商业价值属性的。
需求≈商业价值
这是对我有很强冲击力的一个观点，他其实是将用户需求和商业价值统一了。这对于产品操盘者来说，认知价值极高。
我常常认为需求就是用户的痛点，而且很多PM都认为需求=痛点。但俞军在这里其实提出，需求不是痛点，需求可能是痛点的某种商业化的价值表现，他包含了用户价值、愿付价格和企业成本。
举个极端例子：用户都想不吃饭而且活100年，这个痛点虽然存在，用户也许愿付成本很高，但在现有条件下实现这件事的企业成本极高（可能是无限高），所以它也就是一个痛点，而不能成其为“俞军概念里的需求”。
3、怀疑精神：自我迭代
产品经理必须具有怀疑精神，只有这样才能有自我迭代的能力。产品经理必须区分事实和推论。推论是具有确定性属性的。事实和推论其实都是值得怀疑的。
这一点，我自己有些感受可以延展地解读一下：批判是智慧的来源，反思是最好的获得智慧的方式。
俞军提到：“结论是结论，我是我！”也就是说，对于结论，我们要保持相对的独立性，即自己反思结论的正确性，也要允许别人对结论的怀疑。
对此，吃瓜群众表示同意！
俞军说，结论自带属性是确定性。所谓的属性，当然是有“是”或者“否”两个选项。也就是说，结论天然具有确定or不确定的属性，所以需要怀疑批判。而产品的设计则自带属性：可行性。也就是说，产品设计是有可能可行，也有可能是不可行的。
吃瓜群众表示：你说的都对！但能“保持人格和价值独立本来就属不易”。对于这些属性概念的提出，我理解就是反思和批判！我们不能完全接受结论，虽然是结论，但结论也是有确定性属性的，所以要时时刻刻保持怀疑和批判精神。
说起来容易，但做到太难。
对于事实的批判叫前提性批判，前提性批判超级有魅力，能让你看到那些默认为“存在即合理”的认知惯性。我们运动的时候，一直跑步减肥，跑到一定阶段效果就很弱了，那是因为我们的运动成了惯性，效率下降。思考也是一样，如果你形成了思维惯性，对事实没有怀疑精神，则思考进入惯性状态。
我认为，不断成长的核心除了怀疑之外，还有保持兴趣。
只有对很多事情保持兴趣的人，才能不断虚怀若谷。我最不喜欢的是，对知道的懒得说，对不知道的懒得学。对生活没有兴趣的人，对自己也失去了迭代能力。“愿你出走半生，归来仍是少年。”同样的，我也“愿你产品狗10年，放下电脑仍是少年！”
二、我的思考和总结
以上，就是俞军的3条新军规。
还记得我说它们看起来没有逻辑关系，但事实上每条之间都有很强的逻辑指代关系，耦合的很厉害。
推论一层接着一层，比如产品价值与商业价值中的藕断丝连的关系、用户即需求与需求具有的愿付价格和成本属性的关联性，都是在统一的认知体系下完成的。
我认为，粗看这是三条不相关的原则，但细细解读已经是一个认知的范式（Paradigm）。这个范式涵盖了产品的几个重要且核心的问题：价值判断、核心概念、思维方式。
在沟通现场，我希望用这些词去描述他的方法，俞军一直都很客气地拒绝，并且说这就是他的一些思考，谈不上那么复杂，也没必要进行包装。但事实上，对于高阶的产品人来说，判断产品价值、深入理解用户与需求的内核，不断突破自我固步自封的思维，实在是最重要的几件事了。
在这3条军规下，我自己是可以推演出很多有意思的推论。大家也不妨推论一下，如果有所收获可以留言告诉我们，大家分享。
遵循事实、做出合适的推论，并且不断的反思和怀疑你做出判断的前提，是我这次沟通的最大的收益。
当然，也一定要记得保持怀疑，不断自我迭代。俞军的方法有值得怀疑和反思的地方，也可以留言，毕竟我之后还会有一篇《俞军产品方法的怀疑与反思》呢。
我想，从12条变成3条，也是俞军的一次自我迭代！
本文作者后显慧（Luke），三节课的创始人兼CEO，资深产品经理，原百度搜索产品架构师，《产品的视角：从热闹到门道》一书作者。