自今年2月苏宁电器改名苏宁云商后，6月8日，苏宁正式宣布了双线（线上线下）同价战略。按照官方的说法，此次实施双线同价是苏宁多渠道融合的重要一步，标志着苏宁o2o模式的全面运行。苏宁认为自己的模式是O2O，和淘宝的C2C及京东的B2C呈三足鼎立之势；相对应的是，其前段时间经常提及的“沃尔玛+亚马逊”概念也开始让位O2O概念。
无疑，苏宁近年来的一系列措施是在其主营线下业务增速放缓的情况作出的，和网络零售的飞速发展相比，苏宁的线下业务显得相形见绌却无计可施。以2012年为例，中国网络购物市场有超过50%的增长，而同期苏宁的营业收入仅比2011年增长4.76%；如果不算线上部分，苏宁的线下业务是呈日益萎缩的趋势。苏宁知道网购是大趋势，但其不愿意放松占主导地位的线下业务；极力发展线上业务，但又无法阻挡资本市场对其未来进一步看衰；此次提出线上线下融合的O2O战略是个可以期待的方向，但目前O2O对苏宁来说还仅停留在概念阶段，不能解决苏宁目前面临的困境。
首先，苏宁现阶段给自己打上O2O标签更多的只是出于概念的目的。O2O可以是线上到线下，或线下到线上，两部分相互促进是要义。目前，苏宁刚刚完成了在后端打通线上和线下，能方便统一管理；但从消费者端来看，苏宁的线上平台苏宁易购和线下门店间并没有直接的联系，苏宁易购和普通的购物网站并无两样。线上和线下用户本来就有一定的区隔，加上供应商也会在产品区隔上做些文章，苏宁所谓的线上线下同价O2O就大打折扣。如上文所述，苏宁提出O2O，和淘宝C2C及京东B2C形成三足鼎立之势；上市公司需要提升股价和增强投资者的信心，获取这种概念和地位是现阶段苏宁真正的目的。
苏宁提出双线同价的O2O模式，其中一个很重要原因是要解决左右手互博的问题，按照官方说法是同时打破“网上低价”的神话。苏宁断臂求生，希望牺牲部分利益来保住占主体的线下业务；但即便自己真正实施双线同价，苏宁依然不可避免地要面临其它网络零售商的竞争；
当然，对厂家来说，苏宁目前在渠道上还保持着一定优势，但这并不能使其在商品售价上有多大优势，苏宁有固定的线下租金和人力等成本；京东和易迅等网络零售商的规模也已经相当大，它们往往和苏宁有同样的议价能力但成本上可调控的空间更大；而且，整体而言，网络零售商的效率可以做到比线下零售商要高，以亚马逊和百思买为例，2012年它们的营收分别为611亿美元和500亿美元，它们的员工人数分别是8.8万人和16.5万人；亚马逊的单人效率明显高于百思买，这是资本市场看高亚马逊和看衰百思买的原因。
和百思买一样，苏宁也是以家电和3C产品为主的线上线下双线零售商；和百思买一样，苏宁也面临增速放缓、被资本市场所看衰的困境。和百思买的线上体验不好一样，苏宁的线上平台苏宁易购虽然一直在努力，但用户体验也一直被人诟病不止。线下店逐渐沦为“展厅”，百思买和苏宁不约而同地探索线上线下结合的O2O模式；不同的是百思买逐渐把线下划归线上管理，苏宁则更加重视两者的平衡。前不久美国通过了电商征税法案后，亚马逊在一些州的销售税提高，百思买销售额受益有所增长，这就不难理解今年两会期间张近东提交电商征税提案的真实意图。
品途网认为，不管是线上还是线下，零售归根到底是效率的比拼，是用户体验的比拼；电商征税难以消除线上的相对优势，更何况京东、易迅等B2C早已经在征税的范围里面。苏宁的困难之处不在于线下部分弱，而是其线上部分不强，线上和线下因此难以形成一个相互促进的生态圈。核心技术外包、网站打开速度慢、营销推广水平低，苏宁易购的软实力和竞争对手还有很大的差距，仅靠粗放式地去扩大规模不能解决根本问题。而且，苏宁如果真要认真去做双线同价，短期内盈利将受到影响，届时将进一步拉低其股价和市值，这与其出发点相背离。
无论是“电商+店商+零售服务商”新云商战略，还是此次线上线下融合的O2O举措，苏宁对线上的重视逐步加深。品途网建议，现阶段苏宁完善线上的能力最为重要，技术、客服、支付、营销等薄弱环节都需要尽快解决。也只有建立了强大的线上能力后，苏宁的O2O才具有实际意义。庆幸的是，苏宁的对手京东没有美国的亚马逊那么强大，而苏宁似乎比百思买更有决心；尽管如此，真正留给苏宁的时间已经不多。
