为 HR 提供一套人力资源SaaS系统，独到之处在于革新性的产品理念以及变革人力资源传统模式的初心。产品重塑了人力资源管理流程，并通过大数据抽象并精确地刻画了四十多个管理场景，完整覆盖员工的入转调离、薪酬异动、社保变化、绩效奖金等经典需求场景，复杂多样的问题均可通过系统解决，从根上提升人事效能，这是就是百老汇成员常兴龙创业的方向，他常说：Now Or Never（机不可失，时不再来），2015年7月薪人薪事正式开启。
北京的春天最是阳光明媚，各种耀眼的建筑更是让人们忘记寒冬的凛冽。三月的这个清晨，在望京某写字楼里，穿着休闲得体的外套牛仔裤，常兴龙从会议室走出来，热情迎接我们，似乎可以让人一眼穿越到十几年前的夏天。但凡上进的男孩子二十出头的时候总会有那么一腔热血，有那么多抱负和想法， 2004年，常兴龙从天津大学本科毕业后毫不犹豫地选择了创业，当时在做SP的相关业务。两年的奋斗也取得了满意的成绩，但随着中国移动对于SP的二次确认政策，导致这次创业最终失败，但也为他赚得了人生的第一桶金。第一次创业，让常兴龙了解到互联网行业的真实状况，“学习和实践不能分离” 他说。
也许是不知足，也许是看到了新的方向，创业2年之后的常兴龙又回到天津大学，读起了计算机的研究生。2008年，即将研究生毕业的常兴龙恰逢互联网行业全面崛起。百度、腾讯、阿里、360等公司高速发展，还有许多互联网公司初露头角。通过校招机会，常兴龙加盟当时如日中天的百度，顺着互联网大潮，百度发展不断加速，常兴龙也在这里迅速成长起来，“进入百度应该是人生很大的一个转折”，常兴龙语重心长地说。有的人喜欢专心研究某一领域，最终成为行业专家；而有的人更希望去获取多维的能力，爱交流和分享，这样的人更适合做一名管理者。百度无线搜索核心工程师、百度移动互联网商务搜索组总负责人、百度无线凤巢工程构架设计及研发工作总负责人、人民搜索商务搜索创始人&总经理……是他第二次创业前的身份。更多HR解读：www.yangfenzi.com/tag/hr
有了这样的工作经历，常兴龙对自己有了越来越清晰的认知：“除了写代码之外，我很乐意去做一些分享，加入各种技术圈子、组织技术沙龙、写技术博客等，希望把自己锻炼成多方位、有想法的管理者。说到项目他回忆：所有事情其实就是点火、放大、燃起来的一个过程，因为种种原因，很多人也也许永远孵化中，比较幸运的是他做的事情都如愿以偿的燃了起来。
~ 曾在百度工作的旧照~
常兴龙清楚的记得在离开百度的那一年一个亿的KPI交差了四个亿，我想这对于普通人来说，都是值得在回忆录中大书特书的事情，但他也说在百度最大的积累却是对中小企业本身的了解以及百度渠道商的接入。“机会来临之前需要做两件事：一件事是铺垫，另一件事是决定。”所以在离职后的半年中，常兴龙一直在深入了解to B 的项目，一直想要改变点什么，脑海中不断有各种新想法冒出。
在接触过程中，有了解社保相关，招聘相关，一个偶然，让他回忆到在中小企业在薪资管理方面存在着很多痛点，比如一到月底忙着做工资，就无法开展其他任何业务；比如企业因缺少标准化软件而需要付出高昂的维护费，因此便决定从人力资源的薪酬方面入手，这一瞬间，常兴龙知道真正的创业才刚刚开始。
如何抓住企业痛点
‘’公司刚成立的时候，我只记得那些日子阳光特别明媚，安静的洒在几张办公桌上，人数也像一段延时摄影的加速，从几个到几十个陆陆续续地坐满整个公司。”不到一年，常兴龙和团队就拿下了7000家企业客户。“但是绝大部分都是小型企业。”
说到中小企业他也为我们总结出几点：
1、中小型企业对产品的专业度需求较低，所以拓展中小公司的规模确实比较快。但同时他们的付费意愿也较低。
2、付费习惯跟CM相关。
3、付费习惯次序首先要能开源再到节流最后才是内控终端。而大公司就不一样了。公司越大，定制化的需求就越高，付费的意愿也相对较高。
除此之外，常兴龙对新老企业也做了几点总结：以前都是老板先做出预算，再来考虑买人还是承包给代理公司，再执行工作；而现在则是数据说话，从而指导项目再进行拍板。这样在执行过程中就大量始，薪人薪事便开始拓展大中型企业市场。现已达到13000多家企业。其中也不乏天津广播电视台、百度、58到家等这样的明星企业用户。节省了人力物力提高了办事效率。所以，从去年6月份开
深谙推广套路的“老司机”
常兴龙深知互联网思路，而在获客方面也有自己的独到见解。他并没有派销售人员一家一家的上门拜访，而是根据观察用户在产生兴趣、注册、使用、反馈等各个阶段的情况，进行针对性的线上推广。定期发布有关人力资源行业干货，开展微课讲座，请资深的HR或者法律专家为用户讲授相关知识。通过这些方式，聚集了30万的HR用户和300个HR专家。并且将传统模式下3000多元的获客成本硬生生的降到了200元。常兴龙实践下来发现，关键还是看有没有找对人、推广策略是否与产品形态很好的结合。
“薪人薪事”在跟企业签合同之前，会有一个测试名额，HR可以免费申请一个员工的账号跑通所有功能流程，添加第二个时就提示上传企业执照，第三步就可以批量上传员工。这样一来的好处就是，企业三步下来基本就已认准了“薪人薪事”，相对来说，活跃度会大大提高，流失率也大大降低。
创业公司更需要“软素质”
面对这样一个从容和气的老板，我也真的好奇他的管理方式，常兴龙认为，对于创业公司来说，软素质员工的要求要远远大于硬素质员工的要求，硬素质毋庸置疑就是指的技术型人才，什么是软素质呢，常兴龙解释是指自驱力、沟通力、创新力三力合一的持续改变业务效率打造影响力的人才。而价值观是否一致直接导致了做事的理念是否符合整个团队的要求。
创业公司不需要只想做一个稳定、舒服的螺丝钉的人。只有那种哭着喊着要上进的人，才适合创业公司，或者说适合创业：创业公司能让愿意成长的人快速成长。这一点我也是深刻的能体会，他会让你变得更主动，更爱想，更珍惜。对于创业公司这个“穷小子”来说，没有那么多既上得厅堂又下得厨房，还舍得委身下嫁的“白富美”，学习来源和进步速度的性价比绝对大于岗位经验和专业基础。
公司多多少少都会遇到原有的团队员工成长的步伐跟不上公司发展的结构，这时候，就牵扯到创业公司空降职位的问题。创业公司引进外来人员是否允许带来原班人马，这关系到“空降兵”是否能够顺利地融入新的工作环境，很多空降兵担心自己驾驭不了复杂的企业生态，所以希望以“空降部队”的方式集体进驻企业，常兴龙觉得，是否需要“空降部队”的关键因素还是在人，这个人对于带领原班人马进驻公司的原因到底是工作需求还是个人的利益需求，说白了，就是人生价值观是否能一致。而相互磨合的难易程度取决于合作之前的信任感的程度。
常兴龙觉得，在创业公司这个小生态圈中，管理团队是成功的基石，他们要分享你的愿景，全力支持你向前冲。作为一个中层leader，能成为领头羊带领大家向前走的人，前提条件就是有足够的视野，懂得什么时间开启远光灯看到远方的千回百转，也知道什么时间开启近光灯看清脚下的路。而一个成功的领导者，如何使得身边的人在如沐春风般氛围下把事情给办掉，在于坦诚率真。“你希望别人怎么对你，你就怎么对别人。时间不用太长，坚持做半年就能感受到回馈的力量和爆棚的幸福感。”对于骨架型人才，他们和创业公司是一个互相促进的过程。
近两年，企业服务风口的序幕正式拉开，更多的资本和公司正在不断涌入这个万亿市场。反观发展更成熟的国外企业服务市场，不难看出，这场战争最后的胜利者无非是像薪人薪事这类专注产品和技术的企业。
最后，常兴龙也表示，百老汇就是个大家庭，在寂寞漫长的创业之旅中，遇到各种挫折肯定是难免的，但百老汇是绝对的支柱，简直就是背后的靠山，在创业团队中自己也找到了很多新的方向，摩擦出不同的火花，并祝福百老汇能越做越好。
百老汇“百英”人物报道针对百老汇的成员，无论你现在是创业、做投资、上班，还是在家休息，都可以成为我们的报道对象。我们会对大家进行面对面的采访，然后整理成文，最后集结成册，跟大家一起分享你在百度和百老汇的故事。
如果你希望被我们报道，请跟百老汇小秘书取得联系。同时，我们在百老汇同学中“征集”有过记者或文案经验的撰稿人，希望你能和我们一起完成这项看来很平常，但有可能伟大的事业。感兴趣的同学加百老汇小秘书微信（b20150910）也欢迎大家向我们提出宝贵意见。
2017年起我们将在内部开展各种活动，除了目前的采访写稿之外，还会进行企业与企业，人与人之间，十人左右的串门；创业者之间的私董会；大型的投融资对接活动；职业技能培训等。同时，百老汇为大家谋各种福利，建立了合作群如：诸葛找房群，51社保群，特价旅游群，海外投资群等，也欢迎更多企业跟我们进行深度的合作，为百老汇的同学们送福利。
·氧分子网（http://www.yangfenzi.com）综合整理报道
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聚财猫也完成融资了~
今天国内需要重点关注的公司有：快仓、Ucloud、热辣生活等，国外方面，可以重点关注的企业有：CloudVirga、网络安全公司Smyte 等。
今日国内外共有48起融资事件，分布在16个行业中。国内30个项目获得融资，国外18个项目获得融资。从行业角度来看，国内融资主要分布在企业服务领域（除生产制造外），为8起融资事件，占国内总融资笔数的26.7%；国外融资主要分布在金融和汽车交通领域，各为2起融资事件，共占国外总融资笔数的22.2%。
国内投融资精选
1. 快仓获得2亿元B轮融资
快仓专注于提供具有世界级水平的智能仓储解决方案，不仅集仓储机器人的研发、生产、销售、项目实施、管理、服务为一体，更注重于在智能仓储系统这个国内空白的领域进行深入研究及实际运行。近日，快仓获得2亿元B轮融资，投资方为软银中国和菜鸟网络。
2. Ucloud获得9.6亿元D轮投资
UCloud云计算隶属于上海优刻得信息科技有限公司，专注于基础架构云计算的产品研发与运营服务。公司日前宣布获得9.6亿元D轮投资，元禾控股和中金甲子等投资。
3. 快快租车获得战略融资
快快优车（前身为快快租车）是一个主打P2P共享经济模式的租车服务品牌，致力于让社会私家车闲置价值通过在平台出租变现，提供KKBot智能盒连接“车载诊断系统”OBD，为车主和租客提供强大的智能服务。近日，快快优车获得战略融资，投资方为Formax金融圈。
4. 上元信安获得3000万元A轮融资
上元信安是一家企业服务公司，为客户提供云数据分析、云网络防护、云终端防护的一体化安全解决方案。此外，对于公有云上的企业用户，上元也提供saas化的安全服务。近日，上元信安获得3000万元A轮融资，投资方为任子行公司。
5. 聚财猫完成1亿元A轮融资
聚财猫是一个P2P 理财平台，通过与第三方支付公司和平安保险公司合作，保证客户的理财资金不被盗用，业务主要覆盖不良资产、应收账款保理业务、汽车金融业务、房贷四大类资产。近日，聚财猫获得1亿元A轮融资，投资方为春晓资本。
6. 埃德斯完成天使轮融资
埃德斯是一家专注于生命科学与技术的临床转化及应用的企业，公司以干细胞技术为基础，不断推动再生医学及药物发现领域的发展与创新。主要为生命科学研究及临床应用提供专用的细胞培养系统，细胞分化系统以及人源细胞产品。近日，埃德斯完成天使轮融资。
7. 好大夫完成2亿美元新一轮融资
好大夫在线是一家综合的医疗健康服务网站，提供医疗信息查询、咨询、转诊、分享等各类服务，隶属于互动峰科技（北京）有限公司。近日，好大夫完成2亿美元新一轮融资，腾讯领投。
8. 睿悦信息Nibiru获得数千万元B+轮融资
睿悦信息Nibiru为全球开发者提供交互技术和软硬件产品方案、特效音视频技术等一站式系统服务。公司主导研发的Nibiru SDK体系通过交互SDK、VR SDK等核心技术建立起了贯穿软件、硬件、外设、游艺设备的上下游生态体系。近日，睿悦信息Nibiru获得数千万元B+轮融资，由国家中小企业发展基金领投，华博等多家基金跟投。
9. 优铺获得战略投资
优铺网是一家商业地产租售O2O平台，致力于整合商业地产全行业店铺销售和招商、选址从业人员作为众包经纪人，形成庞大的商铺销售众包和租赁众包渠道，帮助开发商和业主方实现盘活资产、保值增值的目标。近日，优铺获得战略融资，投资方为东方资产。
10. 热辣生活+麻小外卖获数千万元 A 轮融资
麻辣诱惑本身已发展十五年，有三十三家线下门店，平均每家店员工上百。但是作为堂食餐饮，模式过重，跑起来较慢。把食品线下门店“热辣生活”，以及麻辣小龙虾外卖“麻小外卖”这两个品牌组合成新公司，并接触资本市场，体现了创始人韩东借这两个品牌加速扩张的想法。
海外投融资精选
1. CloudVirga 获 1500 万美元 B 轮融资
CloudVirga 位于美国加州，2015年8月创立，试图通过数据和自动化工作流程来解决传统抵押贷款行业面临的流程混乱、成本高、透明度低、耗时长等问题，其产品主要是云计算智能抵押平台 iMP。iMP 为贷款者设计了一个易于掌握的抵押贷款工作流程，将许多传统的后台任务转移到了贷款流程的前端。服务模式是 B2B2C，平台会在线对用户的购买力进行评估，随后为用户提供合理的贷款方案，并帮助用户进行贷款。
2. Picnic获得10亿欧元B轮融资
Picnic是一家荷兰物流公司，主要业务是同城配送，公司配送人员有各自的配送路线并准时准点将货物送上门，因此消费者能清楚地知道自己的快递何时到达。近日，Picnic获得10亿欧元B轮融资，投资方为NPM Capital、De Hoge Dennen、Hoyberg和Finci。
3. Byju’s获得3000万美元新一轮融资
Byju’s是一款专为印度学龄儿童提供学习帮助的学习型应用，通过图表和影片的形式，由浅入深的为学生讲解知识的来龙去脉。近日，Byju’s获得3000万美元新一轮融资，投资方为Verlinvest和LAZADA。
5. Tula完成800万美元A轮融资
Tula是一家美国的电子商务公司，基于益生菌护肤技术，为消费者提供护肤产品。Tula 目前有22个SKU，其中包括清洁、抗老化、保湿等功能类别产品。近日，Tula获得800万美元A轮融资，投资方为Catterton。
6. Connecture获得1750万美元新一轮融资
Connecture是一家生活服务公司，主要业务是制造各类可将医疗保险计划、保险支付方和政府机构形成连接的SaaS产品，辅助人群挑选合适的医疗保险。近日，Connecture获得1750万美元新一轮融资，由Francisco Partners领投，Chrysalis Ventures跟投。
7. Tilak Healthcare获270万美元风险融资
Tilak Healthcare是一家法国医疗健康设备制造商，公司定位为标准医用游戏生态，通过电子游戏平台为慢性疾病提供筛选、监测和后续治疗解决方案。近日，Tilak Healthcare获得270万美元风险融资，投资方为iBionext Growth Fund。
8. Rooter获得种子轮融资
Rooter是一家印度的文化娱乐公司，致力于搭建在线平台，让用户在观看体育赛事的时候，进行实时互动。近日，Rooter获得种子轮融资，投资方为Intex Technologies。
9. Wrench获得400万美元A轮融资
Wrench是一家美国汽车服务公司，主要提供上门汽车维修服务，用户可以自主选择修理服务，也可以选择订购Wrench的定期维护服务。近日，Wrench获得400万美元A轮融资，由Madrona Venture Group 领投。
10. MasterClass完成3500万美元C轮融资
MasterClass是一个美国旧金山的在线教育平台，专注于吸引各个行业的专业人士及名人到平台上公开授课，平台按照每节课90美元的标准收费。近日，该公司完成3500万美元C轮融资，由IVP领投，Sam Lessin、GSV、NEA、Bloomberg Beta等参投。
11. Licious获得1000万美元B轮融资
Licious是一个印度的生鲜肉类配送平台，提供从采购、仓储到配送的点对点生鲜肉类配送服务。近日，Licious获得1000万美元B轮融资，投资方为Mayfield、Neoplux Technology Fund、Sistema Asia Fund、3one4 Capital。
12. Smyte获得400万美元风险投资
Smyte于2014年成立，是一家专注于网络安全的公司，涵盖领域以检测防御、安分监管为主，如提供抗决绝服务系统及管理、分类准入管理，可视化、用户自定义黑白名单等功能，同时其开发者平台也允许用户自行编写规则或者应用定制化机器学习模型来执行其个性化安全服务。
13. Benson Hill Biosystems获得2500万美元B轮融资
Benson Hill Biosystems是一家农业科技公司，招牌产品为云生物技术，集云计算、大数据分析和植物生物学为一体，能够帮助各大公司改良作物基因，不仅所需时间短，而且成本也相当低。由Lewis&Clark Ventures以及Prelude Ventures联合领投，Fall Line Capital、S2G Ventures，Alexandria、Cultivation、iSelect Fund、Mercury Fund、Missouri、Middleland和TechAccel参投。
14.Industrious收购PivotDesk
不同于WeWokr针对初创公司或者自由职业者，Industrious认为不仅是Facebook和Google需要好的办公环境，所以将主要目标定位在有较大体量且更传统公司，更多考虑30-60岁之间工作人员的需求。目前其产品可服务1-150人的独立办公，并有公共沙发，会议室及其他休闲空间。不同于WeWork更符合年轻程序员的现代风格，Industrious选择了更优质和保守的风格，并聚焦在客户服务和包容性。
邓康明的管理生涯起始于西安杨森，历任强生、达能、Oracle、微软等多家跨国公司的中国人力资源负责人，形成对战略人力资源工作的独特认知和特有风格；2004年加入阿里巴巴任职至2013年，历任集团首席人力官、集团资深副总裁，曾全面负责集团人力资源、中供直销团队，集团战略业务发展部、阿里学院等工作；2013年离职创业；2015年8月起担任阿里影业首席运营官（COO），全面负责法务、财务、人力资源、市场公关等公司管理事务以及公司的电商业务；2016年底再次离职创业。
邓康明现任众海投资创始合伙人、福道诚壹管理咨询公司董事长。本文根据邓康明在人大商学院首席人才官（CHO）高级管理课程“最佳管理实践沙龙”上的分享内容整理。
众所周知，做HR是很苦的。HR的工作，可以做得很大，也可以做得很小，主要看从哪出发。从远一点的角度看，有了业务的战略，才能形成组织的战略；有了组织的战略，才有人才的战略。很多HR只是落在了人这件事上，而这往往是事倍功半。所以，HR得有一个输入和输出的过程。对于HR来说，一个重要的输入就是战略。
组织发展周期图
HR要做的，是延长组织的生命周期
一个组织类似于一个人，是一个生命体，从出生到死亡，是一个自然的过程。每个HR都要面对这个过程，而优秀的HR会让这个过程持续地更久。不同行业的企业生命周期也不同，在高科技行业，技术的迭代超乎想象，周期会更短一点；大众消费品、医疗行业里，组织的生命周期会稍微长一点。无论如何，我们要做的是在这个过程中，让组织运转得更加健康、稳定。
一个组织的存在是为了什么？为什么人要团结起来？其实，组织本身是比较违反人性的，人最自然、最放松的状态是个体的状态，而一旦组织起来，人就会开始戴面具，很多人事的工作都是这样。但是个体的人，力量是不够的，所以经济的发展过程是不断把人联结起来，做更大的事。一旦把人组织起来，三人行必有我师，五人行必有人杰，七人行必有混蛋。不去谈论善恶，组织就是这样。所以，做组织的过程，在享受组织团结带来的更大利益的同时，也不得不面对组织中人性的变化。尤其是工业化时代带来的层级结构中，下级的薪水、晋升、利益由上级掌握，人为了各种利益会扭曲本来的状况。但是在所谓的互联网时代，其实能够让人有机会在回到人的本身的情况下，做到一些之前团结起来才能做到的事情。
一个商业组织中，人团结起来以后，会取得更大的经济利益。这个经济体本身会越来越大，绝大部分的公司最终都会发展成为一个giant，或者说托拉斯。我当年进阿里的时候，员工只有一千七百人，马云大部分都认识。现在可能已经有4万5千多人了，工号已经到了12万左右。但组织最后都会僵化掉，好的公司会存在得更长一点，死的时候姿势会更好一点。
能够长期生存的企业都是把初心做到极致
那些长期生存的公司其实都是非常简单的，使命、战略没有那么复杂，就是保持初心。比如我服务过的强生公司，它的原点是要解除人类的病痛。因此，一个有雄心的HR，在一个早期的组织里，要帮助公司有更高的品位。我们说，所有不赚钱的经济组织是流氓；但只为赚钱的经济组织是更大的流氓。商业的事情，最好要以公益的心态来看待。这不是说不赚钱，而是要有利他的想法。就算企业死的时候，别人能敬一个礼，墓志铭也能好看一点。
当然，商业组织必须赚钱，没有利润就走不下去。一个组织，从一个初心非常清晰的、小而灵活的结构出发，发展到组织庞大，这个过程走着走着就会迷失，变成一个机械化的组织，人性被扭曲，被经济利益和机会所驱动。这个过程里，怎么让组织在成长过程中还能保持初心，保持利他的想法，是HR战略的出发点。
很多人创业的时候，起点并不是那么清晰。但通常能够创业成功的人，在利他思想方面，是有潜意识的基因存在的。我2004年进阿里的时候，从没想过今天它会做到这么大。当时还有其他选择，但有两个因素促使我选择了阿里。第一个，马云面试我的时候，没有问我做过哪些HR的工作，而是一直在跟我聊金庸的武侠小说，聊对侠义精神的理解。其实武侠精神中除暴安良的理想，内核就是利他思想。这个面试让我感觉这个公司很特别。今天不管外界怎么评价马云，我知道他不是装出来的。他做事情的出发点，对公司的定位，肯定有很强大的利他的动因。第二点，马云给我两个选择，一是做HR，二是去阿里的中国事业部，学习做网站和业务的机会。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干，阿里还让我拿着工资去学习。我想，这公司是一家什么样的公司啊？这公司能活下去吗？但是，就是因为这两点，我在所有人都反对的情况下，选择了当年还很不起眼的阿里。
企业十年、二十年走下去，其实在最初一两年路开始的地方，已经有分别了。当时做阿里云，开始每年几亿美金的投入，都是亏钱的。大家都反对，马云说必须做。做阿里云的目的就是为了让中小企业不需自己养IT的人，不需要服务器和专业人员，存储跟计算有一个公用的平台来分担这些成本，它们只需要专注于自身擅长的地方。阿里的使命就是让天下没有难做的生意。从经济的角度看，每年投入这么多划算吗？今天看来，阿里市值的一部分就是当年几十亿的亏损带来的。但是当年没人知道会有今天的利益。
HR最终输出的是企业文化
说回HR。HR最终是要建立这个公司的文化。文化是什么？无论是做薪酬福利、奖励激励、招聘、选育、提拔、考核，是为了什么？最终就是为了给组织留下一些可以传承的东西，这些东西看不见摸不着，不是贴在墙上宣传的，而是组织中相互的默契。这种默契，让组织在成长过程中每一个重要决策点上都能避过一些坑，让文化能够传承到每一代不同的掌权人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成组织的默契，那就是一个失败的HR。前面说HR的输入是战略，那么HR的输出就是企业的文化。这种文化，能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低，能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。
如果我们退一步来看，在一个组织里，HR为什么存在？HR应不应该存在？我自己在阿里这十多年，每天都会问自己：如果我被马云炒了，如果我把HR团队解散了，这个公司有没有损失？损失是短期的还是长期的？是什么量级的？当你逼问自己这个问题的时候，所谓的HR的战略，就有了雏形、温度、情感和灵魂。HR要帮助组织建立、沉淀、传承的是什么？就是战略上所谓的使命、愿景、价值观，而商业模式、业务、产品是最表象的。今天，一个组织区别于另外一个组织的根本原因，抽丝剥茧地来看，就是前者；而只要前者得以保证，做什么都会成功。
以阿里为例，阿里的使命、愿景、价值观，是从来没动摇过的。使命，回答了组织为什么要存在？组织要解决什么问题？比如刚才讲的强生的使命，就是为了解除人类的病痛。文化的灵魂是从这儿来的，如果你的企业现在还没有使命或者不明确，要让它有；如果已经有了，就要让它传承下来。这是随着组织的成长，基本不会变的东西。而愿景，是衡量使命有没有达成的标准。阿里在相当一段时间里提出，要成为全球十大网站之一，然后建立电子商务生态链，成为数据分享的平台等等。HR建立的KPI就是帮助公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里，落到关键目标上。比如我04年进阿里，当时公司的主要目标是营收、人均效率和C2C的业务，我做的大部分工作就围绕着B2B和淘宝。HR要能够让使命、愿景这些软的东西，变成现实的目标。HR要明白战略分解跟组织建设之间的过程连接，就有机会在高层的决策中有一席之地。就人谈人，就组织谈组织，很难被那些业务部门所接受。所以要以终为始，来确定阶段性的重点。
基于使命和愿景，HR要因时因地、因状况采取不同策略
HR和公司的使命、愿景，组织要传承的东西以及传承的手段要匹配。阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。
马云当时是要做可以一代代生存下去的公司的，这决定了我们的人员选拔必须采用内部“洗脑”，要自主培养人才，大规模培训。招人是“宽进严出”，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。今天我们说什么马云的子弟兵，就是这么训练出来的。04-07年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰了。阿里现在3万5千人，有十几万的工号，就是这个原因。但那些经过高强度训练留下来的人，说被“洗脑”也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。
HR不只是要用激励、考核留住员工，而是要让员工与公司建立情感上的连接。这是说HR要去讨好员工，让他们高兴吗？不是。我手下的每一个员工，我都打过不及格的分数。分数直接跟工资奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。
我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。所以，组织必须经历从团伙再到团队的。如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕。这个组织迟早会逼近死亡的。所以做领导的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟钝刀子割肉一样，还撒点盐，就是不敢下这一刀。其实我打过不及格的人，他们“死亡”的概率会小很多；反而如果永远让他处在合格的场景之下，他“死亡”的概率会更大。所以，这其实就是在一个组织之中传承文化，因为文化的载体是干部。
领导为什么能成为领导？是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。所以，领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你，是你能让他的market value增加。史玉柱当年的巨人大厦倒了，资金链断裂。他的十几个兄弟，掏完自己的钱，又借亲戚朋友的钱给他，最后东山再起。好的领导就像一个好的组织，好的组织也一样。跟着好的领导，自己能变得更好一点。其实我们做人事工作就是这样，让团队由于你的存在比原来好了一点点，就是成功。我原来在阿里，好多人跟我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为你卖命。这听起来很江湖。其实做HR很需要关于人性本身的常识性的理解，遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。
回到刚才的例子，阿里后来有段时间停了所有外部请来的培训，开始让内部的人自己讲。所有的人，谁想晋升，谁先讲课，以此来促进干部培养、发掘人才、梯队建设。最好的领导首先是最好的老师，领导有一个很重要的职责就是反馈辅导。我相信，最好的学习方式就是去教。阿里坚持训练自己的子弟兵，自己培训，不从外边找人。
我讲这些案例，是想让大家知道，不要盲目相信那些最佳实践。HR要因时因地、因状况不同去采取不同策略。比如阿里07年以后上市，开始转型，我招人也就开始转型了。开始进一流学校，招最优秀的人才，走精英路线。从大进大出，到慢慢收缩，再到慢慢关门，进阿里变得非常难。
有时候我们纠结种桔子还是种芹菜？其实，桔子、芹菜都很好，但是你种的东西要适合自己的土壤。同样一块土壤，春天、夏天、秋天应该种什么，可能都不一样。所以HR是个手艺活儿，这个手艺活取决于：第一，对企业的初心和发展阶段的理解；第二，对人性的理解。
从团伙到团队，再到组织、生态
BAT之后，新的一代独角兽的公司，体量已经非常大了。其中一些比较火的，包括程维，滴滴的CEO；张一鸣，今日头条的创始人；王兴，美团的创始人。最近他们有一个内部交流和对话，都是关于组织内部的问题：
程维：我比较焦虑的都还是内部的事情。在我看来，外部的环境永远是有挑战的，但是内部团队不断成长才是应对挑战的关键。比如我们的团队非常快地扩张，我们可能也没有很好的体系去帮助他们融入，帮助他们知道目标，在他们碰到困难的时候有人去帮他们开导，给他们一些帮助，那这是我觉得一切的内因。如果团队好，一切的挑战都不是问题。
张一鸣：我跟程维差不多，也是内部的事情。外部的问题是结果，我比较关心人或者公司管理机制，公司内部系统。我主要还是要让团队健康。
王兴：我觉得外界市场还有很大空间的情况下，团队肯定是最核心的事情。
所以，不管在什么时代，即便是现在的互联网时代，组织问题仍然是一个决定性的问题。组织具有自己生长的规律和生态，不同阶段的组织面临的问题也不一样。
组织发展的历程是，从最早的团伙到团队，再到组织，到生态。不同的企业处于不同的阶段。团伙没有边界，有事大家一起干，这是早期创业公司最典型的状态。但是组织要成长，必定要走过一个有目标的过程，包括个人目标、组织目标再到组织使命。刚才说HR必须要懂战略，战略不是那么玄妙的东西，就是使命、愿景、价值观。组织一定会成长，在这个过程中，不要忘了最开始的价值观。
变革时代，不同的组织形态要“软”“硬”兼施
组织的增长是一个几何量级的增长。首先是团伙模式，野蛮生长时期，在50人以下，这是组织最有生命力的时期。组织要成长，必须要更多的人才能获得规模效益。50、100人之后，分工、沟通、协作的成本，就开始几何级数地复杂起来。一百人以下，最好用团伙作战的方式，决策就由拍脑袋决定，这时候拍脑袋的决定未必就比规章制度约束之下精打细算出来的来得不科学。HR此时不需要做那些体系性的东西。100人是一个比较模糊的门槛，100人以下的组织要做得尽量的“软”，不需要明确的岗位、薪酬，混沌运行；而100人以上的组织就要尽可能做得“硬”，这些条条框框要做起来。
一个组织如果有100人以上，就需要有人专门做人力资源的工作了，要考虑岗位职责、分工协作、决策机制、授权、财务权限、考核体系、流程等等，就会复杂起来。100人到500人之间，分层协作的流程和授权体系的建立，就需要HR发挥真正的作用，完成业务流程的梳理。业务流程就包括产品制造的过程和制造过程中的权责分工，比如制造行业，工厂经理下属领班、工段长，分别是什么责任，应该怎么管理、激励；销售跟工厂两端又应该怎么在激励的匹配上去解决差异问题。这个阶段HR不需要想太多，要专注在流程上，要帮助公司度过混沌无序期。
500人再往后，业务通常已经开始多元化了，有不同的业务线。1000以上到5000，通常都有事业部制了，HR需要在原有的整齐划一的母体之下，兼容并鼓励有跟母体完全不同的做法。比如说淘宝创立的时候，管理办法是另外一套体系。这时候要有一定的母体性的基础规范，文化架构、激励奖励、绩效管理、干部培养等框架，作为基础的运营规则和机构；但是要能容忍并且能推动母体之上生出新的东西，不要用母体的东西去框限他。就像淘宝，我们给淘宝开了和阿里完全不同的股权方式，在淘宝工作的人，股权相当于阿里的十几倍。因为不确定性和风险远大于阿里。再比如阿里影业，一个三、四百人的来自五湖四海的人组成的公司。我在阿里影业的时候，他们要做阿里集团干部考核的那一套东西。我说不能做，这个公司还没打过仗，连谁是干部都不知道，怎么做干部考核。5000人以上到10000、20000人，除非开始高度的跨界经营，否则就应该拆成更小的单元，小的事业部，允许在事业部里授权，允许和母体不一样。但是基本的使命、愿景、价值观，干部的基础标准，不能丢掉。
HR要做的，就两件事，怎么分配利益、怎么决定权力。组织小的时候不需要太多规范，大一点再去规范；再做大以后，反而又要拆小再来做。阿里做到很大的时候，我们把公司拆成35个事业部，淘宝、支付宝全部打散，就是为了回归到组织的最佳规模。今天讲互联网时代，无边界、无层级，其实优秀的组织往往在从小到大、再从大到小的规律中循环。在这个动态里，HR要根据不同的状况做不同的规划。这就是框架性和应用性之间要做的合理协调。
兵无常势，水无常形，一切为了战略
这是阿里的组织衍进图。做HR是兵无常势，水无常形的。架构从来都不完美，架构是不断发展变化的，但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。为什么要有架构？就是为了战略的落地，战略得以保障，才能完成组织保障与人才保障。架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。
架构调整了，没有人也不行。每年阿里会有几个重大的活动：第一是确定业务战略，马云带队，明确业务，比如电子商务、支付、物流等等。第二，业务完成以后，讨论组织战略，组织架构要怎么动，怎么切、合、并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院，有三五百人，一下就给切了，因为在战略上找不到可以定位的地方。那么队形变了，我的责任也变了。组织调整过程中，HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色。第三，组织结构调好了，接下来是人才战略。每年会有半个月左右时间的干部盘点，根据业务战略站好队，按照队形去打仗。所以，CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的。
互联网时代的人才策略——用人之长，限人之短
架构的调整是为了解决问题，而不是追求完美。有次我跟马云争论，我说这个人不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。
木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的，所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。
我在05、06年建立了人力资源的“政委体系”，一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了“政委”，“政委”的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法，是拆小法。比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行；那就把工作拆成两个，让两个人做。
组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。HR要本着这样的理念：第一，扬长避短；二，解决今天的问题，不求全责备。这样，你就会带出一票人来。HR如果有机会，尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里，晋升都是自己提的，不是领导提的。阿里鼓励所有的人，如果你认为自己可以晋升，你就举手；如果你够格，你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。
未来组织的演变——打破层级体系
互联网时代，是一个人人为主体的时代，每个人都有自由选择、接受和表达的权力。互联网时代的组织也是一样，85、90后需要自己做主，需要舞台。组织只需要把做主的权力交给他们，搭台让他们表演。我们的那些条条框框，已经过时了。我一直告诫60年代的人，别去考核80、90年代的人，他们会不屑。他们认为自己这个好，那个好，让他们自己考核自己就好了，觉得自己哪里好，说出来。互联网时代的个体更具有独立性和自主性，过去我们都是被分配、被要求、被考核的，现在，互联网把所有的东西都打破了。新的时代，得换一个思路。这个过程非常痛苦，也有很大风险；但你不尝试，组织和人员就会僵化。
变革时代的到来，一定会对组织原来的层级结构、树状结构、金字塔结构有巨大影响。互联网其实解决了我做HR以来一直很苦恼的问题——组织是反人性的，但是组织又必须存在；那么怎么在解放人性的同时，又能够获取组织的利益？互联网带来了一个非常好的工具。这个工具让信息的流通不再是纵向的自上而下，而变成了无时差、无限制的。互联网是普通老百姓的一个福音，可以让草根平民成为很牛的人，像马云、马化腾。
从组织的角度来看，80、90、00后，成长于这个年代。所以组织不需要再有层级，HR的职责就是搭一个生态和舞台。组织的形态要扁平化、自主化，因此，只有把结构拆得小一点，才能够控制风险。阿里的事业部下有很多小的自组织，聚划算就是阿里下面一个自组织一路做出来的。
在这个状况之下，传统的管理手段开始失去意义，打个不及格，没奖金他也无所谓。原来层级机构下，组织所赋予我们那一点点可怜的管理权力，都慢慢在失效。我们要做的只有调动大家的积极性，让他们自己动起来。08年左右，我在阿里造了一阵舆论，说想当总监、当副总裁的人，都是已经没有战斗力，自废武功的人。总监是我们中高层的干部，管人的，过去大家晋升就只有这一条路走。我就开始讲，那些资深研究员、专家是公司的标杆。造这个舆论就是为了解决层级的问题。我们有太多层级了，销售员、销售组长、销售经理、高级经理、销售副总、销售总监，从M1到M10，马云是M10，总监是M4。我把M3、M4这个层级尝试取消了一部分，把工资奖金、股票的预算向那些专业工程师倾斜。我们还有另外一套P6、P7、P8的专业路线，让想当官的人往这条线上走，给组织腾出空间，把层级减少一些。这是很辛苦的。
工业化时代固化的科层制架构，官僚、政治等等会加速组织的死亡，要全盘改变很难，但如果要让组织保持活力，一定要给这个硬性体系中加入软性因素，在原有体系下孵化新的机会，才能延长企业的生命。所以，基于在互联网信息时代生长的这一代人的特点，组织不是为了扁平而扁平，是因为时代在变化。如果层级体系在整个经济价值的创造链条中间没有额外的边际贡献，或者边际成本已经远远大于边际贡献，这样的层级就应该被取消。HR的架构调整，最终也是从经济学的角度去看待的，一定要效益最大化。
未来人才的发展趋势：专业性、流动性、插拔性
再来看这个时代人才供给的外在趋势，有两个趋势：一是小型化，注重单人人效；二是自由职业者、自组织增加。数据显示，有将近50%的人不选择就业。这是90后选择更加多元的体现，其实是社会文明的进步。经济发展，中产阶级越来越多，他们的下一代不用为生计发愁而被迫选择工作。同时，优秀人才能够获取更多自主的机会和空间。社会文明的重要表现就是人有越来越多的自由选择。组织也是一样，给个体更多的自由选择的权力，这个组织就越文明。
未来人才的特点有三个：一是专业性，“单点突破”，这个社会未来最有潜力的人才是专业化人才，那些有一技之长的人会有更多选择的机会。而且，专业化的培养是未来人才培养的重要趋势。二是流动性，人们拥有更多选择的机会，可能同时为几个雇主工作，不只为一家公司卖命；三是插拔性，基于一个行业的背景，人才可以有一个良好的循环“生态”。人才的专业化、流动化、插拔化，造成人才选、育、用、留的方式也会发生巨大的变化，不只是依靠面试考核评价出来的，在行业中的口碑如何，也成为重要的考量依据。
所谓的上下级、雇佣制的关系，也正在发生变化。做HR 的人要让组织适应这样的变化，就得先准备好内部的弹性。组织中个性化的差异会越来越大，激励、奖励就要因人而异、个性化，而不是用一个框架来套。传统的工业体制化的东西慢慢都会受到巨大的冲击。谁能准备好迎接这样的人才变化，谁的组织才能在同行中间有机会领先。而一旦有机会领先，别人是很难追上的。
最后说一下人才梯队的管理。阿里主要分三层体系：基层、中高层、高层。他们扮演的角色跟我要训练他们的素质都是有区别的。HR主要抓两头，一是抓住一线的干部，二是抓住最高层的几个干部，中间自然会分化。一线干部是排长、班长，跟客户直接接触，要盯死。抓前线是为了保障客户端，保障干部培养的来源是正确的、充分的。最高层的管理者是司令，制定方向战略，做平台、文化，滋养组织。那些中间的营长、团长，不用太操心。
我讲的不一定就是所有HR面临的情况，但是大家要明白其中的原理。所谓“兵无定势，水无常形”，要会守正出奇。不要试图复制任何一家的经验，守住正，但是要出奇制胜。
互动问答：
一、我一直很欣赏阿里的价值观。在一家创业公司，要怎么去建立企业文化和价值观？
邓康明：其实我也不知道。谈到企业文化价值观，首先老板一定要信。价值观一定是老板的阐述，不是HR来阐述。举个例子，04年进阿里，我做了一件事，把原来的“独孤九剑”改成了“六脉神剑”。其实不是我改的，是我召集干部大会，并把我们讨论的东西进行梳理，摘出重点，总结出三个方案，给马云看。而且“六脉神剑”最后是马云执笔的。HR的重要点是要抓住流程，促动产出。我进阿里的时候，阿里已经有“独孤九剑”了，马云相信这个。已经有输入了，我经过一定的流程，就会有新的产出。我不知道新的产出是什么，可能是“六脉神剑”，可能是其他的。但很多的一把手只是说说而已，所以HR要帮他判断，要会找时机。我是经过4个月，发现马云真的信这个东西，而且“独孤九剑”出现了问题，我才去做的。所以，HR一定要确定老板是相信价值观的，而不要只是自己想去做。如果老板没有这个意愿，HR再怎么拼命都是没有用的。而且不要贪多，要单点突破，抓住合适的时机。
二、我来自传统的装备制造业的国企，现在企业面临体制和机制的矛盾。我们没有互联网企业那种开放式的平台，现在80、90后有的想干就干，不想干就吊儿郎当，所以应该如何做80、90后的自激励？
邓康明：这确实是个很严肃的问题。基于体制和行业特色，我认为国家应该在制造业方面有一套职业训练体系。我也没有答案，只是在思考。国企的HR面临着这么一个没办法改变的供给状况，需求跟供给之间存在冲突。首先，选人的来源和办法，按照“二八理论”，总有符合你们需要的人，把他们招进来。在源头上如果不解决，招进来以后是很难解决的。第二，如果要回归制造业，职业教育要加强，这要从政策方面解决，或者企业可以自己培养。
三、现在很多新的企业，企业战略不确定，老板的成熟度和阅历也不够，这种情况下HR要怎么规划企业的战略？
邓康明：这个急不来的。HR要有相当大的对某些不确定的容忍度。市场、产品都在瞬息万变，只能在变化之中去捕捉一定的规律。其实，战略是苦熬出来的，是试错试出来的，是执行出来的，不是规划出来的。好的HR能够在试错中尽量地减低成本和代价。
四、我们的企业现在处于发展阶段，有一些子项目、分公司，我们也想把“政委”或者HRBP融入到团队里，怎么做才能达到您刚才说的高度？
邓康明：很多人问我阿里的“政委”怎么搞的，我主张大家不要学，也不用听。因为阿里当时处于一个不可复制的环境之下，第一代的阿里“政委”都是业务骨干，启动阿里“政委”那一刻，就已经做好准备了。这些人都有五年以上经验，在业务岗位上做得非常出色，才能调出来做“政委”。他们对于客户、产品、业务是熟悉的，而且有的就是他们自己打出来的；他们对阿里的文化、运作机制心里是有底的，尤其是我们的底线，比如不能请客户吃饭，送东西。再由这些第一代“政委”手把手带出HRBP的小“政委”，是这样传承下来的。阿里当时这么做也背负着很大的代价，当时还在存活期，做“政委”势必要牺牲一批业务骨干，那是基于一些特殊的原因。
所以，首先要问，有必要做“政委”吗？如果没有，就不要花那么大的代价了。如果真的有必要，有足够强大的原因做，那就值得调动业务骨干来做。千万不要做夹生饭，我看到很多做夹生饭的，直到把自己做死为止，所谓“不做不死”。